北京合伙創(chuàng)業(yè)故事
北京合伙創(chuàng)業(yè)故事
北京合伙創(chuàng)業(yè)應(yīng)該借鑒哪些成功的案例呢?以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的北京合伙創(chuàng)業(yè)故事相關(guān)文章。
合伙創(chuàng)業(yè)：三位草根合伙創(chuàng)業(yè)成功案例經(jīng)驗
起步：
謙虛的領(lǐng)導(dǎo)者
這個合伙公司中，為首的人叫李銘，其余的兩人是王強、田光華。3人都是大專畢業(yè)，先后進入一家國有電力公司工作，經(jīng)過這十幾年的相處，彼此成為很要好的朋友。在這3個人當(dāng)中，以李銘的思考力較為成熟，成為3個人的領(lǐng)導(dǎo)中心。因此，當(dāng)李銘提出辭掉當(dāng)時的工作自己創(chuàng)業(yè)時，王強、田光華毫無異議地舉雙手贊成。
在創(chuàng)業(yè)做什么項目的討論中，王強、田光華對李銘說：“你的腦筋好，就由你去籌劃好了。”“不，”李銘鄭重其事地說，“這是關(guān)系我們3個人一生事業(yè)前途的大事，大家不妨一個人想一個，到時候我們再商量決定。”
王強、田光華認為李銘的謙辭是多余的，由于平時相交很深，他們都相信李銘出的“點子”一定比他們高明，這種籌劃方面的事，應(yīng)該由他一手包辦?？墒?，李銘堅持不肯這樣做，一定要他們也去想想看，有什么行業(yè)適合他們做。
關(guān)于做什么項目，3個人開了一次正式會議。李銘、田光華的看法相同，認為應(yīng)該開水電行。王強本想開電機行，一聽兩人意見一致，他馬上放棄了自己的意見。不過，李銘還是為他解釋了一番，使他放棄得口服心服。
點評：適當(dāng)?shù)?ldquo;謙辭”并非多余
也許有人以為李銘的“謙辭”是多余的，這樣“虛套、客氣”，豈是同心合力創(chuàng)業(yè)之道?如果你有這種想法，你就犯了合伙經(jīng)營的大忌。合伙事業(yè)，最忌諱的就是其中有人仗著“自己比別人強”獨斷專行。
做生意也跟做人處事一樣，合伙人之間鬧意見，決不會是偶發(fā)的事件，都是平時一點一滴的積累起來的，而彼此不滿的產(chǎn)生，都是由主觀看法太深而形成的。如果一開始在合伙人之中，都認為事事應(yīng)該由你做主，而你也認為是“當(dāng)仁不讓”的事，慢慢會形成你的優(yōu)越感，視其他人的意見沒有可取之處，總有一天會讓合伙人感覺受不了。
誠然，合伙經(jīng)營也要有個頭，主持公司全盤的業(yè)務(wù)，但這種主持人的產(chǎn)生，必須基于合伙人百分之百的信賴、擁護，而且讓他們從內(nèi)心敬重你，否則，合伙的生意就很難長久生存下去了。因此，李銘在創(chuàng)業(yè)之前充分考慮另外兩人的意見是恰當(dāng)?shù)?。雖然他當(dāng)時已有了要做什么的構(gòu)想，但他沒有先提出來，他希望兩個人的想法能跟他不謀而合，那么將來要做的生意就是三個人的意見了，一旦生意做得不順利，誰也不會埋怨誰。假如兩個人想法跟他的構(gòu)想不同，他可以衡量一下，他們所想的行業(yè)是否有利，如果比他的更好，他不妨順從他們，如果他們想的不切實際，他可以提出他的構(gòu)想，設(shè)法說服他們，使他的意見成為大家一致贊同的意見。
章程：
提前約束未來的問題
“算啦，要什么章程。”王強很豪放地說，“憑我們?nèi)齻€人這份交情，誰還會騙誰?”
“不，交情歸交情，生意歸生意”，李銘鄭重其事地說，“生意上的事，我們一定要弄得一清二楚，一點也不能馬虎。生意做好了，我們每個人要知道是怎么好起來的;生意做垮了，我們每個人都要清楚怎么垮的。千萬不能為了生意上的事務(wù)糾纏不清，而損害了我們多年的友情。”
李銘立即著手擬定章程，并且找了公司法作參考，主要有下列幾點：
1.公司分作三股，一股的資金占四成，其余兩股各占三成。因為公司一定要有個負責(zé)人，而負責(zé)人的工作不但重要，在資金上冒的險也要大些。
李銘在訂這一點時，知道公司的負責(zé)人必然是他，所以才把出資的金額訂高了一成，因為生意的成敗還不知道，他認為既然是自己先提議要做生意的，當(dāng)然自己要多冒一點險。
其余兩人在討論這一條時，認為這樣李銘太吃虧，堅持要平攤股本，但李銘沒有答應(yīng)，他只笑著告訴他們：“我現(xiàn)在雖然出的資本多一點，冒的風(fēng)險大一點，但將來如果賺了錢，我也會多分一點。到那時候，你們就知道吃虧的不是我了。”
在這種情形下，其余兩人不好意思再堅持，這一條算是通過了。
2.頭三年賺的錢，除了各人應(yīng)領(lǐng)的薪水及年節(jié)獎金之外，不得額外支用，全部用于擴展業(yè)務(wù)之用。
這一條，其余兩人沒有異議，因為大家都想一心一意的把生意做起來，創(chuàng)一番事業(yè)，當(dāng)然要有充足資金為第一要務(wù)，誰也不愿意把賺的錢全部分掉花光。
但這一條，卻是合伙經(jīng)營很重要的一條。因為有很多合伙生意在賺錢之后，由于合伙人的生活、思想都進入一個新的境界，難免彼此生出異心，或覺得合伙經(jīng)營不如自己做，或感到生意已經(jīng)很賺錢，不想再擴展，這些自私的念頭，都會降低投資的意愿，使生意受到阻礙。
李銘一開始就想到了這一點，所以他訂出保留盈余轉(zhuǎn)投資的規(guī)定，這等于使合伙生意保留了元氣，使他們的生意有了繼續(xù)求發(fā)展的力量。
3.在三個人的事業(yè)中，不準(zhǔn)任何人的太太參與經(jīng)營，在公司擔(dān)任實際的工作。
這時候，只有李銘一個人結(jié)了婚，所以他提出這一條時，其余兩人都急著說：“這種規(guī)定似乎是畫蛇添足吧，如果有自己的人可用，又何必找外人。再說，讓嫂夫人知道這一規(guī)定，心里一定會不高興。”
“這不是為她一個人訂的規(guī)定，”李銘說，“將來你們結(jié)了婚之后，也要受這一規(guī)定的限制。”
這又是李銘很高明的一點，有很多青年人合伙做生意，在大家都沒有結(jié)婚時，真可說不分彼此，親如手足?？墒牵坏┐蠹医Y(jié)婚之后，情形就慢慢改變了。最顯著的是，每個人的私心比以前重了，每個人都有了自己的思想重心。特別是太太也參加到公司里來工作，這種情形更易發(fā)生，因此，有很多合伙生意就這樣“壽終正寢”了。
這并不是說，所有的女人都不適宜與丈夫在一起經(jīng)營生意，但在合伙的生意中，最好是避免這類事情的發(fā)生。
4.任何人不得私自任用私人，所有員工都必須經(jīng)過考試才能錄用。
這一條，也是合伙經(jīng)營者應(yīng)該遵守的原則，但卻是最難辦到的一點。李銘雖沒有親歷過，但他卻聽別人說過，知道合伙人的親戚朋友，一旦介入公司工作，在管理上就會發(fā)生很多復(fù)雜的問題。不管朋友之間的感情多么好，彼此一旦發(fā)生猜疑，合伙的事業(yè)就很難保持長久了。演變到最后，很可能反目成仇，各走各的路。為了避免這類事情發(fā)生，不用私人應(yīng)是有效的防止途徑之一。以上的幾點，只不過是李銘制定的合伙經(jīng)營章程中最重要的部分，其他細節(jié)問題李銘也不厭其煩地列出來，并請了一位律師和一位長輩做見證人，以加強合伙經(jīng)營契約的效果。
招人：
性別背后有學(xué)問
章程訂好了，三個人開的水電行也跟著開業(yè)。雖然工作很辛苦，但彼此處得相當(dāng)愉快。后來王、田二人想幫李銘改善家庭收入，提出讓李銘妻子來做會計。但被李銘堅決制止。因為章程決不能輕易給打破。
當(dāng)時公司確實需要人手，但李銘想用男員工，這背后還有一層不足為人道的顧慮。王、田兩人都還沒有結(jié)婚，如果雇用一個女孩子，很可能成為他們兩個追求的對象，這一來，麻煩的事就多了。一旦變成情敵，他們合伙的事業(yè)都會受到嚴重的影響。
假如只有一個人追求這個女孩子，問題也不簡單，一旦追求成功結(jié)了婚，這個女孩子是不是還在公司里工作?雖然公司章程中有明文規(guī)定(www.cyone.com.cn/)，任何人的太太不得在公司里工作，可是她原來就是在公司里工作的，如果一結(jié)婚就讓她辭掉工作，這是很不近人情的處斷，很可能會因此傷了彼此的感情。
因此，李銘暗暗下了決心，王、田兩人沒有結(jié)婚成家期間，公司里決不用女職員，免得在公司內(nèi)部引起感情糾紛。
點評：“小心眼”是必須的
這種處心積慮的想法，看起來好像是在動“小心眼”，對朋友不夠真誠。實際上，卻是每個合伙經(jīng)營者時時刻刻都需要注意的問題。因為，大家既然合伙做生意，感情自非泛泛之交，感情的基礎(chǔ)也已經(jīng)相當(dāng)夠用了。所以在合伙期間，最最重要的工作，是如何防止那些足以傷害彼此感情的事件發(fā)生，只要能保持住過去的友誼，合伙事業(yè)就算奠定了成功的基礎(chǔ)。
最怕的是，彼此把過去的友誼過分強調(diào)，而疏忽了友誼的“養(yǎng)護”工作。各自認為“我們是好朋友，他不會計較這種小事的”或“我們是十幾年的交情了，這種小事他一定會諒解的。”彼此之間一旦產(chǎn)生這樣的心理，過去的友誼基礎(chǔ)就開始動搖了，總有一天會全部摧毀。這就像銀行的存款一樣，大家一齊把過去的積蓄向外支付，不再設(shè)法向里面存蓄，總有一天會支付光的。
這個合伙生意之所以成功，李銘這種“處心積慮”的做法，貢獻相當(dāng)大。他始終沒有因為彼此是好朋友，而疏忽了在經(jīng)營上、管理上可能發(fā)生的摩擦。因為他深知，大家在一起共事，往往會由一點一滴的小不滿而累積成大不滿。作為一個合伙事業(yè)的主持人，應(yīng)該特別體會這種防微杜漸的道理。
調(diào)整：
從說服到信服
李銘跟兩位好朋友開設(shè)水電行之后，初期只是替人家裝飾、修護水電，慢慢的業(yè)務(wù)擴大了，大樓電梯的修護也成了他們服務(wù)項目之一。當(dāng)時，李銘產(chǎn)生了一個新念頭，以為代理電梯將是很有發(fā)展的行業(yè)。可是他向兩位合伙人說明之后，他們的反應(yīng)并不熱烈。
另外兩人的看法是，他們生意的基礎(chǔ)還不穩(wěn)固，電梯的需要量也不太大，不如等幾年再說。遇到這類的事情，就要看合伙生意主持人的協(xié)調(diào)能力了。
李銘的辦法是，先搜集有關(guān)電梯發(fā)展的資料，開始跟田、王兩人正式磋商，把他們顧慮的問題一一加以分析。王、田兩人被他說服了，但他們還有一層顧慮：“我們做的是水電工程，雖然也替人家修理過電梯，但對這一行懂得太少，如果將來代理電梯，由我們負責(zé)安裝工程，我們誰有這份能力?”
“這件事我早就考慮到了，”李銘胸有成竹地說，“我們要從事這一行，當(dāng)然要把這一行學(xué)精，我已經(jīng)跟一家日商接過頭，如果我們代理他們的產(chǎn)品，他們負責(zé)為我們訓(xùn)練技術(shù)人員。”
兩人一聽，知道他對此事已有了通盤的打算，所以不再有異議，同意一切由他全權(quán)去安排。但李銘仍然不肯獨自決斷，關(guān)于派人到日本去學(xué)習(xí)電梯技術(shù)的事，仍跟兩個人磋商，派誰去比較合適?
其實這種磋商也只有一點結(jié)論，因為在三個人之中，只有李銘會說日本話，而且一開始是他跟日商接頭的，當(dāng)然他去最合適。
李銘對這一決定并不反對，但他在臨去日本之前，作成了兩項決定：一是他在日本的一切費用，由公司負責(zé)支付，一是他學(xué)的技術(shù)歸公司所有，不管他們將來電梯事業(yè)發(fā)展到何種程度，一切利益都由他們?nèi)齻€人分享，他不能以任何理由，獨自發(fā)展電梯事業(yè)。
點評：把疑心消滅在萌芽階段
這兩項決定，看起來似乎都是多余的，但向深一層去想，就可以看出李銘是個有“遠慮”的人。
第一項當(dāng)然沒有話說，他是由公司派出去的，費用自然由公司負擔(dān)，他也明白地表示出來，就等于是為第二項做了引子。換言之，第二項才是他所要強調(diào)的。
王、田兩人在辛辛苦苦做生意，賺的錢供應(yīng)他到國外去學(xué)習(xí)新技術(shù)，自然他是占便宜的一方。他走之后，萬一有人在兩人面前挑撥，說他們是大傻瓜，賺的錢別人拿去學(xué)本領(lǐng)，將來人家本領(lǐng)學(xué)會了，說不定會把他們兩個甩到一邊去。這類的話聽多了，難保兩個人內(nèi)心不生疑慮。
合伙生意，一旦股東之間彼此起了疑心，就等于在合伙基礎(chǔ)上養(yǎng)殖一只“腐蝕之蟲”，如讓它繼續(xù)繁殖下去，總有一天會走向散伙的路子。
在三個人共同的愿望下，他們的電梯生意順利展開。這一計劃的成功，不但使公司的發(fā)展進入一個新的階段，也為李銘在公司中的領(lǐng)導(dǎo)地位建立起鞏固的基礎(chǔ)?，F(xiàn)在，這家公司已擁有三家子公司，三個合伙人仍然合作無間。誠如李銘所說：“年輕人財力有限，經(jīng)驗不夠，要創(chuàng)立一個大企業(yè)，必須要體會團結(jié)合作之重要性，破除私心，共同為合伙事業(yè)各盡所能，貢獻心力。”
創(chuàng)業(yè)合伙人成功案例：藍色光標(biāo)的故事
4月25日凌晨，藍色光標(biāo)董事長在一個企業(yè)家微信群里宣告，他在前日代表藍色光標(biāo)在倫敦與一家英國上市公關(guān)集團簽署股權(quán)收購協(xié)議。
在這則簡短的群消息里，趙文權(quán)連續(xù)用了兩個驚嘆號表達激動的心情。
當(dāng)日晚間，藍色光標(biāo)對外公告，通過子公司香港藍標(biāo)將認購英國Huntsworth公司19.8%股權(quán)，為其第一大股東。
頗具戲劇性的是，8年前，趙文權(quán)和他的合伙人差點把藍色光標(biāo)賣給Huntsworth。8年后，藍色光標(biāo)卻成了這家英國上市公關(guān)公司的大買家。
角色轉(zhuǎn)換的背后，是藍色光標(biāo)在過去幾年的迅速“膨脹”——他們是中國第一家上市公關(guān)公司，目前也是亞洲規(guī)模最大的營銷傳播集團，市值接近180億元。兩年前，與之間那場著名的“3Q大戰(zhàn)”，正是藍色光標(biāo)一手策劃。
他們的5個合伙人被很多人稱為“并購高手”，還被一部分人贊為公關(guān)業(yè)的創(chuàng)新者。他們也被另一部分人認為帶壞了行業(yè)風(fēng)氣，甚至被冠以“黑公關(guān)”之名。
創(chuàng)業(yè)
藍色光標(biāo)是和、騰訊等多家大型企業(yè)的公關(guān)公司，一直隱身其后。隨著它們上市，以及多場轟動全國的“商戰(zhàn)”爆發(fā)，這家公司也逐漸在公眾視野中浮現(xiàn)，趙文權(quán)等5個合伙人的曝光度也越來越高。
趙文權(quán)的職業(yè)生涯開始得并不如意。作為北京大學(xué)政治學(xué)及行政管理系的畢業(yè)生，他的第一份工作是在王府井百貨大樓賣布鞋。從商場最基層的售貨員做到管理者，這是他曾經(jīng)的職業(yè)規(guī)劃。
他的大學(xué)同學(xué)覺得難以理解，認為這沒有意義。“他很認真，每天6點起床，換好幾趟公交從學(xué)院路趕往王府井上班，可這不是一個北大學(xué)生要干的活兒。”孫陶然說趙在浪費自己的生命。
趙文權(quán)來自浙江舟山群島，1987年入讀北京大學(xué)。他很喜歡讀書，尤其是歷史書，他覺得歷史很多時候都是偶然的，人生也一樣。“偶然間的一個選擇，也許決定了未來你走的是什么路。”正如他進入公關(guān)行業(yè)以及創(chuàng)立藍色光標(biāo)。
1992年初，孫陶然勸趙文權(quán)辭職，后者沒多想即遞交了辭呈。趙文權(quán)不知道接下來要干什么。之后，他去了孫所在四達集團做公關(guān)。盡管他并不知道什么是公關(guān)。
藍色光標(biāo)的5個創(chuàng)業(yè)合伙人中，另一個主角便是孫陶然。孫陶然是趙文權(quán)在北大的同級同學(xué)，經(jīng)濟學(xué)專業(yè)，熱情，喜歡玩，尤愛戶外運動。他和趙文權(quán)在大學(xué)時就很熟，他們一起組織讀書會，參加社團活動。大學(xué)畢業(yè)之后，孫陶然在北京的兩間平房曾是兩人很長一段時間的家。
孫陶然大學(xué)畢業(yè)之后進入四達集團公關(guān)部，迄今已經(jīng)有6次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，除了藍色光標(biāo)，還有2000年風(fēng)靡一時的“商務(wù)通”，以及此后的拉卡拉等。他曾撰寫過一本叫作《創(chuàng)業(yè)36軍規(guī)》的暢銷書。“我們5個人中，他是惟一有冒險精神的人。”趙文權(quán)認為，孫陶然是一個敢想敢做的人。
許志平、和是藍色光標(biāo)合伙人的另外3名主角。3人均來自IT行業(yè)。許志平此時是聯(lián)想公司總裁辦主任;陳良華是長城電腦市場部總經(jīng)理;吳鐵則是連邦軟件總裁，此前與王文京、蘇啟強創(chuàng)立了用友軟件。
他們3人均生于1962年，比趙、孫兩人大了將近8歲。其中，許志平、陳良華也是北大同學(xué)，一起就讀計算機專業(yè)，吳鐵是唯一一個財務(wù)背景出身的人。
趙文權(quán)和許志平在四達集團工作期間的客戶均是IT企業(yè)。正是這段時間，他倆結(jié)識了許志平、吳鐵和陳良華。吳鐵認為5個人做的事都與IT相關(guān)，又都從事營銷方面的業(yè)務(wù)，因同道而容易成朋友。
1994年3月，趙文權(quán)受邀擔(dān)任公關(guān)公司路村咨詢的總經(jīng)理。兩年后，老板要停掉路村，趙文權(quán)沒了工作。他覺得中國市場未來會越來越需要這個行業(yè)，所以想創(chuàng)辦一家公關(guān)公司。他找到孫陶然，要拉后者入伙創(chuàng)業(yè)。
當(dāng)時，孫陶然已經(jīng)開始創(chuàng)業(yè)。他在1995年與北京青年報合作推出《電腦時代周刊》，一時大賣，包括聯(lián)想等在內(nèi)的國內(nèi)大型IT企業(yè)多為其廣告客戶。1996年，他與北京青年報合作的合同將到期。“合作到期了我們靠什么吃飯?”他希望能長久發(fā)展，遂想構(gòu)建一家傳播集團，包括全案代理、媒體代理、公關(guān)、市場研究、DM雜志等。孫稱之為“02計劃”。
趙文權(quán)的想法正合孫陶然之意，兩人一拍即合。孫覺得二人的力量太小，于是又邀請了許志平、吳鐵和陳良華3人一起創(chuàng)業(yè)。
1996年，許志平已經(jīng)離開聯(lián)想，后與孫陶然、陳良華合辦了一家名為世紀星空的咨詢策劃公司，靠向企業(yè)賣創(chuàng)意和方法賺錢。許志平和陳良華是這家公司的兩個首席顧問。許志平曾經(jīng)策劃了“聯(lián)想1+1家用電腦”方案，而陳良華是IT界知名的策劃師，“金長城”品牌電腦在1990年代熱賣，正是出于其策劃。
吳鐵說，5個人都對公關(guān)業(yè)有共同的直覺，覺得這行業(yè)有機會，所以坐下來談創(chuàng)業(yè)很容易達成默契。
“當(dāng)時大家是不錯的朋友，覺得幾個人在一起可以做一些事。”趙文權(quán)向《南方人物周刊》介紹，此時公關(guān)行業(yè)門檻低、風(fēng)險小，也讓5人無所顧慮地開始一起創(chuàng)業(yè)。
1996年8月，趙文權(quán)、孫陶然、吳鐵、許志平和陳良華齊聚北大南門外的一幢寫字樓內(nèi)，合伙創(chuàng)立了藍色光標(biāo)。5個人每人出資5萬元，人均持股20%。
合作
“趙總是學(xué)政治的，吳總是學(xué)財務(wù)的，陶然是學(xué)經(jīng)濟的，我跟陳總是電腦專業(yè)的。”許志平認為藍色光標(biāo)的5個合伙人背景各異，互相之間可以互補，大家又有互信，所以才湊在一起干。
藍色光標(biāo)創(chuàng)立之后，吳鐵被其他4人推舉為董事長，直至2008年。因為他“學(xué)財務(wù)出身，知道怎么管錢”，大家覺得創(chuàng)業(yè)公司管錢比較重要。
吳鐵并不參與藍標(biāo)運營。“我們的董事長更像是一個會議召集人。”趙文權(quán)笑了笑說，他現(xiàn)在做董事長也如此。
由于其他4人都有自己的“主業(yè)”，吳鐵熱衷于互聯(lián)網(wǎng)，孫陶然已經(jīng)有了多個創(chuàng)業(yè)項目，而許志平和陳良華也要忙于各自的策劃事業(yè)，他們并不參與公司運營，更像是投資人。
只有26歲的趙文權(quán)沒有工作，且有多年“做公關(guān)的經(jīng)驗”，于是他成了這家公司的首任總經(jīng)理。藍色光標(biāo)的運營實際上只有他一人負責(zé)。孫陶然認為趙文權(quán)“是一個管理型、領(lǐng)軍型的人才”。
其他合伙人并非撒手不管。許志平介紹，最初5個合伙人的分工并不明確，但一起通過董事會決定著這家公司的發(fā)展方向。
公司初創(chuàng)之時，善于策劃的許志平和陳良華被其他人委托制定了這家公司的3年發(fā)展規(guī)劃。藍標(biāo)的3年規(guī)劃是：第一年利潤100萬，第二年營業(yè)額1000萬，第三年資產(chǎn)1000萬。
藍色光標(biāo)前7年只做IT行業(yè)的公關(guān)業(yè)務(wù)。受益于90年代末國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)的火熱，最初的發(fā)展很輕松。到1999年，最初的3年規(guī)劃全部實現(xiàn)。
技術(shù)出身的許志平則在2005年進入藍色光標(biāo)管理層，任副總經(jīng)理。他主要負責(zé)藍標(biāo)的信息系統(tǒng)，逐漸搭建了藍標(biāo)的財務(wù)、項目管理和采購系統(tǒng)。日后，藍色光標(biāo)一年管理數(shù)千個項目，僅2009年就有五千余個，正得益于這些系統(tǒng)。
被大家稱為“博士”的陳良華，雖然2007年才正式擔(dān)任藍標(biāo)高管，但其在公司成立之初即制定了藍色發(fā)展策略。
“他一直是藍色光標(biāo)的首席策劃師，幫助構(gòu)建藍色光標(biāo)的知識體系、方法論。”孫陶然稱，陳是5人中讀書最多的一個，想法很多，董事會在這方面更信任他。目前，陳主要負責(zé)藍色光標(biāo)的市場推廣。
陳良華對于公關(guān)頗有見解，他提出保持與記者親和、制造概念、少登廣告、多發(fā)稿件爭取媒體版面，甚至以稿件上報紙作為衡量業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。
這被藍標(biāo)上下一直“奉行”，讓其在業(yè)內(nèi)迅速博得名氣，至今仍然影響公關(guān)同行。藍標(biāo)也因此逐漸得到了如騰訊、百度、聯(lián)想等大客戶的信任
2012年8月，互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域爆發(fā)了一場爭議較大的商戰(zhàn)，即奇虎360與百度之間的“3B大戰(zhàn)”。360當(dāng)月推出一款，觸動了搜索巨頭百度的“奶酪”，雙方通過各式手段相互攻防。
當(dāng)時，大量關(guān)于360泄密、侵犯隱私及四大券商封殺360產(chǎn)品等新聞短時間內(nèi)同時出現(xiàn)在報紙、互聯(lián)網(wǎng)，甚至一家地方衛(wèi)視中，在微博與論壇上，這類信息轉(zhuǎn)發(fā)量陡增。
360公關(guān)部則推出多篇關(guān)于百度泄密的新聞進行反擊。360認為關(guān)于他們負面報道的背后“推手”是藍色光標(biāo)，甚至將后者視為“黑公關(guān)”，并懸賞征集“黑公關(guān)”線索。
在2012年末的《創(chuàng)業(yè)家》雜志的年會上，360公司董事長甚至向趙文權(quán)提出，藍標(biāo)在“3B大戰(zhàn)”中收取百度8000萬元的公關(guān)費。
趙在會上回應(yīng)稱：“百度是我們的客戶，我們替百度提供服務(wù)。8000萬嚴重失實，事實上1/10可能也沒有。”
在2011年，公眾人士杠上西門子冰箱，連續(xù)在微博指稱西門子冰箱存在質(zhì)量問題，并把冰箱拖來西門子在北京望京的總部門口砸壞，引來各方關(guān)注，西門子通過官方微博向羅永浩表示道歉。此事尚未結(jié)束，“打假斗士”開始纏上羅永浩的教育公司，客觀上為西門子解了圍。
同年，聯(lián)合數(shù)十名作家告百度文庫侵權(quán)。方舟子不久開始“打假”韓寒，認為后者作品由旁人代筆。從而將公眾關(guān)注的焦點從百度轉(zhuǎn)移至韓寒。
西門子與百度均為藍色光標(biāo)客戶，而因為類似事件“巧合”屢屢發(fā)生。因此，部分人士認為上述“打假”事件幕后“推手”為藍色光標(biāo)，方舟子對此給予否認。
在此前騰訊與360之間的“3Q大戰(zhàn)”等事件中，相關(guān)方騰訊亦為藍色光標(biāo)客戶。這些事件使藍色光標(biāo)名氣大增，也讓后者陷入爭議漩渦。
原本為別人危機公關(guān)的藍標(biāo)，自己卻面臨公關(guān)危機，藍標(biāo)因此被一些人稱為“黑公關(guān)”，趙文權(quán)則得了“黑公關(guān)之父”的渾名。
對于這樣的說法，趙文權(quán)不以為然：“有人說我們黑公關(guān)、皮包公司什么的，這種感性的東西，我們反而不在意。說對說錯，很多東西你沒有充分的數(shù)據(jù)和事實。”
不過，一個不可否認的事實是，藍色光標(biāo)的客戶和項目卻在逐年遞增。
在此期間，趙文權(quán)有一段時間離開過藍色光標(biāo)。1999年，藍色光標(biāo)在完成首次3年規(guī)劃后，趙文權(quán)覺得在公關(guān)行業(yè)做得太久，“有些累”。此時，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)正火熱，吳鐵已創(chuàng)立雅寶拍賣網(wǎng)。趙文權(quán)在其他合伙人同意后，辭掉了藍標(biāo)總經(jīng)理之職，去雅寶網(wǎng)擔(dān)任首席運營官，但依然參與藍標(biāo)董事會決策。一年后因行業(yè)低迷，他再次辭職在家賦閑。
接替趙文權(quán)的是原長城電腦副總經(jīng)理高鵬，出身于清華大學(xué)計算機系。趙的離開，使高鵬進入公司董事會，其通過購買股份成為與其他5人同等地位的股東。
2002年，藍色光標(biāo)一名負責(zé)大客戶思科的副總離開，趙文權(quán)應(yīng)邀重返藍標(biāo)，再任藍標(biāo)總經(jīng)理。高鵬調(diào)任智楊公關(guān)總經(jīng)理。
分歧
5個人之間的合作，使藍色光標(biāo)逐漸成為國內(nèi)最大的公關(guān)公司之一，分歧也隨之而來。
盡管大家都希望把藍色光標(biāo)做成功，但每個人都會有自己的想法。
2000年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破碎之后，藍色光標(biāo)的客戶群體集體低迷，收入受到較大沖擊。同時，藍標(biāo)5個合伙人發(fā)現(xiàn)，藍標(biāo)規(guī)模做大之后，利潤率反倒不如從前。
“我們發(fā)現(xiàn)，公關(guān)公司在30人至40人規(guī)模的時候是最賺錢的，一旦大了之后，不一定有規(guī)模效率。”趙文權(quán)介紹。1999年，藍標(biāo)創(chuàng)立了第二家公關(guān)公司智楊公關(guān)。
對于公司如何走下去，藍標(biāo)5個合伙人在董事會上曾有多次爭論。
當(dāng)時，有合伙人主張開一堆更賺錢的小公司，一個一個開，每一個都不大，但是利潤率很高。“從賺錢的角度看這樣最合算。”趙文權(quán)稱，但他不同意這樣的轉(zhuǎn)變，認為只有做大藍色光標(biāo)，企業(yè)才有價值。
開小公司的想法讓部分合伙人也有過猶豫，不過，因為趙文權(quán)反對而作罷。
討論的當(dāng)天，孫陶然覺得服務(wù)業(yè)在中國不受待見，“沒什么機會”，提出做實業(yè)。他覺得做實業(yè)比較踏實。此前，孫與人合辦恒基偉業(yè)，推出的掌上電腦“商務(wù)通”風(fēng)靡市場。
其他合伙人中有些對孫陶然的提議表示贊成，不過，最后因為有一名合伙人堅決反對而同樣被放棄。
自藍標(biāo)創(chuàng)立以來，其創(chuàng)業(yè)合伙人一直堅持“一票否決”，這是他們定的規(guī)則之一。“我們是多數(shù)服從少數(shù)。”趙文權(quán)笑道，任何事情，只要有一個合伙人堅決不同意，就得放棄。“這樣的規(guī)則避免(通過)某一人因為頭腦發(fā)熱而提出的建議。”
趙文權(quán)2002年重返藍標(biāo)之后，公司開始調(diào)整戰(zhàn)略布局，不再局限于IT領(lǐng)域。藍標(biāo)業(yè)績隨之出現(xiàn)較快增長，2004年營收增長將近100%。
“并不是所有人都同意。”趙文權(quán)說有個別合伙人認為藍標(biāo)不靠資本只靠人，沒必要上市。合伙人之中，還有兩人堅決要上市，但有1人并不同意，其他人則并不表態(tài)。
趙文權(quán)和孫陶然認為藍標(biāo)要發(fā)展，必須上市融資，所以一定要盡全力推動這件事。
為了說服這名同伴，在董事會上，趙文權(quán)反復(fù)闡釋：“不上市，一切無從談起。只有完成上市融資，才能去做并購，把藍標(biāo)做大。”
“主要是講道理。”趙文權(quán)稱這名同伴最終被他們說服了。
趙文權(quán)等人之所以堅持上市，主要是為了推動并購。2005年，藍色光標(biāo)的年利潤為1700萬元，發(fā)展觸及到天花板。“PR(公關(guān))這個行業(yè)發(fā)展到一定程度后，再增長很有限。”許志平稱。作為同行，啟越東方公關(guān)顧問有限公司副總經(jīng)理王岳認為，僅僅在公關(guān)領(lǐng)域很難出現(xiàn)大的企業(yè)。
藍標(biāo)的合伙人決定把公司賣掉。趙文權(quán)等人在與巨頭們談判的時候，發(fā)現(xiàn)對方所以能成為行業(yè)寡頭，無一例外都是通過不斷的并購實現(xiàn)的，“就像把一粒粒葡萄串成串”。
“我一年賺1000萬，他一下子給我7000萬，挺合算的;但站在他的角度，本質(zhì)就是，市場給我們20倍市盈率，他用10倍去并購我，賺取市盈率差價，賺得更多。”許志平介紹。
趙文權(quán)稱，談判也讓他們學(xué)會了如何去買一家公司，包括怎么給公司估值，怎么設(shè)置對賭，怎么做標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)的所有東西，“知道老外是怎么玩的。”
2007年下半年，藍標(biāo)合伙人鳴金收兵，他們再也不賣公司了，他們要并購，要做“葡萄串”。趙文權(quán)等人也不再只是做公關(guān)，同時去收購廣告、策劃等相關(guān)公司，要做一家WPP式的營銷傳播集團。
“在整個營銷傳播領(lǐng)域，廣告占據(jù)了整個行業(yè)一半的收入，而公關(guān)領(lǐng)域的收入遠遠低于此。”這也是為什么趙文權(quán)等執(zhí)著于并購廣告企業(yè)的原因。
5人結(jié)束談判回國之后，即開始準(zhǔn)備。“我們用自有資金去做并購是不可能實現(xiàn)的，所以必須IPO。”趙文權(quán)稱藍標(biāo)上市就是為了做并購。
他預(yù)測，廣告將會占到藍標(biāo)未來收入的一半，公關(guān)則會在30%至35%之間，未來并購會更傾向于數(shù)字營銷領(lǐng)域。
微妙關(guān)系
2010年2月26日，藍色光標(biāo)正式在掛牌交易，5個創(chuàng)業(yè)合伙人一同出現(xiàn)在深交所，這是他們第一次在公眾面前同時露面。
上市之后，趙文權(quán)經(jīng)常一個人代表藍色光標(biāo)出席各種活動。孫陶然認為他是藍色光標(biāo)的領(lǐng)軍人物。
在過去的17年，藍色光標(biāo)5個創(chuàng)始人組成的合伙關(guān)系頗為牢固。
2008年，為了上市，藍色光標(biāo)完成股份制改造。趙文權(quán)、孫陶然、吳鐵、許志平、陳良華分別持有藍色光標(biāo)13.06%、12.84%、12.31%、12.25%和12.24%的股權(quán)。
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