2017怎樣進行財務(wù)管理
想要進行財務(wù)管理的工作應(yīng)該怎么做呢?進行財務(wù)管理的工作有什么方法嗎?小編為你帶來了“怎樣進行財務(wù)管理”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
成長型企業(yè)如何進行財務(wù)管理
1、不要”穿大鞋” 也不要”穿小鞋”
“大鞋”降低效率，浪費資源，”小鞋”束縛發(fā)展。在成長性企業(yè)中，建一個合適的財務(wù)管理體系非常重要。因為過高的財務(wù)管理要求、人才配備，過于繁復(fù)的流程制度，不僅不會促進業(yè)務(wù)的發(fā)展，管理的提升，反而可能導致業(yè)務(wù)部門的反感和抵觸，影響業(yè)務(wù)的發(fā)展。
同時，由于整體管理水平的不配套，執(zhí)行起來往往走形式，也打擊財務(wù)人員的積極性，培養(yǎng)不良的工作習慣。”穿小鞋”的情況更加普遍。財務(wù)管理沒有體系，或缺乏系統(tǒng)管理思路，導致重要財務(wù)策略和財務(wù)功能的缺失。比如是集權(quán)還是分權(quán)?財務(wù)應(yīng)該發(fā)揮什么職能?公司的資產(chǎn)、資金處于什么狀況，關(guān)鍵的風險點和控制點有哪些?對財務(wù)信息有什么要求，什么是經(jīng)營管理決策必須的?如何保證數(shù)據(jù)正確等等。根據(jù)我們的經(jīng)驗保守估計，半數(shù)以上的成長性企業(yè)沒有一個系統(tǒng)的財務(wù)管理思路和辦法。這也難怪，很多老總抱怨財務(wù)管理混亂、信息不明、數(shù)據(jù)不準、分析無用，或不時發(fā)生的或多或少的財物損失。
2、發(fā)展速度與資金籌集
在成長中，企業(yè)家面臨的一個很大誘惑是融資。對那些成長性良好的公司，銀行貸款、國內(nèi)國際上市、戰(zhàn)略性或財務(wù)性的投資等很多機會主動來敲門。有的企業(yè)搞不清是發(fā)展速度需要資金支持，還是巨大的籌資機會需要規(guī)模和速度的配合。部分成長企業(yè)為了登上創(chuàng)業(yè)板，通常進行超常的快速擴張，通過銀行貸款及其他借款，擴大業(yè)務(wù)規(guī)模，收購其他產(chǎn)品和公司，企圖創(chuàng)造一個實力與速度都更誘人的”王國”.然而，由于管理能力跟不上這樣的發(fā)展速度，很多投資的項目多數(shù)都以失敗而告終，還沒來得及上市，就由于大面積虧損，資不抵債，快速地走向破產(chǎn)。
要發(fā)展多快才合適?這個問題的答案往往是和資金籌集緊密聯(lián)系在一起的。只是，”水能載舟，亦能覆舟”,對這個問題的回答可能是成長性企業(yè)需要考慮的關(guān)鍵戰(zhàn)略問題之一，也是最大的風險之一。
3、擴張與控制
除速度之外，擴張的另一個難題是控制。這表現(xiàn)在三個方面：一是擴張中的資金控制，二是擴張中的績效控制，三是擴張中的企業(yè)文化控制。這三方面都與財務(wù)管理有關(guān)。
擴張的直接結(jié)果是企業(yè)地域的分散，管理點的增多，人員規(guī)模加大，業(yè)務(wù)單元增多，各種法律實體形式增加，如分公司、辦事處、合資公司、子公司等。這種分布必然引發(fā)成本費用的膨脹，管理復(fù)雜性和難度的上升。同時，擴張階段，資金常常是一種稀缺資源，這就造成一個矛盾。如何尋找一種新的管理模式：既能夠滿足擴張要求，又在可控范圍之內(nèi)，從而保障企業(yè)在充足的資金支持下持續(xù)發(fā)展，就成為成長性企業(yè)財務(wù)管理的重大挑戰(zhàn)。績效和企業(yè)文化控制，說到底都是組織管理的問題。而組織管理的核心內(nèi)容是績效管理和薪酬激勵。一方面要將薪酬總成本控制在一個經(jīng)濟合理的范圍之內(nèi)，另一方面，通過制定關(guān)鍵績效指標，引導組織中各成員的努力方向;通過相應(yīng)的薪酬激勵政策創(chuàng)造內(nèi)部公平和競爭，激發(fā)組織成員的積極性;通過執(zhí)行中的分析和監(jiān)控，不斷強化目標和改進差距，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。這些，構(gòu)成了這一階段財務(wù)管理的一項重要內(nèi)容–業(yè)績管理，它要求財務(wù)人員從整體組織管理和戰(zhàn)略管理的高度出發(fā)，轉(zhuǎn)變成企業(yè)戰(zhàn)略和目標實現(xiàn)的推進者。
4、市場應(yīng)變與決策支持
如果說前一個挑戰(zhàn)要求財務(wù)成為戰(zhàn)略實施的推進者，在這里，財務(wù)就要成為戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)制定的助手。從產(chǎn)品定價、業(yè)務(wù)組合、客戶選擇、銷售政策制定、生產(chǎn)采購決策等一系列重要經(jīng)營決定，都需要相應(yīng)的財務(wù)數(shù)據(jù)和分析建議。成長性企業(yè)面臨的市場是多變的，高成長必然引發(fā)新競爭的加入，或更多參與到與大企業(yè)的競爭中。在這樣的環(huán)境中，由于信息不到位而導致盲目決策或錯誤決策是很危險的。這種分析要求財務(wù)管理者能夠主動從經(jīng)營的角度看問題、發(fā)現(xiàn)問題，并能通過專業(yè)方法和工具，為決策者提供有價值的建議。
奶茶加盟店應(yīng)該怎么進行財務(wù)管理
奶茶店的收入首要是奶茶以及一些小吃等的銷售收入及其它運營外收入(如店內(nèi)廣告收入)。它的首要開銷則是房租、人員薪水、門市物品、月結(jié)物品、運營費用、電費、水費、電活費、煤氣費與維修費等。那么我們應(yīng)當怎么了解奶茶店的財政情況呢?即是不管開銷與收入，奶茶店財政上都要有具體的記錄。這樣我們才能從每個月的財政報表上看出奶茶店的收益情況，并從奶茶店的實踐營運情況進行剖析，在奶茶店往后運營中提出好的意見主張。
奶茶店一定要記錄好一切資金的流向，做好每日出財，這樣才能從這些賬目中看出奶茶加盟店到底是賺還是賠。在收入方面，在一日的生意做完后，要把每筆收入都登人現(xiàn)金日記賬，要盡量具體?？腿说母顿~應(yīng)由前臺一致收付;在開銷方面，店東應(yīng)操控不必要的開銷，其辦法是事前編制費用核算，過后對開銷的費用進行查看、剖析和樹立費用開銷批閱準則。
1、編制費用核算
費用核算是奶茶店核算的重要組成部分，因而可由奶茶店在月初或季初、年頭隨別的各項工作一同制定，預(yù)先擬定部分核算，報財政查看，經(jīng)修改后由運營者決定計劃。
(1)各部分費用數(shù)額。
規(guī)劃較大的奶茶店通常設(shè)有多個部分，有的采納事業(yè)部方式，在某一區(qū)域開設(shè)很多分店的奶茶店也能夠事業(yè)部或分店來編制各部分的費用核算。
(2)各項費用數(shù)額。
各項費用數(shù)額是按費用的名字進行分類，有條件的奶茶店還能夠?qū)⒏黜椯M用分為固定費用和變化費用。
(3)悉數(shù)費用總額。
悉數(shù)費用總額是指奶茶店的連鎖奶茶店由各部分及部分各項費用結(jié)出的費用總額。
(4)費用率。
費用率是指銷售費用率，即費用核算占運營收入核算的比率，反映是每一百元的運營收入有多少元的費用開銷。由于費用率是衡量奶茶店運營效益的一個重要目標，所以奶茶店需求核算出費用率。
2、費用查看與剖析
核算一旦被制定出來，就需求認真履行，履行過程中要做好操控，在期末需求對數(shù)據(jù)進行剖析研究，如有不妥開銷應(yīng)找出因素，防止下一期持續(xù)發(fā)作相似費用開銷。
有的奶茶加盟連鎖店為編核算而編核算，一旦編好了核算，就將其束之高閣，從不在運營活動中按核算操控費用。這種核算編制得再好，也是沒有效果的，關(guān)鍵在于執(zhí)行。
奶茶店既要編制核算，以作業(yè)為操控費用開銷的根據(jù)，也需求在履行過程中不斷對核算履行情況進行查看，以作為操控費用開銷的手法。為了使核算查看準則化，很多奶茶店對核算查看的時間、辦法、參加人員等作出了規(guī)則，并把核算查看列入每個月未、季末、年底或月初、季初、年頭運營例會的議事日程。尤其是大型奶茶店的高層司理，其大多數(shù)時間是存思考人事安排和各項核算的履行情況。
3、樹立費用開銷批閱準則
奶茶店的運營眷在建立自己的管理理念后就要聯(lián)系本奶茶店的安排結(jié)構(gòu)設(shè)計費用開銷的批閱準則，以下羅列一些以作參考。
(1)凡店面平時開支的費用均需納入費用核算。
(2)對于核算內(nèi)的費用開支，應(yīng)由經(jīng)手人填單一，經(jīng)部分主管簽批，由財政部分審閱后即可開支報賬。
(3)核算外的費用開支，經(jīng)部分主管簽證后，由財政部審閱提出意見，報總司理或其授權(quán)人同意。
(4)平時運營管理中的費用開銷(核算內(nèi))由經(jīng)手人及相關(guān)擔任人擔任。
(5)對于應(yīng)付費、廣告費等大額開銷應(yīng)由運營者親自擔任。
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