出名的創(chuàng)業(yè)英雄
出名的創(chuàng)業(yè)英雄
創(chuàng)業(yè)往往第一次都會遭遇失敗，但是能夠忍受失敗的痛苦，一直前進，最終會變成創(chuàng)業(yè)英雄。以下是學習啦小編為大家整理的出名的創(chuàng)業(yè)英雄相關(guān)文章。
案例1：雷軍創(chuàng)業(yè)：把產(chǎn)品的細節(jié)打磨到極致
四年前，雷軍開創(chuàng)的小米團隊為14人，現(xiàn)在其旗下?lián)碛?400名員工，2012年賣了716萬臺手機，完成126億元的銷售額。但這兩年雷軍依然一直用小公司形式運營著小米，目的是以小項目團隊的方式，把產(chǎn)品的細節(jié)打磨到極致。
產(chǎn)品細節(jié)：“逼瘋”自己與員工
創(chuàng)辦小米四年來，雷軍一直保持著一個習慣，就是每周一9：30至13：30不吃飯，專心只干一件事：與一線的工程師、設計師、產(chǎn)品經(jīng)理討論，怎么把產(chǎn)品細節(jié)做好。
他曾經(jīng)發(fā)起一宗交易，要花100萬元人民幣購買一張手機主題壁紙。他發(fā)了一條微博狀態(tài)：不工作了，畫壁紙去!有點調(diào)侃的味道。因為時間過去一個月了，心目中合格的壁紙還沒出現(xiàn)，他有些迫不及待：“誰若是跟我談公司戰(zhàn)略，我就會直接問他‘壁紙畫好沒有’，沒畫好繼續(xù)回去畫，畫好我給你100萬現(xiàn)金。”
小米UIV5發(fā)布。其中有一款多看的閱讀應用，研發(fā)了兩年時間，里面有3000本書。“3000本書都是從76家出版社幾十萬本書中挑出來的，每本書都精排過，如圖文混排、數(shù)學公式、化學。”雷軍還發(fā)現(xiàn)PC端許多掃描版文件沒法看，于是把它們切成一個個小方塊，按照手機屏幕尺寸進行重排，讓它們在手機上也能閱讀。
用這樣的理念，雷軍逼著員工去打磨產(chǎn)品細節(jié)。“把自己逼死，把別人逼瘋，如果自己都沒被逼瘋的話，那可能還沒到極致。”雷軍說，用自己朋友一句話來解釋就是這樣。
口碑營銷：產(chǎn)品超用戶預期
但雷軍認為，單把產(chǎn)品做好遠遠不夠，因為用戶沒辦法知道，這是個“黑盒子”，還需要口碑營銷。雷軍坦言這套思路主要學自海底撈，核心在于讓產(chǎn)品超用戶預期。
這一點雷軍深有體會。幾年前，他曾去過阿拉伯朝圣，拜訪了當?shù)厝蜃詈廊A的酒店——迪拜帆船酒店，殿內(nèi)金碧輝煌，服務員熱情又漂亮，一進門就帶他四處參觀。但雷軍內(nèi)心總感覺不怎么樣，裝飾也有點老土。
又一次，雷軍去了一家海底撈，這家店面看上去挺一般，心里認為服務也肯定不會好，接待他的是一位40多歲的中年女性。于是雷軍問她，為什么喜歡海底撈。對方聽了特別激動，說：“我一下崗女工沒人雇我，但海底撈給我每月4000元工資，這是我們祖墳冒青煙啊!”雷軍見慣了社會上的假笑，這一次他被這位服務員說服了，因為他看到了發(fā)自內(nèi)心的笑。
事后雷軍反復琢磨，帆船酒店的服務絕對比海底撈好但是不超預期，“去之前，我已經(jīng)把它定義為全球最好的酒店，因此一進門就開始挑剔”。
他把這套理念灌輸給了員工，說：“公司沒有KPI(關(guān)鍵績效指標法)考核，只考慮兩點：一、用戶看到產(chǎn)品會不會驚呼;二、用戶會不會向朋友推薦產(chǎn)品。”
管理模式：小公司夢想
為了達到這個目的，雷軍把公司架構(gòu)最大限度扁平化，并花大量時間親自參與產(chǎn)品設計討論。“我常常跟員工講，整個公司就是一個項目組，我就是項目組組長，里面有5～6個拿主意的人，1～2天對一次話，有想法就立刻拍板、立即執(zhí)行。”
小米現(xiàn)在員工數(shù)量已經(jīng)超過2400人，但雷軍依然認為，它還是個典型的小公司。曾有一段歲月讓雷軍十分苦惱，怎么把一個這種規(guī)模的公司永遠保持小公司的活力?
現(xiàn)在他想明白了，互聯(lián)網(wǎng)是批評文化，小米每一天都被罵得生不如死。“每個星期產(chǎn)品出來后都會有打分表，哪些做得好哪些不好，我覺得只要每位員工都有100位米粉朋友，就會有無數(shù)人會幫我管著他們干。”
近兩年，小米確實是這樣做的，它的第一款產(chǎn)品MIUI，產(chǎn)品出來后只挑選了100位用戶，團隊(當時20多人)與其中每個人都認識，雷軍許多精力花費在與用戶溝通上，聽他們的意見。通過這種方式，MIUI目前用戶數(shù)量突破了1500萬。
對于創(chuàng)業(yè)者應該具備的因素，雷軍認為，創(chuàng)業(yè)者一定要具備兩點：“志存高遠”和“很強的執(zhí)行力”。“創(chuàng)業(yè)者首先要有不同凡響的思路和想法，不管他想改變自己還是要改變世界，我覺得夢想是創(chuàng)業(yè)成功的第一點。第二點是他要有很強的執(zhí)行力，如果他不能很好的去執(zhí)行，光有想法，這種想法很容易變成空想。所以我覺得創(chuàng)業(yè)的前提是志存高遠并且腳踏實地。”
案例2：丁磊：成功背后是交了無數(shù)的學費
丁磊，一個人想要實現(xiàn)自己的目標，除勤奮外，就是要積極進取和創(chuàng)新。雖然每個人的天賦有差別，但作為一個年輕人首先要有理想和目標。尤其是年輕人，無論工作單位怎么變動，重要的是要懷抱理想，而且決不放棄努力。
你做互聯(lián)網(wǎng)做了18年，你覺得有“互聯(lián)網(wǎng)思維”這個概念嗎?你總結(jié)的“互聯(lián)網(wǎng)思維”是什么呢?
丁磊：“互聯(lián)網(wǎng)思維”絕對有，但是你要拿出東西來才能證明你有。我的互聯(lián)網(wǎng)思維中“快”不是特別重要，精益求精、極佳的用戶體驗，這兩個是非常重要的。我認為“專注”也是對的，但是這本來就是傳統(tǒng)行業(yè)的定義，不是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)專有的。我的產(chǎn)品每一個版本都要精益求精，你根本不要看競爭對手怎么樣，競爭對手犯錯誤的時間是大把的，不要因為快，把自己搞死了。你說雷軍他是互聯(lián)網(wǎng)思維，怎么不把金山詞霸做得更好一點?還是你做得也不夠?qū)Ｗ?，你說快也沒覺得更新有多快。
現(xiàn)在大家經(jīng)常說BAT三大巨頭覆蓋了所有的產(chǎn)業(yè)，往下看還有三小虎，小米、京東、奇虎360，網(wǎng)易夾在中間，你自己怎么看這種競爭格局?你的競爭優(yōu)勢是什么?
丁磊：BAT除了騰訊以外，阿里和百度還是流量模式，網(wǎng)易是真正的內(nèi)容供應商，平臺產(chǎn)品供應商。三小虎利潤加起來還沒有網(wǎng)易多，不信把360、京東、小米加起來，你看看誰多?所以，我們是不吭聲的鱷魚，別就當我們是壁虎，跟他們吵有什么意思，自己把產(chǎn)品做好，做點兒有理想、有信仰的事情挺開心，不要跟人家圈那個地。我也了解里面有一些公司的管理還不上路，還在糊里糊涂，我們公司已經(jīng)走了17年了。
你做產(chǎn)品這么謹慎，難道就不怕錯過時機嗎?
丁磊：我覺得時機都是個假命題。比如說新浪以前做新聞做得特別好，現(xiàn)在我覺得新浪的新聞客戶端就做得不是特別好，不如我做得好。
我們現(xiàn)在新聞客戶端4.0版本做了很多創(chuàng)新。以前傳統(tǒng)的閱讀是看報紙、看雜志，或者PC看完一關(guān)就走了。手機是早上上班的時候要看，中午吃飯的時候也要看，晚上等車的時候還要看，閱讀的次數(shù)增加了，閱讀量大大增加了，你怎么把節(jié)奏把控好，讓用戶每次都能讀到新鮮的東西、好玩兒的東西，感到可讀性非常強?我們4.0版本做到了。能提出這個想法的人，在我們公司沒有，他們都不會這么想，是我想出來的。
我說移動閱讀要有節(jié)奏，從早上八點，就像吃早餐，早餐是什么，午餐是什么，晚餐是什么，晚上睡覺的時候看什么，我要把這個節(jié)奏把握好。電視臺就是有節(jié)奏的，早上有早間新聞，有午間新聞，七點鐘新聞聯(lián)播，新聞聯(lián)播之后焦點訪談，焦點訪談之后來一個電視劇，九點鐘又有一個新聞聯(lián)播。這是有節(jié)奏的。
我覺得機會是隨時存在的。2007年蘋果做手機，早在1993年諾基亞和摩托羅拉都已經(jīng)在做手機了，你覺得他晚了嗎?他沒晚，他做了一個智能手機出來。但是你不能說諾基亞沒做過智能手機，諾基亞有一個手機叫9110，他們也嘗試過做智能手機，但是就是沒成功。你知道，喬布斯在1995年就做過一臺PDA叫“牛頓”，他在“牛頓”上交了無數(shù)的學費以后，到2007年做iPhone的時候才成功的，你不能說他一拍腦袋才想到的，之前沒有“牛頓”的積累根本不可能做出這個手機出來。
名人創(chuàng)業(yè)故事：一些事情能成功，真的是天時地利人和，你說偶然吧可能有，但是肯定也是交了無數(shù)的學費之后，才明白下次我干這件事兒從哪兒開始干。
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