企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合研究

　　在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天，并購(gòu)是企業(yè)通過(guò)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的途徑之一，也是中國(guó)企業(yè)未來(lái)的一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)。企業(yè)并購(gòu)會(huì)帶來(lái)許多問(wèn)題，以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合研究，歡迎閱讀!

　　企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合研究篇一

　　企業(yè)并購(gòu);人力資源整合

　　并購(gòu)是兼并和收購(gòu)的簡(jiǎn)稱，是一家企業(yè)通過(guò)獲取其他企業(yè)的部分或者全部產(chǎn)權(quán)，從而取得對(duì)該企業(yè)的控制權(quán)的一種投資行為。企業(yè)并購(gòu)起源于19世紀(jì)末，經(jīng)過(guò)一百多年的發(fā)展，并購(gòu)的規(guī)模和區(qū)域不斷擴(kuò)大。但不少研究表明企業(yè)并購(gòu)結(jié)果50%-80%以失敗告終，失敗的原因各種各樣，然而無(wú)論是從整體并購(gòu)戰(zhàn)略的策劃還是財(cái)務(wù)合并的實(shí)施，共同的主導(dǎo)者都是人，人力資源因素越來(lái)越引起重視，人力資源部門和人力資源經(jīng)理們也經(jīng)常被鼓勵(lì)參與組織的并購(gòu)戰(zhàn)略。

　　本文試圖借鑒國(guó)內(nèi)外的研究成果和案例來(lái)分析企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中出現(xiàn)的人力資源問(wèn)題和相應(yīng)的對(duì)策。

　　一、企業(yè)并購(gòu)所引發(fā)的人力資源整合問(wèn)題

　　(一)關(guān)鍵員工的流失

　　現(xiàn)代企業(yè)中，二八原理已經(jīng)得到普遍認(rèn)可，即80%的業(yè)績(jī)是由20%的關(guān)鍵員工創(chuàng)造的。并購(gòu)過(guò)程中關(guān)鍵員工的流失也已經(jīng)成為并購(gòu)中人力資源面臨的巨大風(fēng)險(xiǎn)，在國(guó)內(nèi)外并購(gòu)案例中，也不乏這樣的現(xiàn)象。例如，TCL萬(wàn)明堅(jiān)出走長(zhǎng)虹;方正科技被收購(gòu)后中高層團(tuán)隊(duì)集體出走海信;國(guó)際零售巨頭百思買收購(gòu)五星電器后，原五星電器高管全部離職等等，說(shuō)明關(guān)鍵員工流失在并購(gòu)過(guò)程中是一個(gè)比較普遍的現(xiàn)象。

　　美國(guó)新奧爾良洛約拉大學(xué)管理學(xué)院教授杰佛里·克魯格在15年時(shí)間里，通過(guò)對(duì)473個(gè)被并購(gòu)和未被并購(gòu)公司的12000多名管理人員的跟蹤調(diào)查進(jìn)行研究，其結(jié)果是在一家沒有并購(gòu)的企業(yè)中，一年會(huì)損失一個(gè)主管，而在一家被并購(gòu)的企業(yè)中，在收購(gòu)后第一年可能會(huì)損失25%的主管，第二年再損失15%～18%的主管，即在收購(gòu)后的兩年時(shí)間里，公司可能損失40%～45%的主管人員。哈佛大學(xué)一份調(diào)查報(bào)告顯示：跨國(guó)并購(gòu)5年之后會(huì)有高達(dá)58%的高級(jí)管理者離開公司。如何培養(yǎng)留住核心人才，成為企業(yè)并購(gòu)后面臨的首道難題。

　　(二)文化的碰撞和沖突

　　企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，會(huì)涉及到組織文化的碰撞和沖突。每個(gè)組織的文化不同，行事風(fēng)格、組織氛圍、工作理念會(huì)大不相同，這種不同在并購(gòu)過(guò)程中必然會(huì)引起雙方的各種沖突和矛盾。思科在對(duì)外拓展的過(guò)程中，除了必要的研發(fā)，其一貫做法是收購(gòu)，它把并購(gòu)作為發(fā)展業(yè)務(wù)和進(jìn)入新市場(chǎng)的重要手段。思科認(rèn)為尋找和留住合適的人才比尋找熱門的新技術(shù)困難得多。因此，在選擇并購(gòu)對(duì)象時(shí)，思科不僅要看它們的財(cái)務(wù)狀況和商業(yè)模式，還要看它們的公司文化和企業(yè)理想。為此，思科企業(yè)發(fā)展事業(yè)部會(huì)與收購(gòu)目標(biāo)公司各層級(jí)的人談話，考察公司中誰(shuí)說(shuō)話算數(shù)、員工們討論問(wèn)題是否坦誠(chéng)、團(tuán)體成員之間如何處理關(guān)系等。企業(yè)文化上的相匹配使思科的并購(gòu)成功率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場(chǎng)平均水平。

　　當(dāng)并購(gòu)跨越國(guó)界時(shí)，這種文化整合就顯得更為重要。臺(tái)灣明基收購(gòu)西門子手機(jī)業(yè)務(wù)后，就面臨這一民族文化沖突。臺(tái)灣文化中嚴(yán)格的等級(jí)制度、加班文化和主管的權(quán)威性都受到德國(guó)工程師的嚴(yán)重抗議，德國(guó)文化中強(qiáng)調(diào)民主、平等、不加班等文化傳統(tǒng)與明基的文化產(chǎn)生激烈沖突，使并購(gòu)后的整合變得極為困難。

　　(三)管理團(tuán)隊(duì)成員之間的融合

　　管理團(tuán)隊(duì)之間融合的是否成功，一部分是由于并購(gòu)后的權(quán)責(zé)的重新分配，另外還有很大一部分與個(gè)人對(duì)新組織的認(rèn)同程度以及團(tuán)隊(duì)成員之間的信任有密切關(guān)系。管理團(tuán)隊(duì)成員之間融合的成功與否，直接影響并購(gòu)后新組織的運(yùn)作成敗。管理團(tuán)隊(duì)之間不能很好的融合，往往會(huì)導(dǎo)致一方的出走，而管理層的出走，往往比普通員工的流失造成的影響更大、持續(xù)時(shí)間更久以及對(duì)企業(yè)品牌形象的損害更大。

　　二、企業(yè)并購(gòu)后的人力資源整合策略

　　(一)建立完善的關(guān)鍵人員挽留和任用機(jī)制

　　在實(shí)踐中，參與并購(gòu)的企業(yè)要建立完善的關(guān)鍵人員挽留機(jī)制，普遍采用雇員挑選方法，根據(jù)并購(gòu)的方式確定人才整合策略。若并購(gòu)后原有公司仍舊獨(dú)立運(yùn)作，大多數(shù)員工仍然占據(jù)原有的崗位，企業(yè)必須在第一時(shí)間確定高層管理者的位置，明確管理秩序和權(quán)責(zé)，防止內(nèi)部的猜忌和渙散。如果收購(gòu)是由一個(gè)企業(yè)接管另一個(gè)企業(yè)的模式，通常是收購(gòu)方的管理層繼續(xù)留任。若雙方地位平等，那么針對(duì)每一個(gè)職位都需要對(duì)雙方公司的員工進(jìn)行綜合評(píng)估，決出優(yōu)勝者方能服眾。

　　由于并購(gòu)所帶來(lái)的不確定性因素眾多且難以預(yù)測(cè)，重要的員工在并購(gòu)后的過(guò)渡期容易受到外界的誘惑，有可能并購(gòu)還未付諸實(shí)施，就有獵頭公司前來(lái)挖墻腳，因此，企業(yè)在實(shí)施以上用人方案時(shí)要遵循“及時(shí)、迅速、有效”的原則，盡早開展員工評(píng)估挑選工作，將人才流失率降至最低。

　　(二)制定有效的文化整合計(jì)劃

　　造成企業(yè)并購(gòu)的文化沖突的原因主要在并購(gòu)前，雙方企業(yè)未對(duì)文化兼容性進(jìn)行調(diào)查和評(píng)估并制定融合戰(zhàn)略。要對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行有效整合首先人力資源經(jīng)理要指派專員對(duì)雙方文化進(jìn)行剖析，優(yōu)化組合和培育新的企業(yè)文化內(nèi)涵，通過(guò)宣傳和培訓(xùn)等手段，讓員工學(xué)習(xí)并接受新的企業(yè)文化。

　　常見的文化整合主要有一體化、吸收、分隔和混沌化四種方式。其中，一體化指經(jīng)過(guò)雙向滲透和妥協(xié)，形成包容雙方文化要素和優(yōu)勢(shì)的混合文化;吸收是指并購(gòu)方的企業(yè)文化取代被并購(gòu)企業(yè)的文化;分隔是指限制雙方接觸，從而保持各自的獨(dú)立性;混沌化是指被并購(gòu)的企業(yè)員工拋棄原來(lái)的文化個(gè)性，同時(shí)又不認(rèn)同并購(gòu)企業(yè)的文化，被處于文化邊緣狀態(tài)。不同的企業(yè)要根據(jù)自身特點(diǎn)選擇適合于自己的方式。

　　(三)建立人性化的撫慰和激勵(lì)機(jī)制

　　人力資源的整合必須在尊重員工需求的基礎(chǔ)上，采取不同的激勵(lì)措施。一線員工注重工作環(huán)境和薪酬，可采取現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)提高工作效率。中層管理人員則更注重職業(yè)的發(fā)展空間，應(yīng)給予中層管理人員更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，讓其感受到企業(yè)對(duì)他們的重視程度。高級(jí)管理人員的薪酬和職業(yè)發(fā)展都已達(dá)到相當(dāng)高的境地，更多的關(guān)注理想的實(shí)現(xiàn)和權(quán)力的范圍，可對(duì)其采取期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。

　　(四)建立企業(yè)并購(gòu)危機(jī)預(yù)案

　　當(dāng)企業(yè)實(shí)施并購(gòu)時(shí)，雙方都必須做好充分的準(zhǔn)備，如建立危機(jī)處理小組，從企業(yè)文化和人力資源并購(gòu)模式等各方面的要求來(lái)審視并購(gòu)方案，考慮各種將來(lái)可能出現(xiàn)的情況，并制定有針對(duì)性的解決方案以有效應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的發(fā)生。

　　(五)及時(shí)溝通

　　在整個(gè)并購(gòu)的過(guò)程中，管理者的重要任務(wù)之一就是溝通和分享他們對(duì)整個(gè)企業(yè)的理解和看法。這是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程，必須利用一切正規(guī)和非正規(guī)的溝通渠道有效地傳達(dá)他們的思想，這樣管理者才能得到對(duì)自己的管理是支持或接受的反饋。

　　企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合貫穿整個(gè)并購(gòu)活動(dòng)過(guò)程，而非僅在并購(gòu)后進(jìn)行。因此，企業(yè)在制定并購(gòu)計(jì)劃之后便要開始著手整合人力資源的工作，以最大程度上消除負(fù)協(xié)同效應(yīng)，正確引導(dǎo)員工的行為，保證企業(yè)合并后的資源價(jià)值大于分別計(jì)算的各自價(jià)值之和。

　　企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合研究篇二

　　一、企業(yè)并購(gòu)中的整合的含義

　　企業(yè)并購(gòu)中的整合是指當(dāng)收購(gòu)方獲得目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)、股權(quán)或控制權(quán)后進(jìn)行的資產(chǎn)、人員等企業(yè)要素的整體系統(tǒng)性安排，從而使并購(gòu)后的企業(yè)按照一定的并購(gòu)目標(biāo)、方針和戰(zhàn)略組織營(yíng)運(yùn)。并購(gòu)后的整合需要將原有兩個(gè)或更多企業(yè)的不同的運(yùn)作體系(管理、生產(chǎn)、營(yíng)銷、服務(wù)、企業(yè)文化等)有機(jī)地結(jié)合成一個(gè)整體，并迅速有效地運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。所謂人力資源整合是指組織通過(guò)運(yùn)用組織制度、組織激勵(lì)、組織文化等手段，與組織內(nèi)成員在目標(biāo)、愿景、價(jià)值觀等方面相互磨合、相互適應(yīng)、相互促進(jìn)、共同提升，形成高凝聚力的團(tuán)隊(duì)的過(guò)程。

　　二、 企業(yè)并購(gòu)中人力資源整合存在的問(wèn)題

　　1.薪酬

　　進(jìn)行合并的兩個(gè)公司其薪酬結(jié)構(gòu)恰好一致是罕見的。若員工對(duì)薪酬問(wèn)題很敏感，這個(gè)問(wèn)題可能會(huì)引起敵意，并引發(fā)破壞整合或至少破壞兩個(gè)公司員工和平相處的行為。因此，如何進(jìn)行有效的薪酬溝通，如何說(shuō)服員工接受新的薪酬調(diào)整，是并購(gòu)企業(yè)面臨的一大難題。

　　2.文化

　　由于企業(yè)文化的形成是多年歷史的沉淀，會(huì)滲透到企業(yè)的方方面面，對(duì)目標(biāo)企業(yè)來(lái)說(shuō)，原有企業(yè)的文化因長(zhǎng)期積累已根深蒂固，加上文化本身的無(wú)形性、防御性以及對(duì)戰(zhàn)略調(diào)整的滯后性，導(dǎo)致其不會(huì)因?yàn)楸徊①?gòu)而立即消失，它將會(huì)在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)影響目標(biāo)企業(yè)員工的心理和行為模式。

　　3.領(lǐng)導(dǎo)

　　一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)企業(yè)控制權(quán)發(fā)生轉(zhuǎn)移時(shí)，都會(huì)面臨著企業(yè)高層管理人員更迭的問(wèn)題。因此，只有選派主管人員對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行直接控制，才能保證并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策的執(zhí)行和并購(gòu)整體效果的實(shí)現(xiàn)。此外，由于主管人員在企業(yè)文化建設(shè)中起重要作用，并購(gòu)企業(yè)通常通過(guò)更換主管人員來(lái)加快被并購(gòu)企業(yè)的新文化建設(shè)。

　　4.人才流失

　　被并購(gòu)企業(yè)常常出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象，并購(gòu)可能產(chǎn)生的最大損失是目標(biāo)企業(yè)中關(guān)鍵人員包括高級(jí)經(jīng)理人員的流失。關(guān)鍵人員的流失不僅直接損害了企業(yè)的能力，而且會(huì)在留下來(lái)的人員中引起不利的反應(yīng)，包括對(duì)企業(yè)未來(lái)命運(yùn)和自己前途的擔(dān)憂。一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，目標(biāo)公司中的高層管理者在并購(gòu)后的一年內(nèi)有近50%的會(huì)自愿離開，另外有25%的會(huì)在三年內(nèi)離開。

　　三、企業(yè)在不同并購(gòu)階段的人力資源整合策略

　　企業(yè)并購(gòu)可分四個(gè)階段:并購(gòu)前規(guī)劃階段、并購(gòu)交易階段、并購(gòu)后整合階段、同化與融合階段。不同階段應(yīng)采取相應(yīng)的人力資源整合策略。

　　1.并購(gòu)前規(guī)劃階段的人力資源整合

　　首先，強(qiáng)化人力資源部門在并購(gòu)前期決策和調(diào)查階段中的參與,發(fā)揮其重要作用。人力資源部門在并購(gòu)中的職責(zé)應(yīng)該是能妥善地安排、部署員工 ,承擔(dān)起戰(zhàn)略伙伴角色、員工代言人角色、行政專家角色和變革推動(dòng)者的角色 ,以便更好地促進(jìn)并購(gòu)的成功。其次，做好被并購(gòu)方人力資源的盡職調(diào)查。盡職調(diào)查的內(nèi)容主要包括被并方高級(jí)管理人員的狀況，員工數(shù)量、年齡、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、業(yè)績(jī)、工作特點(diǎn)，企業(yè)文化調(diào)查 ，被并企業(yè)人力資源政策、治理結(jié)構(gòu)與管理體制等。

　　2.并購(gòu)交易階段人力資源整合

　　首先，選拔整合經(jīng)理，及時(shí)開展工作。整合經(jīng)理人的工作重點(diǎn)是建立整合團(tuán)隊(duì)，制定整合計(jì)劃，及時(shí)溝通信息以及業(yè)務(wù)培訓(xùn)等。其次，擬定人員選拔與調(diào)整方案。此項(xiàng)工作體現(xiàn)并購(gòu)企業(yè)用人的基本原則和態(tài)度。最后，擬定被并方員工扶助計(jì)劃。要特別注意和識(shí)別員工的“并購(gòu)情緒癥”,擬定“員工扶助計(jì)劃”。該計(jì)劃可包括養(yǎng)老金計(jì)劃、福利計(jì)劃、健康計(jì)劃、相關(guān)補(bǔ)償方案以及培訓(xùn)計(jì)劃等。

　　3.并購(gòu)后整合階段人力資源整合

　　首先，需要重建高管團(tuán)隊(duì)。高管團(tuán)隊(duì)重建的基本原則是:快速建立以避免管理層真空的出現(xiàn),全力推動(dòng)整合進(jìn)程朝前發(fā)展,有時(shí)甚至在并購(gòu)前規(guī)劃階段就要積極謀劃。其次，評(píng)估和選拔員工，使人盡其才。此時(shí)應(yīng)特別注意做到用人標(biāo)準(zhǔn)要科學(xué)、透明,選拔方法要多樣、合理,競(jìng)崗程序要公平、公正。最后，穩(wěn)妥處理裁員以及富余員工安置問(wèn)題。裁員過(guò)程要遵循公平和自尊原則,人員的減少最好通過(guò)自然淘汰來(lái)進(jìn)行,允許員工通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)和重新分配在公司中就業(yè)。

　　4.并購(gòu)后同化與融合階段人力資源整合

　　首先，著眼于培育新公司的學(xué)習(xí)能力和組織能力。前三個(gè)階段以解決矛盾為重點(diǎn),強(qiáng)調(diào)速度;而同化與融合階段則以建設(shè)為重點(diǎn),更加強(qiáng)調(diào)如何通過(guò)系統(tǒng)的規(guī)劃培育新公司的學(xué)習(xí)能力和組織能力。其次，建立健全人力資源政策體系與評(píng)價(jià)機(jī)制。此時(shí)人力資源政策體系在動(dòng)態(tài)調(diào)整后已相對(duì)穩(wěn)定,但可能還較為散亂，建議在公司戰(zhàn)略以及人力資源規(guī)劃的指導(dǎo)下,對(duì)全部的人力資源政策體系再進(jìn)行梳理和評(píng)估,調(diào)整或淘汰不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的政策,堅(jiān)持或創(chuàng)新有利于企業(yè)發(fā)展的政策。