家電業(yè)營(yíng)銷模式新趨勢(shì)
家電作為完全市場(chǎng)化的消費(fèi)品，電器銷售行業(yè)的發(fā)展不會(huì)沒(méi)落的，那么未來(lái)家電業(yè)營(yíng)銷模式趨勢(shì)是如何的呢?下文是家電業(yè)營(yíng)銷模式新趨勢(shì)，歡迎閱讀!
家電業(yè)營(yíng)銷模式新趨勢(shì)一
客觀來(lái)說(shuō)，家電行業(yè)專賣店模式不是格力的首創(chuàng)。但是，能一直堅(jiān)持下來(lái)并繼續(xù)發(fā)揚(yáng)光大的，卻非格力莫屬。作為國(guó)內(nèi)空調(diào)行業(yè)的領(lǐng)頭羊，格力一方面在堅(jiān)持自己的技術(shù)立身之本，一方面在渠道營(yíng)銷方面卻屢爆冷門(mén)，最先是與國(guó)美絕交，宣布所有產(chǎn)品不進(jìn)入國(guó)美體系銷售，被當(dāng)時(shí)很多人稱作是格力玩“自焚”。前不久又宣布在安徽中斷與蘇寧的合作，并做出一副義無(wú)反顧的樣子，使得格力電器賺足了眼球，也促使格力電器在短短幾年時(shí)間之內(nèi)在全國(guó)各地“四處開(kāi)花”，各種形式的專賣店如雨后春筍般地聳立起來(lái)。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，目前國(guó)內(nèi)有格力專賣店10000多家，這是格力空調(diào)分銷和銷售的最重要平臺(tái)，也是格力能先后與國(guó)美和蘇寧兩大國(guó)內(nèi)家電銷售連鎖巨頭分庭抗禮的底氣。
有關(guān)人士分析指出，專賣店作為產(chǎn)品銷售和企業(yè)形象展示的良好平臺(tái)，將會(huì)成為未來(lái)家電行業(yè)最主要的銷售渠道之一，專賣店將成為深刻影響中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)格局的主導(dǎo)因素。專賣店的營(yíng)銷模式不僅僅是營(yíng)銷人員和消費(fèi)者之間穩(wěn)固的交流平臺(tái)，堅(jiān)強(qiáng)的銷售堡壘。而且有利于營(yíng)銷人員和消費(fèi)者建立近距離的有效聯(lián)系。在相對(duì)封閉的消費(fèi)氛圍下，消費(fèi)者購(gòu)買的欲望將會(huì)得到充分的挖掘，更快地產(chǎn)生購(gòu)買行為。
然而，在格力貌似強(qiáng)勢(shì)的背后，被不能掩蓋格力營(yíng)銷渠道窮途末路的困惑。與國(guó)美和蘇寧的先后交惡，導(dǎo)致格力必須花費(fèi)大力氣去構(gòu)建成本高昂和管理難度非常大的專賣店體系。雖然，在區(qū)域市場(chǎng)，經(jīng)銷商與格力是利益共同體，格力在每個(gè)省和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商合資建立了銷售公司，“以控價(jià)為主線，堅(jiān)持區(qū)域自治原則，確保各級(jí)經(jīng)銷商合理利潤(rùn)”。由多方參股的區(qū)域銷售公司形式，各地市級(jí)的經(jīng)銷商也成立了合資銷售分公司，負(fù)責(zé)格力空調(diào)的銷售工作。但是在實(shí)際的區(qū)域市場(chǎng)掌控上，由于在銷售分公司中，格力只占大股，區(qū)域經(jīng)銷商難以與格力擁有平等的話語(yǔ)權(quán)。同時(shí)，格力憑借自己多年的空調(diào)行業(yè)龍頭地位，與經(jīng)銷商簽訂的合作協(xié)議很多都是霸王條款，留給經(jīng)銷商的利潤(rùn)空間很少，導(dǎo)致經(jīng)銷商的不滿。在家電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境下，格力的專賣店模式也受到了美的、海爾的扁平化渠道體系、自立經(jīng)營(yíng)體系以及國(guó)美、蘇寧等大型連鎖家電賣場(chǎng)渠道下沉的強(qiáng)烈沖擊和挑戰(zhàn)。
家電業(yè)營(yíng)銷模式新趨勢(shì)二
在國(guó)際市場(chǎng)，格蘭仕一直以來(lái)都是充當(dāng)生產(chǎn)車間的角色。目前，格蘭仕是全球最大的微波爐生產(chǎn)基地，每年生產(chǎn)的微波爐接近2000萬(wàn)臺(tái)。剛進(jìn)入家電行業(yè)時(shí)，為實(shí)現(xiàn)“家電產(chǎn)業(yè)品牌”的戰(zhàn)略計(jì)劃，缺乏自有核心技術(shù)的格蘭仕提供了OEM生產(chǎn)和貼牌加工，以便在跨國(guó)公司的產(chǎn)業(yè)升級(jí)中尋找機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)自已企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與跨國(guó)公司擴(kuò)張目標(biāo)的對(duì)接，尋求自身的產(chǎn)業(yè)升級(jí)和規(guī)?；ぐl(fā)展。也就是說(shuō)，通過(guò)分工合作和專業(yè)化協(xié)作的方式，使格蘭仕的優(yōu)勢(shì)與大企業(yè)提供的機(jī)遇整合在一起。將格蘭仕打造成為一個(gè)微波爐或者家電的生產(chǎn)制造中心，將自己定位為世界的工廠，或者是加工車間。而利潤(rùn)的獲取，則是賺取辛苦加工費(fèi)，而產(chǎn)業(yè)鏈的大部分價(jià)值都是被委以加工的跨國(guó)大公司賺走，這也成為了格蘭仕的難言之痛。
而在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，格蘭仕素有“價(jià)格殺手”、“價(jià)格屠夫”的稱號(hào)。通過(guò)多次降價(jià)，格蘭仕不斷搶占競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)。格蘭仕的絕對(duì)低價(jià)不僅令消費(fèi)者趨之若鶩，同時(shí)又對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)生強(qiáng)大的威懾力，最終成就了它在世界微波爐市場(chǎng)上的霸主地位。一直以來(lái)格蘭仕耐以生存的基礎(chǔ)就是“大規(guī)?；牡蛢r(jià)”，以規(guī)?；a(chǎn)來(lái)控制成本。菲利浦.科特勒在《營(yíng)銷管理》中談到價(jià)格策略時(shí)，第一句話便是“沒(méi)有降價(jià)兩分錢(qián)不能抵消的品牌忠誠(chéng)”，足見(jiàn)價(jià)格戰(zhàn)對(duì)消費(fèi)者的吸引力。從微波爐領(lǐng)域到空調(diào)領(lǐng)域，格蘭仕始終擎起價(jià)格戰(zhàn)大旗在沖鋒陷陣。然而價(jià)格戰(zhàn)之后導(dǎo)致的整個(gè)行業(yè)的低利潤(rùn)率已經(jīng)將格蘭仕折磨得體無(wú)完膚，也使得格蘭仕的低價(jià)營(yíng)銷模式飽受行業(yè)詬病。
家電業(yè)營(yíng)銷模式新趨勢(shì)三
海爾營(yíng)銷渠道模式最大的特點(diǎn)在于海爾幾乎在全國(guó)每個(gè)省建立了自己的銷售分公司——海爾工貿(mào)公司;海爾工貿(mào)公司不僅作為海爾的銷售分公司，同時(shí)也是相對(duì)獨(dú)立的分銷平臺(tái)，承擔(dān)一個(gè)省的銷售、分銷、收款以及信息反饋，相當(dāng)于海爾的中轉(zhuǎn)站。同時(shí)不論在省會(huì)城市還是縣級(jí)城市海爾公司都建設(shè)有自己的分支機(jī)構(gòu)，建立銷售渠道與網(wǎng)絡(luò)。海爾工貿(mào)公司直接向零售商供貨并提供相應(yīng)支持，并且將很多零售商改造成了海爾專賣店。這使得海爾不僅僅可以借助于蘇寧、國(guó)美等傳統(tǒng)的家電連鎖行業(yè)巨頭分銷自己的產(chǎn)品，而且很多小的零售商被改造成為了自己的海爾專賣店，不僅是產(chǎn)品展示和銷售的平臺(tái)，也是海爾品牌形象的落地和宣傳，這對(duì)海爾來(lái)說(shuō)，是一舉兩得。
但海爾這種營(yíng)銷模式也會(huì)造成對(duì)分銷渠道的巨大傷害。由于海爾工貿(mào)公司傾向于零售終端，不僅向他們提供更多的服務(wù)和支持，而且要保證零售商的毛利潤(rùn)率。在此情況下，只有壓縮中間批發(fā)商的利潤(rùn)空間，從而導(dǎo)致中間批發(fā)商的不滿。
海爾目前已經(jīng)意識(shí)到了自建渠道的弊端，并著力從外圍拓展自建營(yíng)銷渠道的不足。前不久海爾集團(tuán)與國(guó)美簽訂的連續(xù)三年集中采購(gòu)500億元的巨額合同，就可以看作是海爾在面臨自建渠道模式困境后的又一變革之作。當(dāng)自建渠道不能或者不足以支撐海爾產(chǎn)品體系的參天大樹(shù)時(shí)，尋求與大型連鎖賣場(chǎng)或者分銷商的合作就成為了必然。然而，關(guān)于國(guó)美與海爾之間的這種合作能否得到真正執(zhí)行和實(shí)施，現(xiàn)在尚未得知，但是海爾謀求的渠道變革將對(duì)現(xiàn)有的家電渠道變革提供更多的選擇和可以借鑒的地方。
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