貨運改革后鐵路局財務管理模式
貨運改革后鐵路局財務管理模式
務管理是企業(yè)管理活動的重要環(huán)節(jié)之一。只有提高財務管理水平，才能提高企業(yè)整體管理質量，更好地發(fā)展企業(yè)，達到企業(yè)盈利的最終目的。在貨運改革后，鐵路局的財務管理模式是怎么樣的?下面跟著學習啦小編一起來探討。
貨運改革后鐵路局財務管理模式：傳統(tǒng)財務清算方法的利弊
鐵路部門目前的財務清算方法是：實行“收支兩條線”的管理模式，即以客、貨運輸收入為主要來源的營業(yè)收入逐級、全部上繳鐵路局，最終上繳鐵路總公司，這些產(chǎn)生收入的單位主要集中在以客運業(yè)務為主的各大車站，如北京站、北京西站等，和以貨物運輸業(yè)務為主的車務段、貨運站，如通州西車務段、豐臺西站等。而為鐵路客、貨運輸提供服務的機務、車輛、工務、供電、電務等鐵路局下屬基層單位則是產(chǎn)生支出的單位，根據(jù)實際完成的工作量指標及鐵路局制定的工作量定額來與鐵路局進行費用清算，這其中包括：人員工資以及各種附加費、固定資產(chǎn)折舊費、為運輸業(yè)務的正常運轉提供服務而發(fā)生的材料、燃料支出等各項費用，而以此為依據(jù)確定的數(shù)據(jù)作為運輸清算收入進行帳務處理，因此，在支出單位，財務收支基本平衡，即運輸清算收入約等于實際運輸?shù)目傊С觥?/p>
這種財務清算辦法可以使鐵路局處于收入分配的主體地位，有利于鐵路局集中和掌控資源，掌握了主動權就有利于控制整體的成本支出。但是，由于要將客、貨運輸?shù)目傮w收入全部上繳，各個基層單位就成為了為完成工作指標而存在的單純下屬部門，并不完全算是盈利單位，這在一定程度上削弱了基層單位員工的工作積極性和盈利動力。
隨著鐵路貨運體制的改革，這種財務清算辦法已經(jīng)無法滿足市場經(jīng)濟條件下鐵路部門的發(fā)展需求，因此，改進財務清算模式就成了實現(xiàn)鐵路投資主體多元化、企業(yè)自主經(jīng)營的核心問題。
貨運改革后鐵路局財務管理模式：改進財務清算方法的對策
改進鐵路局財務清算方法的具體對策是：根據(jù)各個基層單位具體工作內(nèi)容和性質，分別將其確定為盈利中心與成本中心。被確定為盈利中心的單位需要完成盈利工作，完成鐵路局下達的利潤指標;而被確定為成本中心的單位則需要根據(jù)鐵路局下達的工作指標進行成本控制，實行成本核算，以真實反映收支情況。
這種分別下達不同指標的方法有利于各基層單位找準自己的定位，明確自己的工作內(nèi)容，易于根據(jù)指標開展工作，而且，被劃分為盈利中心的單位也會積極通過增加收入、節(jié)省開支等手段去努力完成利潤指標，有利于提高員工的工作積極性和主動性。
因此，成立貨運中心是鐵路貨運部門改變運輸經(jīng)營模式和直接參與市場競爭的必要手段，它應該是以盈利為主的物流單位，不能完全將它視為鐵路局的下屬部門或是其他基層單位。貨運中心是為了盈利而存在的，為此有必要改進財務清算辦法，提高財務管理水平，從而激發(fā)貨運中心的活力，努力爭搶市場和創(chuàng)造效益，充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，擴大經(jīng)營利潤，從而實現(xiàn)鐵路局整體利潤空間的上升。
貨運改革后鐵路局財務管理模式：改進財務管理模式的設想
1、優(yōu)化財務組織結構
貨運中心由貨運站、裝卸公司和物流公司三部分組成。由于其下屬員工數(shù)量眾多，工作地點點多線長，所以目前多數(shù)采取的是集約化的管理核算形式。即，每個單位只設置一個會計部門和銀行帳戶，用來對本單位所有經(jīng)營活動進行會計處理，并分別按月度、季度、年度完成會計報表，逐級上報鐵路局。這樣的財務組織結構過于單一，能夠進行的會計工作也不多，而且存在工作效率低下，節(jié)奏拖沓等弊端，顯然無法滿足貨運中心的發(fā)展經(jīng)營需要，所以，應該進行財務組織結構優(yōu)化。
財務組織結構優(yōu)化的主要思路是，建立貨運中心和隸屬于貨運中心的經(jīng)營中心，分設上下兩級的會計組織機構，其中，貨運中心以宏觀控制為主，經(jīng)營中心作為主管經(jīng)營的主體部門，以實現(xiàn)利潤為主，充分發(fā)揮盈利職能，并建立起完善的激勵機制和約束機制，提升貨運中心的利潤空間。這種兩級制的優(yōu)勢是：
第一，符合財務精細化管理的需求。經(jīng)營中心作為直面市場的部門，承擔著完成利潤指標的責任，因此，經(jīng)營中心必須要有獨立的會計組織，實時掌握經(jīng)營中心的經(jīng)營情況，才能明確發(fā)展方向。另外，設定和完善有效的激勵機制和約束機制，充分調(diào)動經(jīng)營部員工的工作積極性，使他們主動完成目標甚至是超越目標。
第二，符合國家稅收制度的要求。由于貨運中心的管轄范圍很大，有的甚至跨越本省、市，而國家稅收制度要求，企業(yè)必須在經(jīng)營所在地進行登記注冊，才能領取發(fā)票和繳納稅款，所以貨運中心存在較大的稅收風險，而設立兩級財務組織則可以規(guī)避這樣的風險。
第三，更有利于貨運中心的發(fā)展。貨運中心財務部門重在宏觀控制，承擔管理和監(jiān)督的責任，而下屬經(jīng)營中心財務部門則重在落實利潤目標，主要負責經(jīng)營核算和成本控制。各部門各司其職，能夠更好地提高財務管理質量，提升經(jīng)濟效益。
2、優(yōu)化財務核算模式
兩級財務組織結構下，財務核算模式也必將形成兩級化，這種兩級化體現(xiàn)在：
第一，獨立核算收入。兩級財務核算模式下，收入進行獨立核算，從而實現(xiàn)使貨運中心成為獨立經(jīng)營的物流企業(yè)的目標。
第二，全成本獨立核算。這種成本核算是根據(jù)業(yè)務類別進行區(qū)分的，實現(xiàn)對各業(yè)務的獨立成本核算，細化了核算內(nèi)容，更容易找出問題并及時采取措施，減少虧損或提升盈利空間。
第三，在運輸新產(chǎn)品時也要進行獨立核算，以加強分析新產(chǎn)品項目的盈利空間，保證今后貨運項目的健康拓展。因此，今后按運輸產(chǎn)品或專線來進行獨立核算的方式將成為財務核算的核心內(nèi)容。
3、優(yōu)化資金管理模式
鐵路局傳統(tǒng)的資金管理模式是，采取運輸收入和支出兩條線分別管理的模式，即，將每天的收入層層上繳，鐵路局再根據(jù)各單位完成的工作量指標對各單位需要支出的資金進行調(diào)配，雖然這種方式可以對資金進行高度的集中管理，但無疑非常的麻煩，而貨運改革后鐵路局必須直面市場，這種傳統(tǒng)的“收支兩條線”的資金管理模式必然無法適應市場經(jīng)營的需要，因此，建議實行“一條線”資金管理模式，即實行資金差額上繳模式，也就是說，貨運中心作為自主經(jīng)營、自負盈虧、獨立核算的經(jīng)營個體，應該有相對獨立的資金管理和使用權，而鐵路局只實行資金統(tǒng)一監(jiān)管既可。這樣不但確保了貨運中心的自主權，激發(fā)了員工的工作積極性，保證和超越盈利指標，也大大減少了資金管理的環(huán)節(jié)，節(jié)省了大量人力、物力的成本支出。
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