日本銀行，(日文：にっぽんぎんこう，或者：にほんぎんこう;英文：BankofJapan)是日本的中央銀行，在日本經(jīng)常被簡(jiǎn)稱為日銀(にちぎん;Nichigin)。日本銀行本店，位于東京都中央?yún)^(qū)日本橋。日本銀行的代表者是該行的總裁。現(xiàn)任總裁為2013年3月20日上任的黑田東彥。日本銀行收購(gòu)銀行從屬于規(guī)模最大化目標(biāo)，機(jī)構(gòu)整合不到位，信息傳遞不暢，管理失控，既不能發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，也未能實(shí)現(xiàn)獲取國(guó)際市場(chǎng)先進(jìn)技術(shù)經(jīng)驗(yàn)提高母行競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)。日本銀行的資源優(yōu)勢(shì)包括規(guī)模較大、融資成本低、客戶關(guān)系穩(wěn)定以及日本政府保護(hù)等，抓住時(shí)機(jī)，全面出擊，實(shí)現(xiàn)超常規(guī)增長(zhǎng)。

　　銀行簡(jiǎn)介

　　日本銀行是日本的中央銀行(百科名片中“公司性質(zhì)：商業(yè)銀行”是錯(cuò)誤的。日本銀行是股份制的，但不是商業(yè)銀行。)，在日本經(jīng)常被簡(jiǎn)稱為日銀(にちぎん;Nichigin)。

　　日本銀行的代表者是該行的總裁?，F(xiàn)任總裁為2013年3月20日上任的福井俊彥。在參議院民主黨反對(duì)，日銀總裁人事被否決了。2008年3月20日以后，日銀總裁成為了空席，直至4月9日國(guó)會(huì)通過(guò)由白川方明接任。

　　根據(jù)日本銀行法，日本銀行屬于法人，類似于股份公司。資本金為1億日元，其中5500萬(wàn)日元由日本政府出資。相當(dāng)于股票的“出資證券”已在日本JASDAQ市場(chǎng)上市(股票號(hào)碼：8301)。與一般股票不同的是，沒有股東大會(huì)和決議權(quán)，分紅也限制在“5%”以內(nèi)。

　　歷史

　　1882年6月 頒布日本銀行條例　　

1942年2月 頒布日本銀行法(昭和17年法律第67號(hào)，以下稱“舊法”)

　　1942年5月1日 根據(jù)舊法施行法人改組

　　1997年6月18日 重新制訂日本銀行法(平成9年法律89號(hào)，以下稱“新法”)

　　1998年4月1日 新法施行

　　總裁一覽表

　　代 總裁姓名 就任時(shí)間 出生地區(qū)

　　1. 吉原重俊 1882年10月6日 鹿兒島縣

　　2. 富田鐵之助 1888年2月22日 宮城縣

　　3. 川田小一郎 1889年9月3日 高知縣

　　4. 巖崎彌之助 1896年11月11日 高知縣

　　5. 山本達(dá)雄 1898年10月20日 大分縣

　　6. 松尾臣善 1903年10月20日 兵庫(kù)縣

　　7. 高橋是清 1911年6月1日 東京都

　　8. 三島彌太郎 1913年2月28日 鹿兒島縣

　　9. 井上準(zhǔn)之助 1919年3月13日 大分縣

　　10. 市來(lái)乙彥 1923年9月5日 鹿兒島縣

　　11. 井上準(zhǔn)之助 1927年5月10日 大分縣

　　12. 土方久征 1928年6月12日 三重縣

　　13. 深井英五 1935年6月4日 群馬縣

　　14. 池田成彬 1937年2月9日 山形縣

　　15. 結(jié)城豐太郎 1937年7月27日 山形縣

　　16. 澀澤敬三 1944年3月18日 東京都

　　17. 新木榮吉 1945年10月9日 石川縣

　　18. 一萬(wàn)田尚登 1946年6月1日 大分縣

　　19. 新木榮吉 1954年12月11日 石川縣

　　20. 山際正道 1956年11月30日 東京都

　　21. 宇佐美洵 1964年12月17日 山形縣

　　22. 佐佐木直 1969年12月17日 山口縣

　　23. 森永貞一郎 1974年12月17日 宮崎縣

　　24. 前川春雄 1979年12月17日 東京都

　　25. 澄田 智 1982年10月6日 群馬縣

　　26. 三重野康 1989年12月17日 大分縣

　　27. 松下康雄 1994年12月17日 兵庫(kù)縣

　　28. 速水 優(yōu) 1998年3月20日 兵庫(kù)縣

　　29. 福井俊彥 2003年3月20日 大坂府

　　- 空席 2008年3月20日

　　30. 白川方明 2008年4月9日 福岡縣

　　相關(guān)丑聞

　　1. 2004年11月25日，該行前橋支店的幾名職員趁上司等管理人員不在的時(shí)候，在該年11月1日新發(fā)行的紙鈔中，將其中認(rèn)為具有稀少價(jià)值的四枚連碼鈔票取出，并將自己的非連碼替換的事件，在基于民眾告發(fā)的內(nèi)部調(diào)查中得以確認(rèn)。該行職員被處以最高一個(gè)星期的停職等的處分，日本銀行也以機(jī)構(gòu)的形式公開道歉。在報(bào)道中卻稱這是“非營(yíng)利目的”“并非盜竊是替換，無(wú)金額上的實(shí)際損害”，強(qiáng)調(diào)這只是一件輕微事件，這缺少站在“金融機(jī)關(guān)的人在上司背后以個(gè)人的目的接觸‘公家的錢’”的立場(chǎng)，最終以較輕的懲處收?qǐng)觥?/p>

　　2.獨(dú)立性受到置疑

　　日本政府對(duì)日本銀行決策的干涉由來(lái)已久，特別是在2000年日本經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)走出緊縮的跡象，日本銀行貿(mào)然加息導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)重新步入衰退的情況下，政府的干涉更加頻繁。2006年8月日本政府甚至違反常規(guī)，修改物價(jià)指數(shù)計(jì)算方法以壓低通貨膨脹率，從而降低日本銀行再次加息的必要性。雖然日本政府雖每五年一次例行調(diào)整CPI編制方式，但這一次在時(shí)機(jī)上卻令人懷疑，因?yàn)樾薷臅r(shí)間發(fā)生在貨幣政策出現(xiàn)歷史性轉(zhuǎn)折和CPI年增長(zhǎng)率轉(zhuǎn)為正值后不久。

　　3.2007年1月18日日本銀行貨幣政策會(huì)員會(huì)會(huì)議前，市場(chǎng)曾普遍預(yù)期該次會(huì)議上日本銀行將加息25個(gè)基點(diǎn)。但是隨著日本政府官員的輪番口頭勸導(dǎo)和派代表出息貨幣政策會(huì)議，日本銀行終于屈服，以6:3的投票結(jié)果維持利率在0.25%的超低水平不變。

　　4.在發(fā)達(dá)國(guó)家中，一直信奉政府不能干預(yù)中央銀行的原則，日本銀行也標(biāo)榜自己具有貨幣政策的獨(dú)立性。但這次維持利率不變清楚地表明，日本銀行的獨(dú)立性遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及其他西方國(guó)家，甚至有淪為政府附庸的嫌疑。

　　保護(hù)政策

　　1973年布雷頓森林體系解體以后，全球貨幣走向自由浮動(dòng)匯率時(shí)代。本國(guó)貨幣的國(guó)際地位一向被認(rèn)為是影響跨國(guó)銀行競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)因素。日元匯率隨著日本經(jīng)濟(jì)高增長(zhǎng)、外貿(mào)聯(lián)系增多、匯率體制改革以及美國(guó)政府施壓，進(jìn)入持續(xù)升值的軌道。

　　1970年日元匯率為1美元兌360日元，1988年為135.5日元，升值接近3倍。日本銀行和企業(yè)對(duì)外投資購(gòu)買力大增?；趨R率分析，在外匯儲(chǔ)備大增、日元升值和銀行資金過(guò)剩的背景下，對(duì)外投資收益增幅大于日元升值增幅，日本銀行積極尋求對(duì)外擴(kuò)張，基于利率分析，假設(shè)日元資金成本與歐元利率大致相當(dāng)，企業(yè)可隨意獲得兩種貨幣資金，那么日元銀行的貨幣優(yōu)勢(shì)很小甚至可以說(shuō)不存在。

　　1980年代，上述兩個(gè)條件都不具備，日元優(yōu)勢(shì)明顯。同時(shí)，日元升值尤其1985年以后日元大幅升值，導(dǎo)致日本銀行的資本賬面值大幅增加，國(guó)際評(píng)級(jí)提高，使得銀行可以獲得廉價(jià)資金，海外資產(chǎn)快速擴(kuò)張。這是間接效應(yīng)。1990年以后，隨著利率自由化，上述兩個(gè)條件逐漸成立并發(fā)揮作用，日本銀行的日元優(yōu)勢(shì)下降，但日元升值的間接效應(yīng)仍不容忽視。

　　1980年代，在金融自由化背景下，日本銀行逐漸放松管制，如放寬了銀行參與外匯交易業(yè)務(wù)、海外機(jī)構(gòu)向境內(nèi)客戶提供歐洲日元貸款等限制，國(guó)際業(yè)務(wù)增加。但是利率管制、分業(yè)經(jīng)營(yíng)等監(jiān)管政策維持，迫使一些銀行為規(guī)避管制，到海外市場(chǎng)尤其離岸市場(chǎng)設(shè)立機(jī)構(gòu)，開展國(guó)內(nèi)限制性業(yè)務(wù)。實(shí)行利率管制，國(guó)內(nèi)利率低于歐美市場(chǎng)利率，為日本銀行在國(guó)內(nèi)融資，在美國(guó)放貸，全球配置資源，國(guó)際化發(fā)展提供了有利條件。日本政府的保護(hù)支持，消除了日本銀行國(guó)際化的后顧之憂。刺激其實(shí)行規(guī)模擴(kuò)張戰(zhàn)略。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1984年日本銀行海外資產(chǎn)3411億美元，1993年達(dá)到21810億美元。

　　紐約、倫敦、瑞士、盧森堡、香港等作為國(guó)際金融中心，各具特色，對(duì)外資銀行有較大吸引力(pulleffect)，日本銀行進(jìn)入這些地區(qū)設(shè)立機(jī)構(gòu)，開展債券交易等業(yè)務(wù)，形成全球24小時(shí)連續(xù)交易系統(tǒng)。1980年代，歐美國(guó)家銀行業(yè)市盈率普遍相對(duì)較低，而日本銀行市盈率較高，日元購(gòu)買力較強(qiáng)，海外收購(gòu)成本低。

　　在外資政策上，歐洲市場(chǎng)管制較嚴(yán)，日本銀行在歐洲市場(chǎng)收購(gòu)較少，以新設(shè)機(jī)構(gòu)為主;美國(guó)市場(chǎng)相對(duì)寬松，美國(guó)銀行為提高資本充足率，向外資銀行大量出售貸款，使得日本銀行得以合理的價(jià)格接手許多美國(guó)銀行。美國(guó)市場(chǎng)規(guī)模大，當(dāng)時(shí)美國(guó)銀行法禁止跨州經(jīng)營(yíng)、銀行與證券保險(xiǎn)混業(yè)經(jīng)營(yíng)，銀行規(guī)模普遍不大，分割于不同城市，不能向客戶提供全面金融服務(wù)等，也為日本銀行進(jìn)入開展相關(guān)業(yè)務(wù)提供了有利的條件。

　　資源優(yōu)勢(shì)

　　簡(jiǎn)介

　 日本銀行的資源優(yōu)勢(shì)包括規(guī)模較大、融資成本低、客戶關(guān)系穩(wěn)定以及日本政府保護(hù)等，抓住時(shí)機(jī)，全面出擊，實(shí)現(xiàn)超常規(guī)增長(zhǎng)。長(zhǎng)期以來(lái)，日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開放度不高，監(jiān)管政策嚴(yán)格，政府對(duì)銀行提供隱性保護(hù)，銀行破產(chǎn)率低，同時(shí)銀行與企業(yè)相互持股，股權(quán)相對(duì)穩(wěn)定，股價(jià)波動(dòng)不大，銀行缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)新的壓力和動(dòng)力，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力不足，但是，由于當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境大好，日本銀行全球化擴(kuò)張擁有豐富的資源優(yōu)勢(shì)。

　　客戶關(guān)系優(yōu)勢(shì)

　　一是客戶關(guān)系優(yōu)勢(shì)，即日本銀行與企業(yè)相互持股，并實(shí)行主銀行制度，關(guān)系穩(wěn)定，企業(yè)全球化推動(dòng)了銀行全球化。所謂主銀行制度(mainbank)就是每個(gè)企業(yè)都有一個(gè)主銀行，該行不僅是企業(yè)資金的主要供給者，而且主導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。許多研究表明，日本銀行的國(guó)際化符合追隨客戶戰(zhàn)略，企業(yè)國(guó)際化與銀行國(guó)際化相互推動(dòng)，日本海外企業(yè)所需短期資金主要由日本銀行海外機(jī)構(gòu)提供，所需長(zhǎng)期資金日本銀行貸款占25%左右。

　　資金低成本優(yōu)勢(shì)

　　二是資金低成本優(yōu)勢(shì)。在國(guó)內(nèi)，由于儲(chǔ)蓄率高，貨幣政策寬松(主要目的是抵消日元升值的負(fù)面影響)，存款利率水平低于歐美國(guó)際市場(chǎng)利率，銀行負(fù)債成本較低。在國(guó)外，由于銀行規(guī)模及市值較大，國(guó)際評(píng)級(jí)較高，融資利率低于英美銀行同業(yè)?；诖?，許多日本銀行采取廉價(jià)擴(kuò)張政策，與當(dāng)?shù)劂y行競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)當(dāng)?shù)劂y行產(chǎn)生了較大沖擊。

　　規(guī)模效率優(yōu)勢(shì)

　　三是規(guī)模效率優(yōu)勢(shì)，即日本銀行規(guī)模較大，成本效率較高。資產(chǎn)方面，日本銀行規(guī)模較大，資產(chǎn)增長(zhǎng)最快。1990年，全球5大銀行均為日本銀行。1985-1989年，日本前11家銀行平均資產(chǎn)增長(zhǎng)率達(dá)12.6%，高于德國(guó)銀行、英國(guó)銀行、法國(guó)銀行、瑞士銀行、美國(guó)銀行等。收入方面，1986-1989年日本銀行年均收入增長(zhǎng)率達(dá)16%，高于英國(guó)銀行、德國(guó)銀行、瑞士銀行、法國(guó)銀行、美國(guó)銀行。經(jīng)營(yíng)上，日本銀行以資產(chǎn)和市場(chǎng)份額最大化為目標(biāo)，實(shí)行廉價(jià)擴(kuò)張策略，與其他國(guó)家的銀行相比，資產(chǎn)回報(bào)率、股本回報(bào)率較低，但成本收入比較低、單位人均收支增長(zhǎng)率較高、收入增幅大于支出增幅，管理高效。

　　資本過(guò)剩

　　日本經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)，銀行在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)前景樂觀，風(fēng)險(xiǎn)承受能力較強(qiáng)，有實(shí)力開拓國(guó)際市場(chǎng)。1985-1989年，日本年均經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率高達(dá)4.1%,通脹率1.2%。央行為刺激經(jīng)濟(jì)，緩解日元升值的影響，維持寬松的貨幣政策。國(guó)內(nèi)儲(chǔ)蓄率16%以上，為同期英美國(guó)家的兩倍，但生產(chǎn)性投資飽和，資金嚴(yán)重過(guò)剩。

　　經(jīng)常項(xiàng)目盈余持續(xù)增加，加劇國(guó)內(nèi)資金過(guò)剩格局，出現(xiàn)兩個(gè)后果：一是國(guó)內(nèi)非生產(chǎn)領(lǐng)域投資增加，資產(chǎn)價(jià)格高漲。據(jù)有關(guān)分析，1985—1990年間日本土地價(jià)格增長(zhǎng)了2倍以上，新房?jī)r(jià)格接近居民年收入的10倍，股指增長(zhǎng)率31%。這又導(dǎo)致銀行資產(chǎn)規(guī)模和市值大增，通過(guò)股市融資便利，擴(kuò)張加快。二是海外投資增加，日本成為最大債權(quán)國(guó)。1980年代前期以本國(guó)政府和非銀行金融中介購(gòu)買美國(guó)國(guó)債、房地產(chǎn)等資產(chǎn)為主，后期海外銀行擴(kuò)張，貸款投資大增。

　　機(jī)制缺陷

　　大家知道，人力資源機(jī)制是決定銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力高低的關(guān)鍵因素。對(duì)外資銀行而言，身處陌生的市場(chǎng)，人力資源管理更加重要，直接決定了銀行經(jīng)營(yíng)的成敗和發(fā)展?jié)摿?。收?gòu)當(dāng)?shù)劂y行，外籍員工掌握著大量的信息、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和客戶關(guān)系，是真正的價(jià)值所在。日本銀行對(duì)海外機(jī)構(gòu)沿用國(guó)內(nèi)管理機(jī)制，不重視本土化經(jīng)營(yíng)管理，決定了其不可能在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)生根開花，取得成功。首先，對(duì)有知識(shí)、有能力的當(dāng)?shù)貑T工重視不夠，海外機(jī)構(gòu)管理層都是日本人或者日裔美國(guó)人，當(dāng)?shù)貑T工常常被認(rèn)為是外來(lái)者，被排除在核心管理層之外，積極性不高，歸屬感較差。日本銀行外派員工與當(dāng)?shù)貑T工一起工作，但由于沒有建立有效的信息交流機(jī)制，當(dāng)?shù)貑T工沒有動(dòng)力也不愿意浪費(fèi)時(shí)間指導(dǎo)日本員工。日本員工獲得有關(guān)技術(shù)知識(shí)困難，能否獲得取決于自身是否機(jī)靈，能否向當(dāng)?shù)貑T工提供某些可以交換的東西。而來(lái)自他國(guó)的外資企業(yè)都雇用美國(guó)人或者講英語(yǔ)的歐洲人，注重本土化，更為當(dāng)?shù)毓娝邮堋?/p>

　　日本銀行對(duì)了解海外市場(chǎng)，有一定國(guó)際知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的本行外派員工，重視不夠，對(duì)他們掌握的技術(shù)信息沒有充分利用，轉(zhuǎn)化為價(jià)值增值和新的競(jìng)爭(zhēng)力。銀行派員到境外培訓(xùn)，是了解國(guó)際市場(chǎng)、更新員工知識(shí)結(jié)構(gòu)的重要方式。許多日本銀行也常常派員到境外培訓(xùn)，但是所看重的往往是培訓(xùn)的方式。就是說(shuō)，將培訓(xùn)作為對(duì)優(yōu)秀員工的一種獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)其他員工的激勵(lì)和對(duì)外宣傳的招牌，沒有建立國(guó)外技術(shù)知識(shí)信息應(yīng)用創(chuàng)新機(jī)制。此外，國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)環(huán)境差異較大，國(guó)外技術(shù)經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用空間有限，加上領(lǐng)導(dǎo)不了解、不重視，進(jìn)一步限制銀行競(jìng)爭(zhēng)力的提高。

　　管理不力

　　日本銀行對(duì)海外機(jī)構(gòu)組織管理不力，沒有發(fā)揮其應(yīng)有的功能作用。收購(gòu)當(dāng)?shù)貦C(jī)構(gòu)是銀行獲取并增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段。但能否實(shí)現(xiàn)預(yù)期目的，取決于能否建立有效的組織管理架構(gòu)，發(fā)揮海外機(jī)構(gòu)的特有功能，確保國(guó)外技術(shù)信息的及時(shí)傳遞、合理應(yīng)用。日本銀行收購(gòu)銀行從屬于規(guī)模最大化目標(biāo)，機(jī)構(gòu)整合不到位，信息傳遞不暢，管理失控，既不能發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，也未能實(shí)現(xiàn)獲取國(guó)際市場(chǎng)先進(jìn)技術(shù)經(jīng)驗(yàn)提高母行競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)。