目標(biāo)成本有哪些確認(rèn)方法
目標(biāo)成本是指企業(yè)在一定時期內(nèi)為保證目標(biāo)利潤實現(xiàn)，并作為合成中心全體職工奮斗目標(biāo)而設(shè)定的一種預(yù)計成本。以下是由學(xué)習(xí)啦小編整理的目標(biāo)成本的內(nèi)容，希望大家喜歡!
目標(biāo)成本的介紹
目標(biāo)成本是指企業(yè)在一定時期內(nèi)為保證目標(biāo)利潤實現(xiàn)，并作為合成中心全體職工奮斗目標(biāo)而設(shè)定的一種預(yù)計成本，它是成本預(yù)測與目標(biāo)管理方法相結(jié)合的產(chǎn)物。在這里引用“合成”概念，意在說明預(yù)算要經(jīng)多部門、眾多員工的追求。也就是將成本水平控制作為工作的目標(biāo)，目標(biāo)成本的表現(xiàn)形式很多，如計劃成本、標(biāo)準(zhǔn)成本或定額成本等，一般情況下要比實際成本更加合理和科學(xué)。
制訂目標(biāo)成本時，既要考慮本單位的設(shè)備條件，原材料的供應(yīng)情況，原設(shè)計的生產(chǎn)能力和職工的素質(zhì)及技術(shù)水平等，同時要重視企業(yè)的外部條件，例如，市場對本企業(yè)的產(chǎn)品的需求情況，國內(nèi)外對象的成本資料等等。目標(biāo)成本管理是企業(yè)目標(biāo)管理的重要組成部分，推行目標(biāo)成本管理可以促使企業(yè)加強(qiáng)成本核算，人人關(guān)心成本，更好地貫徹經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，對于激勵全體職工努力做好工作的積極性，促進(jìn)成本進(jìn)一步下降有重要意義。同時目標(biāo)成本也是進(jìn)行有效成本比較分析的一種尺度，查明產(chǎn)生成本差異的原因，并有利實行例外管理原則，將成本管理的重點放在重大脫離目標(biāo)成本的事項上。目標(biāo)成本管理的實施也能促使企業(yè)上下各級和部門和領(lǐng)導(dǎo)與職工之間的協(xié)調(diào)一致，相互配合，圍繞一個共同的目標(biāo)而努力的。
目標(biāo)成本存在問題
目前，各單位都知道把降成本作為工作的重中之重，亦有不少單位認(rèn)為他們的成本管理很到位，并且已為企業(yè)帶來效益。然而，縱觀公司的成本管理工作與國外企業(yè)相比還存在以下誤區(qū)：
第一，企業(yè)成本管理重點在表面和行政管理上，在一些容易被抓住和容易被“看見”的成本與費用上，如制造過程中原材料價格降低、行政管理中的辦公經(jīng)費、業(yè)務(wù)招待費、差旅費等，面對那些不易被抓住和不易被“看見”的成本降低，我們則很少考慮，如提高設(shè)備利用率、提高勞動生產(chǎn)效率、品質(zhì)等。且易將成本指標(biāo)完不成歸結(jié)為客觀因素(如原料價格)強(qiáng)調(diào)主觀很少。
第二，成本管理多為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)人員操心，成本控制在成本管理中占重要位置，職工只是為完成成本控制目標(biāo)而工作，缺乏主動性，呈現(xiàn)“自上而下”的成本管理形成。
第三，成本管理工作是“任務(wù)型、控制型”的，從領(lǐng)導(dǎo)層到職工都在為完成目標(biāo)成本而努力。而日本企業(yè)的成本管理是“效率型、管理型”的，除控制制造成本和各項費用支出以外，更注重加強(qiáng)對企業(yè)員工的培訓(xùn)，培養(yǎng)全面多能的企業(yè)員工，提高人的勞動效率。雖然我們已經(jīng)做了上些工作，但還很不夠。
第四，公司的設(shè)備陳舊老化與新設(shè)備閑置并存，一方面有希望利用政策不提或少折舊的方式來降低成本，這在上市公司運營規(guī)則中制度上不允許，而從投資理念上說，有投入就須進(jìn)行價值轉(zhuǎn)移到承載物——產(chǎn)品來看，運作成本已沉淀。要有這樣的思維，現(xiàn)在的投資將是未來的成本。另一方面在進(jìn)行大修理時并不考慮零部件的使用壽命，盲目更新，這使得產(chǎn)品的最終制造成本并沒有下降，但卻降低了企業(yè)的持續(xù)生存能力。
第五，未將成本管理目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)有效結(jié)合。目前公司在考核上，人為分離為二個考核單體，對比基礎(chǔ)不是經(jīng)營目標(biāo)，而是上年平均水平，存在落后性和不合適性。比較公司與西方發(fā)達(dá)國企業(yè)的作法，深感公司企業(yè)成本管理差距較大。
目標(biāo)成本確定方法
根據(jù)預(yù)測和企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)要求制定的，一定規(guī)劃期內(nèi)所要實現(xiàn)的成本水平。它是成本管理中一定時期內(nèi)的奮斗目標(biāo)，比已經(jīng)達(dá)到的實際成本要低，但又是經(jīng)過努力可以達(dá)到的。確定目標(biāo)成本的方法通常有：
?、龠x擇某一先進(jìn)成本作為目標(biāo)成本。它可以是國內(nèi)外同種產(chǎn)品的先進(jìn)成本，也可是本企業(yè)歷史最好的成本水平，還可以是按平均先進(jìn)水平制定的定額成本或標(biāo)準(zhǔn)成本。
?、诟鶕?jù)企業(yè)的歷史成本結(jié)合未來的成本降低措施和上級下達(dá)的成本降低任務(wù)進(jìn)行綜合測算確定。
?、巯戎贫繕?biāo)利潤，從產(chǎn)品銷售收入中減去目標(biāo)利潤，就是要努力實現(xiàn)的目標(biāo)成本。
目標(biāo)成本的發(fā)展意義
企業(yè)之間長期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系
在日本，像豐田這樣的大公司都與其下承包合作企業(yè)建立了一種獨特地長期合作關(guān)系，并同某些大公司組成自己的企業(yè)集團(tuán)，以交叉持股或下承包為紐帶的長期穩(wěn)固聯(lián)系使得日本公司的成本計劃專家堅信他們制定的目標(biāo)成本一定會實現(xiàn)。
如將目標(biāo)成本管理的范圍擴(kuò)展到原材物料的供應(yīng)商，利用自身信譽好付款及時的優(yōu)勢獲得低成本的資源。
如經(jīng)常召集合作企業(yè)能提出更多項降低原材料或零部件成本的建議，這已成為制定目標(biāo)成本的一個重要組成部分。
這些都是可以努力的。02年我們在塊煤供應(yīng)上的"逆向趨勢"，已充分體會到協(xié)作關(guān)系的份量。
投資和新產(chǎn)品開發(fā)的決策基礎(chǔ)
據(jù)我了解，歐美公司的成本核算是以全部產(chǎn)品的各種費用的分?jǐn)倿榛A(chǔ)的，并十分注重考察每種產(chǎn)品利潤率的高低，它們進(jìn)行成本管理所采取的經(jīng)營指標(biāo)不是雇員們能隨時掌握并能隨時作出改進(jìn)的直接指標(biāo)，而是在雇員們看來是高深莫測的投資收益率、銷售利潤率等雇員們無能為力的經(jīng)營指標(biāo)。這一點上看，管理思想出現(xiàn)與市場運行規(guī)律不符的靈活性。對于一家具有多種產(chǎn)品生產(chǎn)的化工企業(yè)，至關(guān)重要的顯然不是某一項產(chǎn)品是否盈利，而是公司所有全部產(chǎn)品它最終結(jié)果如何，像索尼及其日本公司的作法是根據(jù)各種產(chǎn)品在產(chǎn)品生命周期中所處的不同階段，或某項產(chǎn)品在嚴(yán)產(chǎn)品中所處的地位，公司要求有些產(chǎn)品獲得高額利潤，而另一些產(chǎn)品則可以只獲得微薄的利潤，甚至可以暫時虧本經(jīng)營。舉例來說:市場需要的產(chǎn)品，我們可能虧本生產(chǎn)，容量大小也決定了未來的取向，有邊際貢獻(xiàn)但虧損我們?nèi)绾翁幚?答案很簡單，那就是提高市場占有率來減少虧損。
只要認(rèn)為生產(chǎn)某種產(chǎn)品具有市場競爭意義，就應(yīng)毫不猶豫地生產(chǎn)這種產(chǎn)品，并盡一切努力去使該產(chǎn)品有利可圖，因為要十分清楚整個公司的經(jīng)營好壞并不取決于某一特定產(chǎn)品的盈虧狀況。
鼓勵經(jīng)理人員多在市場占有率上下工夫
通過市場份額的提高來降低生產(chǎn)成本，提高利潤總量。這并非是要改變?nèi)藗兊膬r值判斷，而是激勵經(jīng)營管理人員，工程技術(shù)人員和全體雇員實現(xiàn)自己的目標(biāo)，獲取更多的市場認(rèn)可。
開展成本層次規(guī)劃工作
可以看出，先要確定一個市場所允許或目標(biāo)利潤所需要的產(chǎn)品成本，再將這個可允許的成本所代表的競爭性成本壓力傳遞到產(chǎn)品開發(fā)與制造者身上。
"產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本規(guī)劃"環(huán)節(jié)就是促使產(chǎn)品的開發(fā)制造者朝著"許可成本"的目標(biāo)發(fā)揮創(chuàng)造力。
企業(yè)一旦確定了產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本，它不會將產(chǎn)品目標(biāo)成本分解到產(chǎn)品制造的各個環(huán)節(jié)，且部分地將成本壓力轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商身上，使供應(yīng)商與產(chǎn)品制造者一道向滿足顧客需求的目標(biāo)而共同努力。
擬定成本目標(biāo)的這三個環(huán)節(jié)之間，存在著一個反復(fù)循環(huán)的過程，在實施時間上也相互重疊的，且存在反復(fù)調(diào)整的關(guān)系。
我們現(xiàn)在在進(jìn)行的責(zé)任成本及運行考核辦法試圖是解決此問題。
因而，可以根據(jù)企業(yè)的組織架構(gòu)和成本形成的具體情況，選擇適當(dāng)?shù)姆椒▉矸纸饽繕?biāo)成本，主要是將財務(wù)成本按技術(shù)要素，加以展開，引入技術(shù)性信息源，是對傳統(tǒng)成本會計計算方式的一項重大突破。
將目標(biāo)成本與預(yù)算成本結(jié)合起來
1)改革對比前提或基礎(chǔ)，引進(jìn)對標(biāo)工作，找差距，增強(qiáng)政策的引導(dǎo)力度。
2)用價值量管理的思維來進(jìn)行反求工程(單位責(zé)任成本控制)。
3)按責(zé)任控制度來層層分解"層次成本"，達(dá)到組合成本水平的優(yōu)化及接近目標(biāo)成本。
4)倡導(dǎo)目標(biāo)利潤總量來倒逼成本，由該成本總量來調(diào)整各產(chǎn)品成本要素。
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