什么是供應商_需注意的事項
什么是供應商_需注意的事項
供應商是指直接向零售商提供商品及相應服務的企業(yè)及其分支機構、個體工商戶，包括制造商、經銷商和其他中介商，那么你對供應商了解多少呢?以下是由學習啦小編整理關于什么是供應商的內容，希望大家喜歡!
什么是供應商
《零售商供應商公平交易管理辦法》規(guī)定：供應商是指直接向零售商提供商品及相應服務的企業(yè)及其分支機構、個體工商戶，包括制造商、經銷商和其他中介商?；蚍Q為“廠商”，即供應商品的個人或法人。供應商可以是農民、生產基地、制造商、代理商、批發(fā)商(限一級)、進口商等，應避免太多中間環(huán)節(jié)的供應商。例如：二級批發(fā)商、經銷商、皮包公司(倒爺)、或親友所開的公司。
供應商的分類
供應商分類是對供應商系統(tǒng)管理的重要一部分。它決定著哪些供應商你想開展戰(zhàn)略合作關系，哪些你想增長生意，哪些是維持現(xiàn)狀，哪些是積極淘汰，哪些是身份未定。相應的，供應商可分為戰(zhàn)略供應商(Strategic Suppliers)、優(yōu)先供應商(Preferred Suppliers)、考察供應商(Provisional Suppliers)、消極淘汰(Exit Passive)、積極淘汰(Exit Active)和身份未定供應商(Undetermined)。當然，不同公司的分法和定義可能略有不同。
一般來講，交易型是指為數(shù)眾多，但交易金額較小的供應商;
戰(zhàn)略型供應商是指公司戰(zhàn)略發(fā)展所必需的少數(shù)幾家供應商;
大額型供應商指交易數(shù)額巨大，戰(zhàn)略意義一般的供應商。，
戰(zhàn)略供應商指那些對公司有戰(zhàn)略意義的供應商。例如他們提供技術復雜、生產周期長的產品，他們可能是唯一供應商。他們的存在對公司的存在至關重要。更換供應商的成本非常高，有些乃至不可能。對這類供應商應該著眼長遠，培養(yǎng)長期關系。
優(yōu)先供應商提供的產品或服務可在別的供應商處得到，但公司傾向于使用優(yōu)先供應商。這是與戰(zhàn)略供應商的根本區(qū)別。優(yōu)先供應商是基于供應商的總體績效，例如價格、質量、交貨、技術、服務、資產管理、流程管理和人員管理等。優(yōu)先供應商待遇是掙來的。例如機械加工件，有很多供應商都能做，但公司優(yōu)先選擇供應商A，把新生意給這個供應商，就是基于A的總體表現(xiàn)。
考察供應商一般是第一次提供產品或服務給公司，對其表現(xiàn)還不夠理解，于是給一年的期限來考察?？疾焱瓿?，要么升級為優(yōu)先供應商，要么降為淘汰供應商。當然，對于優(yōu)先供應商，如果其績效在某段時間下降，也可調為考察供應商，“留校察看”，給他們機會提高，然后要么升級，要么降級。
消極淘汰供應商不應該再得到新的產品。但公司也不積極把現(xiàn)有生意移走。隨著主產品完成生命周期，這樣的供應商就自然而然淘汰出局。對這種供應商要理智對待。如果績效還可以的話，不要破壞平衡。從供應商角度來說，產品已在生產，額外的投入不多，也樂得繼續(xù)支持你;從采購方來說，重新選擇供應商可能成本太高。這樣，雙方都認識到維持現(xiàn)狀最好。當然，有些情況下，產品有可能成為“雞肋”，供應商不怎么盈利(或不愿意繼續(xù)供貨)，采購方也不愿重新資格化新供應商。那么，供應商的力量就相對更大，給你的產品的重視度不足，績效可能不夠理想。這對采購方絕對是個挑戰(zhàn)。維持相對良好的關系就更重要。
積極淘汰供應商不但得不到新生意，連現(xiàn)有生意都得移走。這是供應商管理中最極端的例子。對這類供應商一定要防止“魚死網破”的情況。因為一旦供應商知道自己現(xiàn)有的生意要被移走，有可能采取極端措施，要么抬價，要么中止供貨，要么績效變得很差。所以，在扣動扳機之前，一定要確保你的另一個供貨渠道已經開通。
身份未定供應商的身份未定。在分析評價之后，要么升級為考察供應商，要么定義為消極淘汰或積極淘汰供應商。
供應商分類的另一目的是公司內部溝通。例如新生意都給戰(zhàn)略或優(yōu)先供應商，然后再考慮考察供應商，絕不能給淘汰供應商。這些都應成為書面政策，溝通給公司內各個部門。當然，在分類供應商時應該征求別的部門的意見。但一旦決定，整個公司就應執(zhí)行。再例如公司應該采用供應商清單(Approved Vendor List; AVL)上的供應商。而供應商清單則應基于供應商分類體系。當然，做為供應商管理部門，要確保各類供應商能達到公司期望。要不，內部客戶的合理期望沒法滿足，現(xiàn)有的供應商政策可能沒法被執(zhí)行。切記“要解決問題，不能光靠制定政策”。
供應商應注意問題
在報價相同及交貨承諾相同的情況下，應首先選擇那些企業(yè)形象好并有實力的供應商。如果這家供應商曾經給某些品牌企業(yè)提供過產品供應，并得到這些品牌企業(yè)的認可，則無疑應成為選擇時的最好參考。否則，就不應選擇該家供應商，比如，1992年大量南斯拉夫廉價轎車涌入美國，很多人在第一次聽到Yugo轎車的時候就購買了它，而那些購買Yugo轎車的人已經得不到任何服務了。對于這些購買轎車的人來說，如果當初能夠選擇一家已經有一定知名度并有實力的供應商，就能避免這樣的損失。
選擇一定的供應商
應避免選擇獨家供應商許多企業(yè)對某些重要材料過于依賴同一家供應商，這種情況導致供應商常常能左右采購價格，對采購方施加極大的壓力。這時采購方已落入供應商壟斷供貨的控制之中，企業(yè)只有惟一的一家供應商，此時，采購方處在進退兩難境地，因為更換供應商的轉換成本太高。對于采購商而言，要盡可能避免出現(xiàn)這種情況的發(fā)生。這就要求采購商在采購同種商品時，盡可能多選擇幾家供應商，最好選擇2~3家供應商。
避免缺乏科學的選擇方法
隨意性較強，我國許多企業(yè)的管理制度不完善，缺乏科學的選擇供應商的方法，致使在大多數(shù)項目選擇供應商時，更多的是參考供應商本身提供的各類書面文字材料和自我介紹，以及在市場上的口碑，或憑個人主觀臆想，選擇供應商參與競標，因而在選擇供應商時，人為因素比較大。另外，在選擇供應商的標準方面， 企業(yè)的選擇標準多集中在供應商的產品質量、價格、柔性、交貨準時陛、提前期和批量等方面，沒有形成一個全面的供應商綜合評價指標體系，不能對供應商作出全面、具體、客觀的評價。
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