52歲創(chuàng)業(yè)案例分享

　　今天小編為大家推薦一些關于52創(chuàng)業(yè)的案例，希望對大家有所啟發(fā)!

　　案例一

　　52歲創(chuàng)業(yè)，讓民族品牌走向世界

　　52歲創(chuàng)業(yè)，歷經艱辛的技術研發(fā)、投資談判、市場開拓，打破國外技術壟斷，建立了擁有自主知識產權的渦旋式汽車空調壓縮機品牌。

　　南京奧特佳新能源科技有限公司黨總支書記、總經理錢永貴15年孜孜不倦，走出了一條不平凡的創(chuàng)業(yè)路。

　　1996年夏天，錢永貴在南京街頭坐上了一輛夏利出租車。“車里裝了好大一個水袋，我一問，原來是空調壓縮機制冷效果不行，如果不背著水袋，汽車的水箱就要‘開鍋’了。”錢永貴說，當時，只有美國和日本能生產能耗低、制冷效果好的渦旋式車用空調壓縮機，但他們實行了技術封鎖。

　　中國人為什么不用自己的技術建一座汽車空調壓縮機工廠?錢永貴帶著幾十年有關壓縮機的技術積累，辭去國企副總的工作，下海了。當時，他的很多親朋好友都反對：再干幾年就退休了，還折騰什么?“每一名黨員都有自己的使命，我覺得我的使命就是去創(chuàng)立一個民族品牌，為國家?guī)順s譽。”錢永貴說。

　　2000年5月，錢永貴以10多項專利為技術股，成功引入1.2億元投資成立奧特佳公司，成為當時國內唯一一家擁有自主知識產權的渦旋式汽車空調壓縮機制造企業(yè)。

　　“公司一成立，就設立了黨組織。”錢永貴告訴記者，盡管奧特佳是一家民營企業(yè)，但公司所有關鍵崗位都是黨員在起模范帶頭作用。

　　2002年10月，錢永貴把員工易豐收送到美國接受一年的技術培訓。當時公司不少人擔心，公司還沒有盈利，花巨資送員工去美國，萬一不回來了怎么辦?“一年后，易豐收按時回來了。”錢永貴告訴記者，當時易豐收的妻子離生產只剩一個月，只要找個借口多呆一個月，孩子一出生就是美國公民了，但他沒有這么做。“我是一名黨員，必須信守承諾，學成后回來服務企業(yè)。”易豐收說。

　　15年來，公司在跨越式增長的同時，黨組織也在不斷壯大。從最初只有幾個人的黨支部發(fā)展成為下轄4個黨支部、共有80多名黨員的黨總支，打造了一支特別能干事的黨員隊伍。

　　“錢總身上那種黨員干事創(chuàng)業(yè)的熱情，絕對鼓舞人心。”公司三工廠生產總監(jiān)沈培海至今仍清晰地記得，2002年到奧特佳面試時見到錢永貴的印象。工作8年后，沈培海在公司入了黨。2011年，他作為黨員骨干，被公司派往江寧籌建新的生產線。“要實現(xiàn)壓縮機品種轉產、產量爬坡，保證質量穩(wěn)定性，工作千頭萬緒。”

　　案例二

　　一個52歲老頭的創(chuàng)業(yè)故事

　　雷·克羅克面臨著嚴重的窘境。他已經52歲了，一生都夢想發(fā)財。 他從一戰(zhàn)退伍以后，他為了發(fā)財努力工作。他為舞蹈團彈過鋼琴，然后又改行給一個名叫莉莉郁金香的公司賣紙懷。他還在芝加哥的一個廣播電臺兼職，演奏鋼琴，編排音樂節(jié)目，為歌手伴奏。2 0年代中期，佛羅里達州掀起地產熱，他又覺得或許可以從中暴富，于是他離開芝加哥去賣地產?？汕闆r并未如其所愿，一年后，他再回到芝加哥時，幾乎快要破產了，只好重回莉莉郁金香公司干他的老本行，就這樣一直過了十多年。1 9 3 7年他偶然接觸了一項小發(fā)明——一種簡單的可同時混合6種冰激凌的電器。他又一次離開了莉莉郁金香公司與發(fā)明者簽訂了合同，很快他成為冰激凌攪拌器的獨家代理商。在這之后2 0年中，他周游全國推銷這種電器，所掙的錢能讓他過上不錯的生活，但還遠遠談不上富有。至此，財富仍是一個幻想。但克羅克終于又碰上了一生中難得的大概也是最后的機會。 1 9 5 4年克羅克收到一份訂單，加利福尼亞州的一家小漢堡包店一次訂購了8臺冰激凌攪拌器。這可是非同尋常的，于是他決定親自去看看這個要同時做4 8份冰激凌的小店。 這家小店的兩位老板是兄弟，名叫莫里斯·麥克唐納和理查德·麥克唐納。1 9 4 0年他們在帕薩的納開了第一家飯館，接著在1 9 4 8年又在圣伯納迪諾開了一家自助漢堡包店。當時適逢二戰(zhàn)結束，他們沒法招到稱心的員工。那些沒有熟練技能的求職者盡是些酒鬼和流浪漢。莫里斯回憶說：“我們把一切都去掉了，碟子、玻璃懷和銀餐具，還有上菜服務、洗碟工和長長的菜單。我們決定只賣漢堡包、飲料、冰激凌和裝在紙盤子里的炸薯條。所有的食品都事先準備好而且規(guī)格都是相同的。”這種經營方式取得了出人意料的成功。有人要買下他們的企業(yè)，還有的要求與他們簽訂授權經營協(xié)議?？蛇@兄弟倆墨守陳規(guī)，他們只是很謹慎地在加州賣出了6項授權，對別的請求則一概拒之門外。他們住在一個小鎮(zhèn)子里，每年掙7 . 5萬美元。他們仿佛害怕把生意做得太大。 雷·克羅克初見麥氏兄弟的小店后大吃一驚，他看見一大群人在金色的“ M”標志下排成一列等待進餐。他估計這個漢堡包店一年的銷售額可達2 5萬美元。該店服務和清理桌面的速度也給他留下了很深的印象。這里的一個標準漢堡包賣1 5美分，炸薯條放在紅外線加熱燈下保持溫度，所以總是又新鮮又脆。顧客們進進出出速度很快。因此小店里幾乎不需要什么桌椅。雷·克羅克非常想入伙，他整整纏了麥氏兄弟兩天。最后他們終于讓步了，允許他推銷麥克唐納漢堡店的經營授權。協(xié)議規(guī)定每售出一項授權，雙方可抽取1 . 9%的收入，其中克羅克拿1 . 4%，麥克唐納兄弟拿0 . 5%。在簽訂合同的時候，克羅克的初衷是擴大連鎖店以便賣出更多的冰激凌攪拌器。到1 9 6 0年，他共賣出了2 0 0個授權，一年的純收入大約是7 0億美元。同時，他還有了合伙人——亨利·桑尼伯恩，塔斯蒂·福里茲公司的前副總經理。 桑尼伯恩為克羅克設計了一種全新的經營方法：所有新的被授權經營者同時也將是承租人。具體做法是：克羅克為新店選址、建店并裝備設備，然后把這一整套生產租給一個被授權人經營，被授權人因而要付租金。這樣克羅克在收取授權費的同時還可以從租金中獲利。 這是一項偉大的計劃，但需1 5 0萬美元的啟動資金。向成功邁進克羅克最終弄到了他所需要的錢。這筆錢促使麥當勞走上了成功之路。他的公司只用了2 2年的時間就達到了1 0億美元的銷售額，而像施樂和I B M這樣的公司達到這一步則分別花了6 3年和4 6年。克羅克在他的自傳中炫耀說他的公司造就了1 000多個百萬富翁，他們都是被授權經營者?？肆_克是從幾家保險公司籌到了所需的1 5 0萬美元的。這些保險公司占有了麥當勞公司2 0%的股份作為貸款的保證金。后來，這部分股票被賣出，保險公司獲得7 0 0萬美元的利潤。如果他們一直持有這些股票的話，那現(xiàn)在就值5億美元了。 一年后，克羅克完全買下了麥氏兄弟的公司。他付了2 7 0萬美元買下了麥氏兄弟所有的財產——商標、版權、配方、金色“M”標志和名稱。麥氏兄弟拿了他們的錢靜悄悄地回到家鄉(xiāng)——新罕布什爾州的柏得福得去過退休生活了。幾年后，桑尼伯恩也離開了公司，因為他的身體狀況每況愈下?？肆_克贈給他1 000萬美元的現(xiàn)金和每年1 0萬美元的生活費。 營銷策略 雷·克羅克看準了一個市場機會來迎合現(xiàn)代家庭的要求。“人們在開支上精打細算，生活節(jié)奏很快，需要快捷的服務、清潔的環(huán)境和高質量的食品。”人們樂意到麥當勞這樣的快餐店就餐而不愿意回到過去各式各樣的路邊餐館。那些餐館里有服務員、投幣自動電唱機，它們供應的食品總是在變，質量也有問題。況且，人們還得付小費并等很長的時間，因為所有的那些路邊餐館都在門前造成了交通擁擠。而虛擲光陰是最讓顧客惱怒不已的。 克羅克決意在麥當勞營造出一種與眾不同的清新、隨意、簡單、溫馨的家庭氣氛，千萬不能走路邊餐館的老路。初期，雷·克羅克乘坐飛機來選址。他往往飛越一個社區(qū)尋找學校和教堂的尖頂，然后勘定建店的地址。那時，他喜歡選擇靠近購物中心的人均收入高于平均水平的住宅區(qū)。他要求新店地址必須選在一個在3英里半徑范圍內擁有5萬居民的區(qū)域內。7 0年代時這項規(guī)定發(fā)生了變化，市場研究顯示， 3 4的顧客是在辦別的事時順便來麥當勞就餐。于是，選址方式又按照顧客活動和車輛行人往來的規(guī)律來進行?？肆_克為公眾提供了一個整潔的家庭氛圍，讓人心情愉快。包括洗手間在內的整潔的店面和態(tài)度和藹的服務員是麥當勞的致勝法寶。保持這些標準要花很大的力氣。漢堡包大學是麥當勞培訓店主和管理人員的學校，它特別強調服務質量。長達3 5 0頁的操作手冊，對食品的準備和器具的維護都規(guī)定了嚴格的標準。比如，手冊上要求門上的玻璃每天必須擦兩次。在服務、食品和制作程序上也有類似的嚴格規(guī)定。甚至，麥當勞的雇員都要求佩戴號碼，男店員頭發(fā)的長度與軍人標準相同，鞋也得擦得雪亮。女員工們必須穿黑色的淺跟鞋，戴發(fā)罩，只能化淡妝。 食品的制作也是完全標準化的，每磅肉中的脂肪不超過1 9%，圓面包的直徑為3 . 5英寸，每個漢堡包中的洋蔥不得多于3 4盎司等等。每一種食物成品的保存時間由公司最高層決定。比如，炸薯條只能放7分鐘，漢堡包1 0分鐘，咖啡3 0分鐘。超過保存期的成品必須扔掉。公司檢查員對此類操作進行認真監(jiān)審以確保供應的食品有314相同的質量。為了防止由于某個店的經營不善對該地區(qū)的其他連鎖店產生不利影響，地區(qū)分部嚴密監(jiān)督各分店的經營狀況。例如，公司顧問每年對所有的連鎖店進行兩次為期3天的檢查，評定包括質量、整潔度、服務快捷性和態(tài)度的等級。這一評定結果將決定是否與現(xiàn)有的經營者續(xù)簽授權合同。在某些情況下，某一授權合同會因經營者沒有達到標準而被終止。 麥當勞對店址進行的嚴密分析與篩選，確保了每個連鎖店獲得成功的最大可能性。由于選址錯誤而導致的失敗少之又少。麥當勞與眾不同的建筑和引人注目的“M”標志使人們打老遠就能看見它。麥當勞每年的廣告預算是5 000萬美元，在所有的食品零售商中位于前列。7 0年代早期在對學校兒童的一項調查顯示： 9 6%的兒童都知道麥當勞，這一比例僅次于“圣誕老人”。 雷·克羅克之后的麥當勞 1 9 6 8年雷·克羅克退休了，他任命3 5歲的弗萊德·特納為公司總裁。特納最初是從廚師干起的，克羅克把他作為接班人培養(yǎng)了好些年。盡管特納對克羅克既忠誠又欽佩，但他還是著手對現(xiàn)有的許多政策作了變動。其中，麥當勞建筑的外形變化是很重要的一項。他用暗棕色的墻磚代替紅白相間的瓷磚，使用了更多的厚玻璃窗，還把屋頂建成瓦式的。原本花里胡哨的用霓虹燈制作的“ M”標志被改成較穩(wěn)重樸素的形式。特納改進了店內的裝修以使顧客更舒適地用餐。他還給一些連鎖店在裝飾陳設上更大的靈活性。比如在波士頓，一家連鎖店的風格是海輪式的，而在加州大學洛衫磯分校的一家則體現(xiàn)出校園風格。隨著麥當勞經濟實力的增強，特納開始努力增加公司自有的連鎖店的數(shù)量。

　　他從一戰(zhàn)退伍以后，他為了發(fā)財努力工作。他為舞蹈團彈過鋼琴，然后又改行給一個名叫莉莉郁金香的公司賣紙懷。他還在芝加哥的一個廣播電臺兼職，演奏鋼琴，編排音樂節(jié)目，為歌手伴奏。2 0年代中期，佛羅里達州掀起地產熱，他又覺得或許可以從中暴富，于是他離開芝加哥去賣地產?？汕闆r并未如其所愿，一年后，他再回到芝加哥時，幾乎快要破產了，只好重回莉莉郁金香公司干他的老本行，就這樣一直過了十多年。1 9 3 7年他偶然接觸了一項小發(fā)明——一種簡單的可同時混合6種冰激凌的電器。他又一次離開了莉莉郁金香公司與發(fā)明者簽訂了合同，很快他成為冰激凌攪拌器的獨家代理商。在這之后2 0年中，他周游全國推銷這種電器，所掙的錢能讓他過上不錯的生活，但還遠遠談不上富有。至此，財富仍是一個幻想。但克羅克終于又碰上了一生中難得的大概也是最后的機會。

　　1 9 5 4年克羅克收到一份訂單，加利福尼亞州的一家小漢堡包店一次訂購了8臺冰激凌攪拌器。這可是非同尋常的，于是他決定親自去看看這個要同時做4 8份冰激凌的小店。

　　他大力推行“贖回”政策，鼓勵原來的被授權經營者將其擁有的連鎖店賣給麥當勞公司，與此同時由公司直營的新連鎖店的數(shù)量也在不斷增長。這一政策能帶來更高的利潤并有利于更集中化的控制。1 9 6 8年麥當勞公司僅擁有1 5%的連鎖店，而到1 9 7 4年已經擁有4 0%。麥當勞在公路旁建店的情況越來越少，它逐漸進入了鬧市區(qū)，在大商場、動物園、辦公樓、醫(yī)院甚至中學里建店。在這些地方建店會使情況發(fā)生一些變化。工資和房租增加了，營業(yè)時間縮短了，通常在周末沒有什么生意。但銷售量卻大大提高，幾乎是城郊連鎖店的兩倍，這樣就彌補了上述的缺陷。麥當勞還拓展其海外市場，到1 9 8 0年它已在國外建立了1 050家連鎖店，其中在日本有2 5 0家，在英國有5 0家。麥當勞1 9%的銷售額來自這些國際業(yè)務。 麥當勞繼續(xù)在周六早晨的電視上宣傳羅納德大叔。一個麥當勞管理人員說：“一個孩子的影響力就足以使一家人在麥當勞用餐。”除了針對兒童做廣告之外，麥當勞還逐漸發(fā)展針對公眾中特殊階層的廣告宣傳，如藍領工人，過去麥當勞很難將他們吸引過來。針對兒童的廣告特別宣傳隨贈小禮品，比如說，在“兒童節(jié)”時免費提供冰激凌和裝在小包裹里的獎金。在一些城市里甚至還設有“快樂巴士”送孩子們到野外游玩。麥當勞的傳統(tǒng)產品是很簡單的。早期，只有漢堡包、炸薯條、冰激凌和軟飲料。1 9 6 2年麥當勞第一次增加了產品種類——一位在俄亥俄州辛辛那提市的經營者發(fā)明的魚片。在三明治被正式引進麥當勞(這是1 9 6 5年)之前，公司先制定了嚴格的標準，規(guī)定了制作時間、所采用面包的類型和厚度，然后每周五在有限的連鎖店中試供應。麥當勞從1 9 7 1年開始在小規(guī)模嘗試銷售雞肉漢堡包，直到1 0年后才正式推向市場。巨無霸漢堡包也是經過數(shù)年長期銷售后才被廣泛投入市場的。 在增加的食品中，早晚餐食品取得了最引人注目的成功。先是麥克松餅蛋在1 9 7 2年試投放，緊接著其他早晚餐品種也出現(xiàn)了。早餐食品最早在芝加哥、匹茲堡和華盛頓特區(qū)試銷，結果取得了巨大的成功， 1 9 7 6年開始在全國范圍內推廣。第二年，早晚餐的銷售額就占了公司銷售總額的1 0%。早餐銷售的主要益處在于它在早上為公司贏得了額外的生意。而過去在這段時間里，連鎖店通常是閑著的。另外，早餐食品還吸引了年齡較大的顧客，以前要做到這一點可不容易。1 9 7 7年是早餐食品在全國推廣的第二年，在這一年里，麥當勞公司對3 5歲以上的顧客的銷售份額由1 8%猛增到2 2 . 5%。對新添的產品進行全面的測試是麥當勞產品經營策略的一大特點。在將新產品全面投入市場前，公司均用它所屬的連鎖店來進行試銷。討論題: 1. 麥當勞在早期的差異性是什么? 2. 麥當勞是怎樣拓展其差異性的? 3. 麥當勞的擴張方式對其融資的影響。 4. 試分析麥當勞的人事管理與其成功的關系。 5. 試分析麥當勞的營銷特點。 雷蒙德·克羅克的財富人生 1902年10月，雷蒙德·克羅克出生在美國芝加哥一個普通的家庭里。少年時的克羅克是個很平常的少年，但是與其他人不同之處在于，他經常胡思亂想，編織各種各樣的夢想，冷不丁地冒出幾個發(fā)財?shù)男↑c子。 17歲，克羅克開始四處尋找工作，當時的他對讀書沒有興趣，很早就輟學了。他在幾個旅行樂隊里彈過鋼琴，又在芝加哥廣播電臺擔任音樂節(jié)目的編導。從1929年起，在隨后的25年中，克羅克一直從事推銷工作，先在佛羅里達幫人推銷過房地產，后到美國中西部賣過紙杯。作為推銷員，他幾經周折，屢嘗失敗的滋味。克羅克后來回憶道：“在佛羅里達推銷房地產失敗之后，我徹底破產，身無分文。那時，我沒有大衣，沒有風雨衣，甚至連一雙手套都沒有。我開車進入芝加哥穿過寒冷的街道回到家時，簡直要凍僵了。” 但辛苦總是有回報的，因為銷售紙杯業(yè)績突出，他被提升為紐約百合紙杯公司西部分公司的部門經理。在含辛茹苦了15個年頭之后，克羅克的事業(yè)有了一點成就，過上了小康生活。然而在這時，他認識了一個普林斯的機械師，普林斯發(fā)明了新式多功能奶昔機，一次可同時灌裝5杯奶昔，而舊式的只能灌一杯。克羅克對此產生了極大的興趣，他決定辭去苦心經營的紙杯推銷工作，專門推銷這種奶昔機。為此，他的負債將會達到10萬元，這在當時，不啻于一個瘋子的作為，妻子也極力反對。 但是克羅克并不害怕，自己認定的事情是有市場潛力的，為什么不去做呢?一輩子做個紙杯推銷員，庸庸碌碌，這是多么可怕，事物是前進的，如果停滯不動，那自己也將行將就木了。繁忙緊張的推銷工作，他每天只睡4～6小時，他似乎又回到了原先創(chuàng)業(yè)的時候。但是憑借冒險和拼搏，他不僅還清了債務，還建立了自己的公司，成為了富有的中產階級。這時他已經52歲了，身患關節(jié)炎、糖尿病，還割去了膽囊，按說，已經該安享晚年了。但是他并不滿足。 新的起步——麥當勞 那是1954年的一天，克羅克作為經銷奶昔機的老板，發(fā)現(xiàn)圣伯丁諾市一家普通餐館一下子就定購了8臺奶昔機。以往可從沒有人一次就要買這么多機器呀。出于生意上的需要，他認為必須弄清楚這是怎么回事，就特地趕到了圣伯丁諾。 這就是麥當勞兄弟開的餐廳，1937年，這對猶太人兄弟——麥克·麥當勞和迪克·麥當勞來到美國開了這個汽車餐廳。銷售這種每只15美分的漢堡包，并對經營方式進行了重大改革，采用自助式用餐，使用紙餐具，提供快速的服務。這種獨一無二的漢堡包小餐廳經營方式大獲成功。后來麥當勞兄弟開始建立了連鎖店，并親自設計了金色雙拱門的招牌。到1954年，擁有10家連鎖店的麥當勞漢堡包餐廳，全年營業(yè)額竟達20萬美元。盡管如此，目光短淺的麥當勞兄弟并未意識到自己的發(fā)明具有極大的潛力。 但是，麥當勞卻以其特別的方式震撼了克羅克。當時正是中午，小小停車場里擠滿了人，足有150人之多，在麥當勞餐廳前排起了長隊。麥當勞的服務員快速作業(yè)，竟然可以在15秒之內交出客人所點的食品。這種作業(yè)方式，克羅克可從未見過。 “我從未為買一個漢堡包而排隊。”克羅克故意大聲說，以期引起顧客的注意。 “哦，”客人中立刻有人搭話說，“您也許不知道這里的食品價格低、品質好，餐廳干凈，服務又周到。何況速度這么快，別看排隊人多，一會兒就能買到。我可是這里的?？?。先生，您不妨也試一試?” 聽了顧客這番話，克羅克馬上察覺到麥氏兄弟已經踏進了一座“金礦”。他立刻進店找到這兩個猶太人，問他們生意這么好，為何不多開幾家餐廳?當時，他心里盤算的還只是奶昔機，如果每家麥當勞餐廳都買他8臺機器的話，他就會發(fā)財了。但是，迪克·麥當勞卻搖了搖頭，指著附近的山坡說：“你看到上面那棟房子了嗎?那就是我們的家。我喜歡那塊地方，要是連鎖餐館開得太多了，我們就忙得甭想回家了。” 很顯然，麥氏兄弟身在“金礦”不識“金”。 克羅克憑著多年的經驗，意識到機會來了。他看準了麥當勞，決心開辦連鎖餐館。第二天，他就與麥氏兄弟進行協(xié)商。麥氏兄弟很快就答應給他在全國各地開連鎖分店的經銷權，但條件相當苛刻，規(guī)定克羅克只能抽取連鎖店營業(yè)額的1.9%來作為服務費，而其中只有1.4%是屬于克羅克的，0.5%則歸麥當勞兄弟。一心想干一番大事業(yè)的克羅克，毫不猶豫地接受了這個條件。 1955年，克羅克在芝加哥東北部開設了第一家真正意義上的現(xiàn)代麥當勞特許經營店。雖然在此之前麥當勞兄弟也特許他人經營，但管理上都是極為混亂，嚴重影響了麥當勞的聲譽。而該店體現(xiàn)了克羅克對快餐店的理解，那就是重視品質、服務、衛(wèi)生和經濟實惠。當時一位在場的人說：“餐館這么干凈，明亮，色彩繽紛。食品的烹調過程像是在做示范一樣，向顧客公開展示。那些不銹鋼裝置閃閃發(fā)光，員工的制服整齊潔白。”克羅克對餐館的衛(wèi)生要求非常嚴格。店鋪開張早期，他天天都要到餐館去，見到地上有骯臟的東西就撿起來。 在一開始，克羅克就打算把該店作為未來加盟店的樣板，所以他創(chuàng)建了一套極其嚴格的經營制度。以后建立特許經營系統(tǒng)時，克羅克也嚴格執(zhí)行這一制度。這就是著名的以QSCV(Quality——漢堡包質優(yōu)味