創(chuàng)業(yè)邦英雄會(huì)
創(chuàng)業(yè)邦英雄會(huì)
創(chuàng)業(yè)邦英雄會(huì)的活動(dòng)能讓人領(lǐng)略不同領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)英雄的風(fēng)姿，學(xué)習(xí)他們的先進(jìn)理念技術(shù)。今天學(xué)習(xí)啦小編為大家整理了關(guān)于創(chuàng)業(yè)邦英雄會(huì)的相關(guān)文章，希望對(duì)讀者有所幫助啟發(fā)。
創(chuàng)業(yè)邦英雄會(huì)1：王樹(shù)：企業(yè)在不同階段需要不同的驅(qū)動(dòng)力
在6月19日晚上舉行的主題為“10人到200人，創(chuàng)業(yè)企業(yè)如何邁過(guò)這道坎”的第三期創(chuàng)業(yè)邦英雄會(huì)上，鼎暉創(chuàng)業(yè)投資基金合伙人王樹(shù)先生作為特邀嘉賓致辭，以下是具體內(nèi)容。
王樹(shù)：謝謝主持人，各位端午節(jié)快樂(lè)。首先祝賀創(chuàng)業(yè)邦開(kāi)始運(yùn)作，也期盼創(chuàng)業(yè)邦雜志早日問(wèn)世，我肯定是忠實(shí)的讀者。今天這個(gè)題目我來(lái)講其實(shí)非常不合適，我們是做投資，從“10人到200人”我們是外行。我們是在旁邊看的，真正創(chuàng)業(yè)是在這的創(chuàng)業(yè)者的特長(zhǎng)，我在這里有點(diǎn)板門(mén)弄斧，不好意思。
我的角度不太一樣，我們是站在旁邊看的，看多了有些感覺(jué)。創(chuàng)業(yè)邦選這個(gè)題目肯定是經(jīng)過(guò)仔細(xì)考慮的，20人應(yīng)該是創(chuàng)業(yè)公司的拐點(diǎn)，“20人”的階段肯定是什么事都沒(méi)有想清楚。這可能有幾種不同的情況。創(chuàng)業(yè)者太復(fù)雜，各種情況的都有，沒(méi)有一個(gè)模式可以概括，就我所經(jīng)歷的大概有幾種情況，每種情況“20到200”的轉(zhuǎn)折是不一樣的，沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。
最常見(jiàn)的情況是一幫“天不怕地不怕”的小年輕，沒(méi)有做過(guò)什么事，也沒(méi)有什么業(yè)績(jī)和經(jīng)驗(yàn)，腦袋一熱，或者一時(shí)心血來(lái)潮，或者在什么故事的感召下或者是示范作用下就干了。典型的例子是騰訊、網(wǎng)易的丁磊。他們其實(shí)沒(méi)做過(guò)什么公司，畢業(yè)后在一個(gè)公司打了幾天工，然后跳出來(lái)自己做事，也沒(méi)多少錢(qián)。我記得丁磊當(dāng)時(shí)租了一個(gè)房子，拉了一個(gè)折疊床，被子也不疊，宿舍和辦公室都是這樣，晚上總是干到兩三點(diǎn)、三四點(diǎn)，沒(méi)有想清楚，我覺(jué)得當(dāng)時(shí)騰訊也是這樣，沒(méi)有想清楚。有個(gè)想法就去跟老板講，老板就說(shuō)他胡思亂想，后來(lái)他一憤怒就不干了，自己出來(lái)干的，和幾個(gè)二十出頭的同學(xué)一塊干。包括163888都是這樣。都是看了一些書(shū)和故事就出來(lái)干，具體怎么走不知道，激動(dòng)得睡不著，不干就辜負(fù)了自己和時(shí)代。結(jié)果越干越難干，最后迫于自尊心和各種壓力，只能硬著頭皮干下去了。后來(lái)在干的過(guò)程中一邊干一邊學(xué)，慢慢磨煉。這時(shí)候碰到了一些VC，大家如果能夠互相欣賞，就會(huì)有一個(gè)教練出現(xiàn)。還有一些還在繼續(xù)摸索，包括騰訊也是這樣，一直沒(méi)賺錢(qián)，一直到賣的時(shí)候也沒(méi)有賺錢(qián)，這是一種模式。并沒(méi)有想得很清楚，也沒(méi)有一個(gè)很成熟的商業(yè)模式，管理更談不上，就是拼，沒(méi)日沒(méi)夜地干。
還有一種，典型就是李一男，華為的co-founder，干的公司幾百億的銷售收入就有想法了。還有一些大公司出來(lái)的，有資源、有經(jīng)驗(yàn)、有想法、要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，以前或者是打工，甚至是老板級(jí)的，比如現(xiàn)在漢庭的季綺，比如如家的老板，他們都是有經(jīng)驗(yàn)的。還有一些朋友是有組織、想再證明自己的能力，周鴻祎是比較典型的。因?yàn)樽鲞^(guò)一遍了，知道怎么融資、怎么管理、知道商業(yè)模式、知道怎么釣VC，這些程序他們都很清楚，這是另外一種模式。
還有一種模式，就是在大公司里面或者學(xué)校里面當(dāng)教授，或者做職業(yè)經(jīng)理人，到一定時(shí)候想自己打一片天地，自己想做老板，就找一幫人出來(lái)，自己有點(diǎn)積蓄先干起來(lái)，然后再找VC，這也是一種模式。
可能一共就以上這三種模式。不同的出身使他們的經(jīng)歷也不同。這幾種人可能IT里面的例子多一點(diǎn)。IT里面的特點(diǎn)都是文化比較高，書(shū)讀得比較多，視野比較寬，知道一個(gè)模式在美國(guó)怎么樣，在中國(guó)怎么樣，我的目標(biāo)是什么，這些都比較清楚。還有一些完全是很土的，可能在IT里面少一點(diǎn)，這部分人文化很低，也不清楚干什么，也沒(méi)有路子，做的可能是一些傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，比如餐飲、連鎖、服裝等等。但是敢想敢干，不知道這些有沒(méi)有圓錐的問(wèn)題，但他們什么都敢干。我就認(rèn)識(shí)一些做盜版碟的，做大了就不敢做了，做大了再被查就輸不起了，就開(kāi)始做正版，這樣就開(kāi)始找IT，或者是轉(zhuǎn)行，這也是一種類型。做大的時(shí)候就感覺(jué)文化不夠了，所以要找組織，找VC，要改變家族控制的色彩，要找職業(yè)經(jīng)理人。
所以各路英雄來(lái)路不同，但是都有一個(gè)上臺(tái)階的問(wèn)題。有些問(wèn)題是共同的，我覺(jué)得公司到一定時(shí)候，人開(kāi)始多了，一般會(huì)出現(xiàn)幾個(gè)問(wèn)題：一是規(guī)范化的問(wèn)題。隨著公司大了，一起創(chuàng)業(yè)的人開(kāi)始想法不同了，排坐次、股權(quán)的問(wèn)題要搞清楚，有些不清不楚的就要干起來(lái)，開(kāi)始有點(diǎn)清楚要明確股權(quán)。有新的人加入的時(shí)候，要注意要搞清楚。一說(shuō)到股權(quán)，以前毛主席說(shuō)男兒有淚不輕彈，只是未到授銜時(shí)。打的時(shí)候被人圍著的時(shí)候都不想，到排軍銜、排坐次的時(shí)候就開(kāi)始扯皮了。這時(shí)候就出現(xiàn)了分化，有些人不干了，就跑了，或者擺不平就分裂了，有些人就堅(jiān)持下去了，有些遇到困難了，有些要利益重新分配的時(shí)候了，有新的人加入的時(shí)候，元老和新人之間的關(guān)系要處理好，這是容易出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候。
這個(gè)問(wèn)題如果過(guò)了，再容易出現(xiàn)問(wèn)題的就是規(guī)范管理和以前習(xí)慣的個(gè)人意志或者老板意志的沖突的問(wèn)題。人多了就不能想當(dāng)然了。人多了就不可能盯著每一個(gè)人，所以就只能靠制度來(lái)管。有些老板有文化自己摸索一些制度，老板在大公司干過(guò)的可能會(huì)好一點(diǎn)，如果沒(méi)有干過(guò)的就考慮聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人引入后，有一些元老、老員工文化意識(shí)跟不上，但由于他的資格比較老，新來(lái)的人慢慢會(huì)邊緣化，這時(shí)候就會(huì)有情緒、易沖突，企業(yè)在這個(gè)階段能否平穩(wěn)過(guò)渡也是一個(gè)問(wèn)題。新來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人和原有的創(chuàng)業(yè)者的關(guān)系要處理好，這個(gè)問(wèn)題如果處理好的話就可以繼續(xù)發(fā)展，處理不好自己就先亂了。
還有VC引進(jìn)的時(shí)候也會(huì)出現(xiàn)一些問(wèn)題。VC來(lái)了之后就會(huì)有一些要求，有些其他的想法，和原來(lái)的傳統(tǒng)習(xí)慣、管理方式、思維方式都有不同。前兩年中央臺(tái)有播些節(jié)目，關(guān)于“資本意志”、“資本和創(chuàng)業(yè)者的矛盾”。當(dāng)時(shí)典型的案例有王志東事件、童家威事件，所謂資本意志。當(dāng)然資本家也是人，我很難評(píng)說(shuō)資本家。我很反對(duì)資本意志和創(chuàng)業(yè)者的矛盾，動(dòng)不動(dòng)就階級(jí)分析、上綱上線，這是我特別不喜歡的地方。首先創(chuàng)業(yè)者你也是資本家，你的股份比我們VC都大。難道你們都是創(chuàng)始人一塊出來(lái)就沒(méi)有矛盾了嗎?難道一有矛盾就是資本意志提到階級(jí)分析嗎?我覺(jué)得這是非常危險(xiǎn)的。我覺(jué)得以后如果你們遇到這個(gè)問(wèn)題千萬(wàn)不要從這個(gè)角度想。有沒(méi)有問(wèn)題?有問(wèn)題，但是不要?jiǎng)硬粍?dòng)提到這個(gè)高度來(lái)分析，我覺(jué)得這是造成分裂的一個(gè)很重要的原因。
大家都是一個(gè)利益共同體，資本來(lái)了以后和你是在一條船上的，不在你這里報(bào)銷，也不在你這里發(fā)工資，基本上如果公司不好了就全完了。人是最復(fù)雜的，包括VC也都有自己的個(gè)性。我們很多協(xié)議是有一票否決權(quán)，但我從來(lái)沒(méi)有動(dòng)用過(guò)，到那個(gè)時(shí)候已經(jīng)沒(méi)有什么意思了，一定是兩敗俱傷的事。我印象很深的是，創(chuàng)業(yè)者和投資人的關(guān)系，當(dāng)時(shí)IDG最早的PTP第一任的董事長(zhǎng)就說(shuō)得很好，兩口子要扯這個(gè)皮就是兩敗俱傷的事。一個(gè)是講不清楚，兩口子吵架永遠(yuǎn)講不清楚道理，一旦扯起來(lái)兩敗俱傷。
我的經(jīng)驗(yàn)，我在很多公司里跟那些創(chuàng)始人相處也不是天天都“晴朗”，也有吵架和爭(zhēng)執(zhí)的時(shí)候，但我都是就事論事，我從來(lái)不懷疑他們的動(dòng)機(jī)。在座的可能都知道其中的一些事情，有很多分歧，但我還是比較尊重。我覺(jué)得有一個(gè)邏輯比沒(méi)有邏輯好，投資人希望創(chuàng)業(yè)者股權(quán)很分明、利益很清楚。最怕國(guó)有體制，要玩政治保位子，說(shuō)換人就換人，不會(huì)考慮其他的問(wèn)題，我們不到萬(wàn)不得已不想和這樣的機(jī)構(gòu)打交道。
首先承認(rèn)大家是一個(gè)利益共同體，這是一切的原則和前提。離開(kāi)這點(diǎn)來(lái)說(shuō)，說(shuō)的話不像擦掉黑板上的筆跡就可以抹掉的，不要輕易說(shuō)一些很傷人的話，這是很重要的。如果覺(jué)得這件事不對(duì)的話，最好從利益上考慮，利益的考慮比什么合同協(xié)議都管用。投資人和創(chuàng)業(yè)者之間的關(guān)系大家要很珍惜，要像維護(hù)婚姻關(guān)系一樣維護(hù)它，特別是拿到融資或者想要融資的創(chuàng)業(yè)者，更要注意這個(gè)問(wèn)題。
還有一個(gè)創(chuàng)業(yè)初期的公司容易碰到的問(wèn)題，特別是互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)公司會(huì)遇到一些問(wèn)題，就是眼前利潤(rùn)和今后長(zhǎng)期的圈地問(wèn)題，這是很具體的。要利潤(rùn)還是要長(zhǎng)遠(yuǎn)的品牌和用戶數(shù)量?這是很尖銳的問(wèn)題。要賺錢(qián)就沒(méi)有用戶和市場(chǎng)份額，如果要市場(chǎng)份額現(xiàn)在就得賠錢(qián)，需要廣告先投入，不問(wèn)回報(bào)。這也是所謂資本意識(shí)，資本家的利潤(rùn)要怎么怎么樣，大家要同意符合公司最大利益的決策。我想總有一些平衡的點(diǎn)，不同的行業(yè)會(huì)有不同，但這是容易出現(xiàn)問(wèn)題和爭(zhēng)執(zhí)的地方。這完全要看行業(yè)的情況、競(jìng)爭(zhēng)情況，商業(yè)模式具體的情況，這些我很難一概而論，前后左右的情況都要看。這是一個(gè)策略問(wèn)題，但是很重要，如果搞不好就要了命，也有點(diǎn)賭的意思，還有要看你的錢(qián)多少，底盤(pán)有多硬，包括技術(shù)和團(tuán)隊(duì)，背后的VC、還有你的對(duì)手等都決定采取什么策略等等，這是一個(gè)藝術(shù)，沒(méi)有衡量標(biāo)準(zhǔn)的藝術(shù)。所以這是很好玩的事，大家都一樣、在同一起跑線上，每一個(gè)游戲都一樣，是非常有挑戰(zhàn)性的，但這個(gè)是非常容易出問(wèn)題的，判斷不好就不行了。很典型的案例是銀海威和China Online。 所以時(shí)機(jī)的掌握和策略非常重要。
另外還有一些經(jīng)驗(yàn)，人都非常聰明，知道學(xué)習(xí)，很多時(shí)間都在學(xué)習(xí)和積累，什么時(shí)候要點(diǎn)擊量，什么時(shí)候要利潤(rùn)和收入，這不是VC勢(shì)利，VC也沒(méi)有辦法，我們也是跟著市場(chǎng)走。美國(guó)大牌的分析員說(shuō)賠了幾億美金，他們就是在建立標(biāo)準(zhǔn)，什么公司在什么標(biāo)準(zhǔn)上可以上市，這也是一個(gè)風(fēng)向標(biāo)，但是大家都在不斷地總結(jié)，這個(gè)沒(méi)辦法，大家都在學(xué)習(xí)。這里面有沒(méi)有私心和利益，大家要自己判斷。很多事情要?dú)v史地看。錢(qián)也不是一家能夠賺得完的，碰上一個(gè)好的時(shí)機(jī)就上去了。有的人你也別牛，只是你運(yùn)氣好。包括我們自己也是三分努力，七分運(yùn)氣。所以你要心安理得，沒(méi)有什么心里不平衡的，都是個(gè)人努力得來(lái)的。個(gè)人努力、有資源的配合，也有好的運(yùn)氣，這是成就一個(gè)好的事情的重要因素，這幾個(gè)因素占的比例在不同的時(shí)間會(huì)不一樣，但都會(huì)發(fā)生作用。所以也不要輕易說(shuō)我不行，也不要成了就以為自己什么都行。
20人到200人這個(gè)轉(zhuǎn)折是一個(gè)很大的坎，但我說(shuō)一下，過(guò)200人未必也不一定成。中國(guó)的很多民營(yíng)企業(yè)，他們什么都不怕，光腳的不怕穿鞋的，小的時(shí)候什么也沒(méi)有，什么都敢干，但大了以后就有所顧慮了。可能他們做小的可以，做大的就不行了。做大的時(shí)候，公司的因素和驅(qū)動(dòng)力可能就變了，但思想上、觀念上他還以為還是那個(gè)東西，特別自負(fù)，感覺(jué)特別好，“這么多年了都能過(guò)來(lái)，還能有什么事?”如果持有這種觀點(diǎn)就錯(cuò)了，每一個(gè)企業(yè)在不同的階段需要不同的驅(qū)動(dòng)力，需要不同的人才結(jié)構(gòu)，一個(gè)好的領(lǐng)袖要能適時(shí)地根據(jù)新的發(fā)展階段引進(jìn)新的資源，包括人、資源、自己的圈子、自己的策略等等，這是一整套的東西，這樣才能不斷發(fā)展。如果到了那個(gè)時(shí)候還不能轉(zhuǎn)，還用自己的老辦法、老經(jīng)驗(yàn)就不行。開(kāi)始可能企業(yè)靠“三陪”拿單子，覺(jué)得挺行。后來(lái)沒(méi)有很好的人來(lái)跟進(jìn)，沒(méi)有很好的管理跟上，你的客戶也不敢找你了，最后會(huì)出事，光把我搞定也不行，你的產(chǎn)品跟不上，或者是你企業(yè)的人已經(jīng)過(guò)時(shí)了，所以要保持很好的學(xué)習(xí)能力，要有靈活的反映，還要有很敏感的觀察能力，這點(diǎn)很重要。
到更大的時(shí)候，我們要知難而退，或者明智地找最好的人做最擅長(zhǎng)的事，并不是你是老板你就一定做得最好，這點(diǎn)我們很多創(chuàng)業(yè)人做得很好，到時(shí)候引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，自己退到后面，一方面是他懶了，一方面是他明智了，相應(yīng)的利益機(jī)制建立起來(lái)，因?yàn)槟菚r(shí)你請(qǐng)得起顧問(wèn)了，我覺(jué)得這是很好的榜樣。
我大概就說(shuō)這么多事，具體的還要每個(gè)人具體掌握。謝謝。
創(chuàng)業(yè)邦英雄會(huì)2：吳剛：企業(yè)文化要與企業(yè)盈利能力相輔相成
在6月19日晚上舉行的主題為“10人到200人，創(chuàng)業(yè)企業(yè)如何邁過(guò)這道坎”的第三期創(chuàng)業(yè)邦英雄會(huì)上，3GV8 CEO吳剛先生發(fā)表了主題為“如何構(gòu)建富有競(jìng)爭(zhēng)力和凝聚力的企業(yè)文化”的演講，以下是具體內(nèi)容。
吳剛：這個(gè)標(biāo)題不是我起的，是他們硬塞給我的。如何創(chuàng)建富有競(jìng)爭(zhēng)力和凝聚力的企業(yè)文化，我覺(jué)得我不配說(shuō)這個(gè)標(biāo)題。如果我是IBM、微軟或Google的創(chuàng)始人，我覺(jué)得我可以說(shuō)怎么去創(chuàng)造富有競(jìng)爭(zhēng)力或者凝聚力的企業(yè)文化。但是我們公司才成長(zhǎng)了一年不到，談文化我覺(jué)得有點(diǎn)早。大家都是企業(yè)所有者，都是老板們，跟員工說(shuō)的話和自己想的事其實(shí)不太一樣，所以我就說(shuō)說(shuō)老板們之間經(jīng)常會(huì)聊的東西。
什么是企業(yè)文化呢?大家在80年代、90年代說(shuō)得很多，經(jīng)常都會(huì)在自己的公司簡(jiǎn)介里面有一個(gè)專門(mén)的篇幅叫企業(yè)文化，當(dāng)時(shí)看見(jiàn)覺(jué)得印刷得很漂亮，會(huì)覺(jué)得很有意思，但現(xiàn)在會(huì)發(fā)現(xiàn)所有的公司都有這樣的介紹，會(huì)拿出一個(gè)篇幅來(lái)說(shuō)自己的企業(yè)文化，說(shuō)我們是富有朝氣的一群年輕人，我們的大學(xué)本科、博士生占到多少，我們是高科技企業(yè)。這些東西你的客戶會(huì)去看嗎?我覺(jué)得根本不會(huì)看，他們?cè)谶@一頁(yè)很容易翻過(guò)去，他們希望看到的是更真實(shí)的一面。我想說(shuō)，企業(yè)文化不是用嘴來(lái)說(shuō)的，不是告訴客戶你是什么企業(yè)文化，而是要通過(guò)企業(yè)的方方面面展現(xiàn)在客戶面前的，那才是真正的文化。
說(shuō)到企業(yè)文化，什么是企業(yè)文化?我覺(jué)得企業(yè)文化的核心是“人”，如果沒(méi)有人就沒(méi)有文化，它不可能是一個(gè)機(jī)器自己產(chǎn)生文化。什么樣的人就有什么樣的文化，沒(méi)有人就沒(méi)有文化。如果這一批人都是一批年輕人，那就是年輕人的文化，如果是一批老頭兒，那就是老頭兒的文化。所以我覺(jué)得人是構(gòu)成企業(yè)文化的一個(gè)核心觀念。
咱們說(shuō)的企業(yè)文化我覺(jué)得這個(gè)東西比較虛，最實(shí)際的東西是什么呢?就是企業(yè)文化最終的一個(gè)目的是解決什么問(wèn)題的。我覺(jué)得企業(yè)文化談了半天無(wú)論文化好與不好，無(wú)論員工認(rèn)同還是不認(rèn)同，最終都會(huì)反映到一個(gè)問(wèn)題上，就是企業(yè)的盈利能力，或者是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力到底怎么樣。如果企業(yè)文化和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，或者是實(shí)際的盈利能力能夠相輔相成的話，我們認(rèn)為它就是一個(gè)合適的企業(yè)文化，而不是說(shuō)員工喜歡什么文化就是好的文化。我們最早的一家公司做游戲，經(jīng)常是員工放著搖滾音樂(lè)，有些人還聽(tīng)著評(píng)書(shū)，一邊娛樂(lè)一邊干活，他們覺(jué)得很舒服，也很自在。但作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)講，你覺(jué)得放松是有一個(gè)環(huán)境的，或者說(shuō)是有一定限度的，不能無(wú)限度放松。因?yàn)檫@邊是程序員，那邊是美工，兩者工作的性質(zhì)和態(tài)度不一樣，你不能影響到別人，不能影響到其他人的工作。
有時(shí)候老板容易自以為是，覺(jué)得自己?jiǎn)T工是這么想的、那么想的，其實(shí)老板都沒(méi)有所謂的讀心術(shù)，可以知道他心理是怎么想的。這時(shí)候員工真正跟你說(shuō)出來(lái)的話未必是真正想表達(dá)的內(nèi)容，在這上面犯的錯(cuò)誤會(huì)非常多。因?yàn)楝F(xiàn)在年輕人剛剛畢業(yè)的學(xué)生還好一點(diǎn)，但是工作幾年的員工表達(dá)自己真實(shí)意愿的能力也好，或者是被自己的世故隱藏起來(lái)了，他所表達(dá)的東西不是他想說(shuō)的，或者說(shuō)他會(huì)你愛(ài)聽(tīng)什么他就說(shuō)什么。你問(wèn)他我們公司企業(yè)文化怎么樣?他就會(huì)說(shuō)“我們的企業(yè)文化很好，我很喜歡我們公司，我很愛(ài)我們的公司”。其實(shí)背過(guò)來(lái)他就會(huì)說(shuō)，“狗屎一堆”。如果在電梯或者走廊里遇到一個(gè)員工，他必恭必敬跟你說(shuō)老板你好，回過(guò)頭他就說(shuō)老板不是玩藝兒。
這個(gè)時(shí)候我覺(jué)得我要做的是真正能從心理解決一些他們想到的問(wèn)題。我經(jīng)常在創(chuàng)業(yè)邦論壇上看到一些朋友們寫(xiě)的東西，我覺(jué)得挺有意思。他們說(shuō)我們企業(yè)員工流動(dòng)率非常高，說(shuō)我想做一個(gè)如何如何好的老板。我覺(jué)得如果想做一個(gè)好老板就別做老板，我覺(jué)得老板就好不了，我就是這樣的感覺(jué)。因?yàn)槔习搴蛦T工一定有不可調(diào)和的矛盾在里面，但你可以做得讓員工感到舒服一點(diǎn)，如果想徹底把這個(gè)問(wèn)題解決掉不太可能，因?yàn)槟忝鎸?duì)很多人，一百人兩百人，甚至兩千人，你不可能讓所有人都滿意，但是可以照顧到集體，照顧到大多數(shù)人的利益，讓大多數(shù)人都滿意。
所以不要給自己定一個(gè)目標(biāo)，說(shuō)要做一個(gè)好老板，讓員工天天都說(shuō)老板是一個(gè)好人，體貼他們、關(guān)心他們，這不是目的。我們有一個(gè)管理者做得非常好，他下面帶了十幾個(gè)員工，他跟這些員工住在一起，幾個(gè)人一起租的房子，每個(gè)星期六、星期天組織去郊游，而且經(jīng)常還會(huì)一起做飯吃。但是他這個(gè)團(tuán)隊(duì)在最近兩三個(gè)月出問(wèn)題了，就是因?yàn)樗倪@個(gè)團(tuán)隊(duì)比較點(diǎn)背，做什么項(xiàng)目就垮，做什么項(xiàng)目對(duì)方就變了，經(jīng)常是無(wú)疾而終了。最后團(tuán)隊(duì)中就會(huì)有兩、三個(gè)人想離職，想自己創(chuàng)業(yè)。因此他非常受傷害，同樣我也覺(jué)得這樣對(duì)他非常不公平，因?yàn)樗撕芏嘈乃肌?/p>
這樣就使我有一個(gè)想法，員工不會(huì)因?yàn)檫@個(gè)公司有一個(gè)非常好的工作環(huán)境，或者老板對(duì)他非常非常好而留下來(lái)，我覺(jué)得這是我做了這么多年的一個(gè)深刻的體會(huì)。你可以天天和他喝酒、吃飯，兩個(gè)人像兄弟一樣，但該離開(kāi)他還會(huì)離開(kāi)，因?yàn)槟遣皇撬膶?lái)。如果公司可以給他一個(gè)將來(lái)，可以給他一個(gè)現(xiàn)有的前途的話，我相信加上你對(duì)他非常好，有一個(gè)很體貼的人性化管理，他會(huì)留下來(lái)。單純談人性化，或者談企業(yè)文化，我覺(jué)得不足以能留住一個(gè)員工。
還有一點(diǎn)我想說(shuō)的，作為創(chuàng)業(yè)者或者是企業(yè)的負(fù)責(zé)人，經(jīng)常有一個(gè)習(xí)慣就是事事都愛(ài)作主，有時(shí)候很主觀，什么事情都愛(ài)自己定主意、自己去管，經(jīng)常會(huì)在很多員工不愿意讓你管的地方去管他，我覺(jué)得這是很麻煩的一件事。我上次說(shuō)過(guò)這個(gè)問(wèn)題，就是加班的問(wèn)題，實(shí)際我這個(gè)人特別討厭加班，從我當(dāng)員工的時(shí)候就煩加班，因?yàn)槲矣X(jué)得我的工作效率很高，為什么我要加班?因?yàn)槲业墓ぷ餍屎芨?，我?yīng)該有大量的時(shí)間去玩、開(kāi)心、生活，而不是天天在計(jì)算機(jī)面前。
但老板有時(shí)候有一些習(xí)慣非常不好，舉個(gè)例子。我當(dāng)時(shí)的老板上午不上班，在家睡覺(jué)，下午一兩點(diǎn)鐘開(kāi)著車到公司來(lái)，然后挨個(gè)兒找我們談話，到了晚上十點(diǎn)多精神頭兒還很足，往往是我們回到家了還把我們找出來(lái)，讓我們到洗浴中心開(kāi)會(huì)。他說(shuō)洗浴中心很好，有吃有喝，大家還可以在這個(gè)地方聊天，經(jīng)常聊到一兩點(diǎn)鐘，到家之后還會(huì)給你打電話和你聊。我的狀態(tài)經(jīng)常是到了兩三點(diǎn)鐘他給我來(lái)一個(gè)電話，然后他就不停地說(shuō)，我就說(shuō)對(duì)，你說(shuō)得有道理，其實(shí)我根本沒(méi)聽(tīng)清楚他說(shuō)什么。第二天早上九點(diǎn)我還得打卡上班，我當(dāng)時(shí)并不是說(shuō)受不了工作壓力，而是因?yàn)楣ぷ髁?xí)慣我實(shí)在受不了，后來(lái)我就不干了。后來(lái)我做了自己的公司。我跟我的員工說(shuō)：我不會(huì)要求你加班，但有一點(diǎn)，如果你的效率低、如果你的能力不夠，你需要加班。
另外，在加班的過(guò)程中，我希望你們不是在那兒耗，不是裝個(gè)模樣給我干。經(jīng)常有員工知道老板喜歡加班的員工，會(huì)設(shè)計(jì)一個(gè)郵件的程序，不到晚上一、兩點(diǎn)鐘不發(fā)郵件，到了一、兩點(diǎn)鐘就發(fā)過(guò)去了，讓老板一看就覺(jué)得他在很努力地加班，這其實(shí)是一個(gè)很變態(tài)的企業(yè)文化，而不是一個(gè)正常的企業(yè)文化。因?yàn)槟愀静恍枰@么忙來(lái)解決這件事情，而且我們不需要這樣交流，我們做的事情就是產(chǎn)品本身。所以老板喜歡什么，不是把它變成員工喜歡的東西，你可以這么工作，但并不代表你的員工要跟著你這么做，并不是每個(gè)人都能承受得了的。
還有一點(diǎn)是追隨領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)文化的關(guān)系。我們公司是一個(gè)特能玩能鬧的公司，這批人跟我的年頭非常長(zhǎng)，從20多歲到現(xiàn)在我30多歲了，已經(jīng)五六年了，大家從沒(méi)女朋友到現(xiàn)在該有孩子的都有孩子了，是這樣的一種狀態(tài)。我看到有人在我的博客上留言：有什么樣的老板就有什么樣的企業(yè)文化。我覺(jué)得這也不太對(duì)，因?yàn)槟阋粋€(gè)人影響的人畢竟很有限，其實(shí)更多的企業(yè)文化是員工造成的，就是說(shuō)員工里有八個(gè)人是非常熱愛(ài)生活的，可能你的公司就熱愛(ài)生活。比如David的公司員工喜歡打籃球，可能是因?yàn)楣居泻芏嗳讼矚g打籃球而造成了這樣的氛圍，作為老板因勢(shì)利導(dǎo)，說(shuō)我們是不是應(yīng)該組織一個(gè)籃球隊(duì)，每周打一次籃球?這是一個(gè)想法，而不是個(gè)人喜歡什么就要求員工一定要干這個(gè)事情。用這件事情來(lái)講，讓員工去發(fā)揮他的作用，讓員工創(chuàng)造真正的企業(yè)氛圍，作為企業(yè)老板來(lái)講我們追隨就是了，默許就是了，不需要把自己太多的個(gè)人喜好加在其中。
最后一點(diǎn)是對(duì)團(tuán)隊(duì)的關(guān)心，我覺(jué)得這個(gè)關(guān)心應(yīng)該是發(fā)自創(chuàng)業(yè)者內(nèi)心的一個(gè)關(guān)心。拿我舉例來(lái)說(shuō)，我們從2000年開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，然后到把公司賣掉，大家分錢(qián)，覺(jué)得日子過(guò)得還不錯(cuò)。尤其從我們20多歲創(chuàng)業(yè)的人，一直走到30多歲，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)變化非常大，這個(gè)變化不是你所能控制的。像剛才David說(shuō)的，什么都不怕，天不怕地不怕就是這些問(wèn)題，我一無(wú)所有，失去的只能是身上的鎖鏈子，當(dāng)你有了一些東西的時(shí)候，有了家庭，有了一些羈絆的時(shí)候必須要為你的員工去想這些問(wèn)題。
剛才咱們說(shuō)了，引進(jìn)新的管理團(tuán)隊(duì)或者是領(lǐng)導(dǎo)者，我覺(jué)得有的團(tuán)隊(duì)會(huì)在這個(gè)問(wèn)題上很尖銳，是因?yàn)樵谶^(guò)程中解決的問(wèn)題不夠，突然進(jìn)來(lái)一個(gè)人，對(duì)于很多人來(lái)說(shuō)一定是接受不了的，但可以慢慢解決這個(gè)問(wèn)題。讓創(chuàng)業(yè)者或者跟在你一起的這些人能夠非常好地得到他想得到的東西，能把他安頓好，我相信這種所謂的團(tuán)隊(duì)分裂的事情就會(huì)很少出現(xiàn)。
作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，尤其是一個(gè)最主要的創(chuàng)業(yè)者，多關(guān)心自己的下屬，尤其是關(guān)心自己身邊的人，可能會(huì)比較關(guān)鍵。我們公司現(xiàn)在是做手機(jī)應(yīng)用軟件的，做了一年也沒(méi)有什么員工流失率，也不是我們薪水高，最主要的是讓員工的注意力盡量別集中在別的地方，盡量集中在工作上，不要因?yàn)榉枪ぷ鞯脑蛉シ痔嘈?，這是我們目前一年在解決的問(wèn)題的關(guān)鍵。大概就講這么多，謝謝大家。
創(chuàng)業(yè)邦英雄會(huì)3：萬(wàn)網(wǎng)張向東：企業(yè)培養(yǎng)人需要五年時(shí)間
在6月19日晚上舉行的主題為“10人到200人，創(chuàng)業(yè)企業(yè)如何邁過(guò)這道坎”的第三期創(chuàng)業(yè)邦英雄會(huì)上，中國(guó)萬(wàn)網(wǎng)CEO張向東先生發(fā)表了主題為“中國(guó)萬(wàn)網(wǎng)的成長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)分享”的演講，以下是具體內(nèi)容。
張向東：大家晚上好。說(shuō)到這個(gè)題目，我覺(jué)得挺難做答，如果是作文題的話。如果是成長(zhǎng)，這些年來(lái)一直在思考到底怎么成長(zhǎng)，我先花一兩分鐘介紹一下我們現(xiàn)在的情況。我們是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最早的一家公司，從非常小的狀態(tài)，96年開(kāi)始做互聯(lián)網(wǎng)。從一開(kāi)始是十一二個(gè)人創(chuàng)業(yè)，比較專注，做到現(xiàn)在是11年，中間經(jīng)歷了IDG、新橋這兩家機(jī)構(gòu)在99年和2000年分別給我們注入了資金，就是第一輪和第二輪。去年底有一個(gè)美國(guó)的上市公司經(jīng)過(guò)一番艱苦的談判，他們加入了我們公司，實(shí)際很大程度上是收購(gòu)舊股的操作。前期的一些投資者，包括IDG、新橋，還有一部分創(chuàng)始人的股份退出了，涉及的金額是三千多萬(wàn)美元。這是現(xiàn)在的情況。
回到現(xiàn)在的主題，如果說(shuō)成長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)，我也談不上有特別多的經(jīng)驗(yàn)，趙總是咨詢專家，投資人看企業(yè)看得非常清楚。從我來(lái)講我一直在做企業(yè)，可能我自己的體會(huì)會(huì)多一點(diǎn)。我從我們企業(yè)發(fā)展的軌跡給大家提供一點(diǎn)參考意見(jiàn)，如果能參考的就參考，但企業(yè)情況不同，參考錯(cuò)了大家別怪罪我。
從10個(gè)人到200人的過(guò)程，趕上一個(gè)好的行業(yè)是非常關(guān)鍵的。在座的都是在一個(gè)有吸引力的行業(yè)中，所以才吸引了那么多的投資機(jī)構(gòu)。與其說(shuō)自己拼命發(fā)展，不如說(shuō)是在一個(gè)行業(yè)中水漲船高，從我自己的體會(huì)來(lái)講，我們?nèi)藬?shù)增長(zhǎng)的高峰時(shí)間是在99年，創(chuàng)業(yè)一開(kāi)始我們也就十一二個(gè)人左右，做了兩三年我們也就是二三十個(gè)人，在97、98年的時(shí)候。直到99年，感覺(jué)到市場(chǎng)本身在高速成長(zhǎng)，我們?cè)谥虚g處于一個(gè)相對(duì)領(lǐng)先的地位，因此自然地就被市場(chǎng)推起來(lái)了，所以那時(shí)候人數(shù)不知不覺(jué)地就飛速增長(zhǎng)。從30個(gè)人左右一下增長(zhǎng)到100人，到2000年的時(shí)候，我們達(dá)到了200多人。后來(lái)我們的人數(shù)又發(fā)生了下跌，就是在01年的時(shí)候，我們的人數(shù)縮減到最低的120人，然后又慢慢上來(lái)，現(xiàn)在是400人。
這個(gè)過(guò)程來(lái)說(shuō)，可能也反映了互聯(lián)網(wǎng)的變化波動(dòng)。如果說(shuō)起經(jīng)驗(yàn)的話，我覺(jué)得20個(gè)人是一個(gè)標(biāo)志性的數(shù)字，如果能夠持續(xù)在20人左右，說(shuō)明已經(jīng)有一個(gè)差不多穩(wěn)定的收入模式了，這是假設(shè)沒(méi)有什么VC或者資金支撐的時(shí)候，這時(shí)候應(yīng)該去考慮找VC。但反過(guò)來(lái)講，剛才David也說(shuō)了VC是非常挑剔的，比如對(duì)價(jià)格。企業(yè)融錢(qián)的時(shí)候一定要非常小心，特別是出讓很大股份的時(shí)候，一定要非常小心。過(guò)去我沒(méi)有體會(huì)，認(rèn)為出讓25%股份不多，融了幾千萬(wàn)。別人講，這個(gè)成本是很高的，但是沒(méi)有體會(huì)，應(yīng)該說(shuō)現(xiàn)在我體會(huì)是比較深的。我們從創(chuàng)始人來(lái)講，2000年之后我們就變得不是第一大股東，其實(shí)現(xiàn)在做事我們受到了很多限制，這里面的細(xì)節(jié)我就不便說(shuō)得特別詳細(xì)了。
下面講講成長(zhǎng)的體會(huì)。剛才王樹(shù)講，到底是追求速度還是追求利潤(rùn)，這確實(shí)是一個(gè)很矛盾、沒(méi)有人能回答的問(wèn)題。很多年我都在思考這個(gè)問(wèn)題，包括我到學(xué)校讀MBA的時(shí)候帶著這些問(wèn)題找答案，但是這個(gè)答案是不明晰的。我還看了一些案例，包括自己的研究，以及別的企業(yè)的數(shù)據(jù)，包括別人怎么看財(cái)務(wù)的東西，去看他們的一些思考。比如發(fā)展了三年就開(kāi)始賺錢(qián)了，你的股東和投資人看法很不一樣，有的人說(shuō)要積累利潤(rùn)，然后上市或者怎么樣;還有一種說(shuō)我現(xiàn)在不要利潤(rùn)，我要追求更大的發(fā)展速度，這里面的矛盾度是很顯然的存在的。如果一個(gè)企業(yè)有一個(gè)理念，我們就是利潤(rùn)是零，每年我把賺的錢(qián)重新投入到產(chǎn)品的研發(fā)或者是市場(chǎng)開(kāi)拓，那它的成長(zhǎng)速度一定是最快的。但這條路走下去的話利潤(rùn)永遠(yuǎn)是零，股東遲早會(huì)跳起來(lái)說(shuō)不行。但是如果到那個(gè)階段了，我就開(kāi)始減少投入，那我的利潤(rùn)就會(huì)體現(xiàn)出來(lái)，但同時(shí)你的成長(zhǎng)速度就會(huì)降下來(lái)。作為創(chuàng)始人，如果你有決定權(quán)的話，你要知道什么時(shí)候應(yīng)該讓速度降下來(lái)一點(diǎn)，讓利潤(rùn)體現(xiàn)出來(lái)，我覺(jué)得這是一個(gè)很難決定的事情，但是我覺(jué)得對(duì)于每家企業(yè)來(lái)說(shuō)都有自己的判斷，就像王總剛才講得那樣，每家企業(yè)、所在行業(yè)、市場(chǎng)規(guī)模、所占的份額等等這些都是不一樣的，所以需要有自己的判斷。
從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度來(lái)說(shuō)，像期權(quán)這種激勵(lì)，看似非常有吸引力，有很強(qiáng)的作用。但要注意一點(diǎn)，因?yàn)樵谙绕诘臅r(shí)候，期權(quán)的成本是比較低的，價(jià)格是比較低的，一開(kāi)始的團(tuán)隊(duì)拿到很多期權(quán)激勵(lì)的程度是比較高的，但是他通過(guò)企業(yè)上市他就會(huì)去行使，行使之后賺到了錢(qián)，還有沒(méi)有再往后的持續(xù)激勵(lì)的手段，我覺(jué)得這是一個(gè)要考慮的更遠(yuǎn)一點(diǎn)的問(wèn)題，因?yàn)槲覀儾荒芄饪紤]到上市是一個(gè)大道理，之后就能怎么樣了。現(xiàn)在可以看到很多的例子，公司上市以后比不上市還難受，因?yàn)檎也坏缴鲜幸郧暗能壍览^續(xù)快速發(fā)展的道路。我覺(jué)得作為企業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)始人應(yīng)該考慮得更遠(yuǎn)一點(diǎn)，這也是我的一點(diǎn)體會(huì)。
最后一點(diǎn)，這么多年我也在摸索隊(duì)伍怎么去發(fā)展，因?yàn)樵诓煌臅r(shí)期需要不同的人，你會(huì)發(fā)現(xiàn)在當(dāng)前的時(shí)期可能很好的人，但過(guò)了一段時(shí)期以后發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)不太理想了，這個(gè)團(tuán)隊(duì)需要不斷去提升和改變，甚至有的時(shí)候人會(huì)完全不符合你的要求，或者他離開(kāi)了，這個(gè)團(tuán)隊(duì)又需要重新構(gòu)建。我嘗試過(guò)若干個(gè)人看似非常的好，請(qǐng)入我們的團(tuán)隊(duì)，但坦白講，不成功的比例要比成功的比例高。我們內(nèi)部也有這種體會(huì)，從我自己來(lái)講，培養(yǎng)人和從外部空降人，這一定要結(jié)合。海歸或者是職業(yè)經(jīng)理人，我不是說(shuō)他們不好，但是有些案例確實(shí)表明，當(dāng)他空降到這個(gè)企業(yè)之后是水土不服的，外似很強(qiáng)悍，從他的教育背景、工作歷程來(lái)看都是非常輝煌的，但是他到了你這個(gè)地方以后會(huì)發(fā)現(xiàn)，經(jīng)過(guò)幾個(gè)月或者更長(zhǎng)時(shí)間的鍛煉，會(huì)覺(jué)得他并不符合你的需要。我有一個(gè)很深度體會(huì)，企業(yè)培養(yǎng)人需要一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的周期，一旦中間出現(xiàn)斷檔的話，這個(gè)會(huì)斷很長(zhǎng)時(shí)間，我覺(jué)得需要五年的時(shí)間，而且需要一個(gè)相對(duì)比較新的狀態(tài)，需要五年時(shí)間的培養(yǎng)能夠到很好地用他的一個(gè)狀態(tài)。我不是說(shuō)不愿意有空降的人，實(shí)際我也在外面不斷找人，反過(guò)來(lái)講我們的人也是持續(xù)從外面進(jìn)來(lái)，剛剛進(jìn)來(lái)的時(shí)候落在一個(gè)很高的位置，我覺(jué)得往往要慎重一點(diǎn)，這是一方面的體會(huì)，這可能和張總說(shuō)的觀點(diǎn)不是非常一樣。
公司要上市的話肯定需要一個(gè)更有力的隊(duì)伍，但去看我們前面已經(jīng)上市公司的實(shí)力，具體來(lái)講，像網(wǎng)易的丁磊，網(wǎng)易一直發(fā)展得比較優(yōu)秀，是因?yàn)樗约菏莿?chuàng)始人，并且他始終控制著這個(gè)公司，我覺(jué)得這是很重要的。有很多時(shí)候，他的信念是別人所無(wú)法理解的，但是這時(shí)候他能不能有這樣的決斷，能不能有這樣的權(quán)利，這點(diǎn)我覺(jué)得是相當(dāng)重要的。
時(shí)間有限，我就說(shuō)這么多，不對(duì)的大家多多批評(píng)，謝謝。
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