全球化戰(zhàn)略是指某些超級大國企圖稱霸世界的擴(kuò)張計劃，也指某些跨國企業(yè)試圖壟斷世界經(jīng)濟(jì)市場的戰(zhàn)略計劃。那么你對全球化戰(zhàn)略了解多少呢?以下是由學(xué)習(xí)啦小編整理關(guān)于什么是全球化戰(zhàn)略的內(nèi)容，希望大家喜歡!

　　全球化戰(zhàn)略的定義

　　指某些超級大國企圖稱霸世界的擴(kuò)張計劃。也指出某些跨國企業(yè)企圖壟斷世界經(jīng)濟(jì)市場的戰(zhàn)略計劃。

　　舉例說明

　　李世安在《1945年至1954年年間美國對臺灣政策的變化》一文中認(rèn)為，二戰(zhàn)后美國對臺政策隨著其全球戰(zhàn)略的變化，也有一個變化的過程。(《人民日報》1995年3月15日)

　　從美國加大在亞洲的戰(zhàn)略投入，可以看出美國加大推行全球戰(zhàn)略中歐亞并重的趨。(《人民日報》2000年12月27日)

　　全球戰(zhàn)略的目標(biāo)及其管理

　　全球戰(zhàn)略的目標(biāo)分為總目標(biāo)和分目標(biāo)?？偰繕?biāo)是指在日趨復(fù)雜的環(huán)境下從全球范圍考慮公司的市場與資源分布，提高競爭能力，增強(qiáng)競爭地位，最大限度地去實(shí)現(xiàn)總體利益。這一戰(zhàn)略總目標(biāo)可細(xì)分為：

　?、俸诵哪繕?biāo)：最大限度地在一些新的領(lǐng)域與較強(qiáng)的競爭對手競爭并取得進(jìn)展，即使這些領(lǐng)域是不熟悉的。核心目標(biāo)決定能否贏得優(yōu)勢的壟斷優(yōu)勢。

　　②基礎(chǔ)目標(biāo)：使公司當(dāng)前的經(jīng)營活動在總體水平上有效益，并能適當(dāng)?shù)毓芾碛捎谶@些效益而可能導(dǎo)致的經(jīng)營風(fēng)險?；A(chǔ)目標(biāo)決定能否在一定時期內(nèi)生存下去，同時還能為進(jìn)一步發(fā)展創(chuàng)造基礎(chǔ)。

　　③發(fā)展，并使自己有能力適應(yīng)未來環(huán)境的挑戰(zhàn)。發(fā)展目標(biāo)是公司保持和提高全球競爭實(shí)力的關(guān)鍵。

　?、軆?yōu)先目標(biāo)：在戰(zhàn)略評估的基礎(chǔ)上，確定輕重緩急的順序，優(yōu)先實(shí)現(xiàn)事關(guān)公司全局的經(jīng)營。優(yōu)先目標(biāo)體現(xiàn)了突出重點(diǎn)、解決主要矛盾的指導(dǎo)思想。

　　全球戰(zhàn)略管理首先就是對上述目標(biāo)體系的管理，通過對這些目標(biāo)以及各個目標(biāo)之間相互作用的管理，減少分目標(biāo)之間的沖突，使得它們的組合效用最佳，亦即使得戰(zhàn)略總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)達(dá)到令人滿意的程度。有著百年經(jīng)營史、在世界所有能源公司中最具全球性的荷蘭殼牌石油公司對戰(zhàn)略目標(biāo)的管理很有特色：為了對付世界不穩(wěn)定，例如戰(zhàn)爭和即將發(fā)生戰(zhàn)爭的可能，殼牌公司用了三道防線，樹起三個目標(biāo)，即地理上分散、產(chǎn)品的多樣化和迅速適應(yīng)變化。它在大約50個國家里銷售石油，某個地方發(fā)生政治或經(jīng)濟(jì)動亂對該公司的其它部分不會有多大影響。在政治氣候特別微妙的國家里，殼牌公司通常通過在該國市場取得壟斷權(quán)，來確保自己獲得非常高的收益。它在風(fēng)險大的國家里如不能賺取豐厚利潤，便撤走了事。殼牌公司把實(shí)行產(chǎn)品多樣化限于相互緊密關(guān)聯(lián)和協(xié)同配合的能源和化學(xué)行業(yè)，極少遠(yuǎn)遠(yuǎn)越出自己熟悉的行業(yè)范圍。這樣一種目標(biāo)搭配有助于把各季度的起伏拉平，在上游企業(yè)(勘探和生產(chǎn))、下游企業(yè)(提煉和銷售)以及相關(guān)化工產(chǎn)品(工業(yè)用的、農(nóng)業(yè)用的和石化產(chǎn)品)之間保持良好的平衡。再如韓國專門生產(chǎn)內(nèi)衣的白羊公司，一直把出口、擴(kuò)大海外市場視為公司成功的堅定不移的目標(biāo)，即使出口虧損，也決不減少出口量，以維持海外顧客聯(lián)系網(wǎng)。它認(rèn)為，從長遠(yuǎn)的觀點(diǎn)看，只有持續(xù)出口才能有新的飛躍，因?yàn)?ldquo;白羊”商標(biāo)已在世界市場上有了信譽(yù)，雖然暫時虧損一些也要守信用，保證出口合同。白羊公司的產(chǎn)品不僅出口到美國、日本等傳統(tǒng)市場，而且擴(kuò)大到中東、前蘇聯(lián)和中國等47個國家與地區(qū)，在經(jīng)營戰(zhàn)略上實(shí)現(xiàn)了全球化。

　　全球戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施手段

　　實(shí)現(xiàn)公司全球戰(zhàn)略目標(biāo)的手段是多種多樣的，由于在全球戰(zhàn)略下不再嚴(yán)格區(qū)分國內(nèi)市場和國外市場，而是對全球各地市場一視同仁，所以公司

　　可以有各種手段選擇：

　　① 規(guī)模經(jīng)濟(jì)與靈活經(jīng)營的平衡。規(guī)模經(jīng)濟(jì)對全球公司來說是很易做到的，也只有全球性公司才能夠做到完全的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，因?yàn)樗鎸Φ氖侨蚴袌?。大?guī)模生產(chǎn)有助于公司獲得規(guī)模效益，也能積累生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，而這將大大降低成本，把諸如產(chǎn)品的研究發(fā)展費(fèi)用、廣告費(fèi)用及促銷和管理費(fèi)用分?jǐn)傆诓粩嘣鲩L的產(chǎn)品銷售之中。但企業(yè)規(guī)模大并不一定是好事。因?yàn)槭澜缃?jīng)濟(jì)已發(fā)生了巨大的變化，傳統(tǒng)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)對于在迅速變化的市場中進(jìn)行競爭來說，已不如靈活性和機(jī)敏性那樣至關(guān)重要。大批量生產(chǎn)正讓給制造批量小、品種多的產(chǎn)品的靈活制造系統(tǒng)。一家大公司要靠生產(chǎn)數(shù)量比競爭對手多的低成本標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品就可興旺發(fā)達(dá)的日子已經(jīng)一去不復(fù)返。大公司想生存下去，就必須把大公司能提供的最佳條件與小企業(yè)的最好特點(diǎn)結(jié)合起來，成為一種大小企業(yè)的混合體。

　?、跇?biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)與差別生產(chǎn)的兼顧。公司必須對全球市場的不同部分的不同需求給予極大的注意。為了滿足市場對特殊產(chǎn)品的需求而進(jìn)行的差別生產(chǎn)所得到的優(yōu)勢，必然會與標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)所獲得的單位成本大大降低的好處相比較。在當(dāng)?shù)丨h(huán)境可以接受的情況下，公司應(yīng)盡量避免為滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枰鴮Ξa(chǎn)品作過細(xì)的調(diào)整，同時，在經(jīng)營活動中，企業(yè)應(yīng)充當(dāng)變革的中介角色，以便在全世界各地傳播其企業(yè)文化。實(shí)際上，公司經(jīng)

　　常要調(diào)整生產(chǎn)與銷售結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)不斷變化的各國市場的不同需求，問題在于確定何時市場之間在需求上的差異已大到足以補(bǔ)償由于放棄標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)而造成的損失。側(cè)重標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)還是差別生產(chǎn)，最終取決于這兩種生產(chǎn)方式在收益和成本上所產(chǎn)生的影響。如果為滿足特殊市場需要而對產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)行調(diào)整的費(fèi)用不高，而且產(chǎn)品的最初設(shè)計已經(jīng)把各個重要市場的差異考慮在內(nèi)了，那么企業(yè)就容易轉(zhuǎn)而進(jìn)行差別生產(chǎn)。

　　標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)與差別化生產(chǎn)的關(guān)系問題實(shí)際上是一個考慮價值增值鏈在全球范圍的布局問題，亦即利用各國的投入產(chǎn)出差異，實(shí)行所謂“一體化

　　——調(diào)整” 模式。然而在權(quán)衡投入與產(chǎn)出比率時要考慮到風(fēng)險。高效益很可能總是同高風(fēng)險聯(lián)系在一起，公司從成本角度出發(fā)進(jìn)行價值鏈細(xì)分，這使得它的某些活動，如研究與開發(fā)、制造等集中于一個國家或地區(qū)，但銷售卻是面向全世界的。因此，就某一活動而言，成本的投入和收益的獲得之間可能存在著匯率的風(fēng)險。另外，這種增值鏈的布局導(dǎo)致公司內(nèi)部、國家之間的貿(mào)易量加大，很容易引起東道國警覺而導(dǎo)致政府干預(yù)，帶來外部政策性風(fēng)險。

　?、蹍f(xié)作優(yōu)勢與多元化政策。聯(lián)合制造兩種或兩種以上的產(chǎn)品所需要的成本可能比單獨(dú)制造它們所需要的成本低，這就是協(xié)作經(jīng)濟(jì)效益。實(shí)行多

　　元化的公司具有共享投資的能力，在部門、產(chǎn)品和市場之間，公司可共享實(shí)物資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，諸如制造設(shè)備、現(xiàn)金、商標(biāo);其次可共享知識，研究開發(fā)成果。所以協(xié)作優(yōu)勢可保證公司全球戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如日本的“系列結(jié)構(gòu)”或叫企業(yè)聯(lián)盟，以出名的第一流公司命名系列，系列內(nèi)部在全球?qū)崿F(xiàn)聯(lián)合，以實(shí)現(xiàn)對全球市場的控制，被稱為“把競爭對手置于死地的機(jī)器”。不過，協(xié)作優(yōu)勢的取得也需付出代價。不同的市場細(xì)分，不同的產(chǎn)品，不同的市場，有不同的環(huán)境要求。

　　為此，企業(yè)需要保證自己的經(jīng)營活動與外部環(huán)境取得一致，而協(xié)作追求的是企業(yè)活動間的內(nèi)部一致性。在創(chuàng)造這樣一種協(xié)作優(yōu)勢的同時，必然會對外部一致的目標(biāo)作些讓步。另外，這一過程也加劇了管理的復(fù)雜性，某些時候甚至?xí)銎髽I(yè)的管理能力。
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