企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的基本模式與選擇
財(cái)務(wù)管理體制是企業(yè)集團(tuán)管理體制的重要組成部分，在提高企業(yè)集團(tuán)績(jī)效方面正日益凸顯出其重要性。那么下面跟著學(xué)習(xí)啦小編一起來探討企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的基本模式和選擇。
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的基本模式
1.集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制
集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制是一種財(cái)權(quán)高度集中的組織形式。母公司對(duì)子公司進(jìn)行嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。資金調(diào)度、資產(chǎn)管理、投資決策、內(nèi)部控制、人事任免等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理，子公司財(cái)會(huì)負(fù)責(zé)人對(duì)總部承擔(dān)責(zé)任，實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，其工資福利等由總部決定。子公司經(jīng)理不得干預(yù)其工作，更無權(quán)任免。其特點(diǎn)包括高度集中的會(huì)計(jì)信息聯(lián)系、嚴(yán)格的資金管理制度和嚴(yán)密的內(nèi)部控制。采用這種模式的優(yōu)點(diǎn)是有利于制定和實(shí)施統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，發(fā)揮母公司的財(cái)務(wù)管理功能，降低經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保證集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。缺點(diǎn)是財(cái)權(quán)的高度集中容易挫傷子公司的積極性，并使得集團(tuán)財(cái)務(wù)管理因缺乏橫向協(xié)作關(guān)系，而可能出現(xiàn)信息流動(dòng)障礙。
2.分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制
分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制將財(cái)務(wù)責(zé)任和權(quán)力分散到子公司，母公司與子公司之間在經(jīng)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)等方面保持相對(duì)松散的聯(lián)系。子公司可以根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司情況做出重大財(cái)務(wù)決策，母公司對(duì)其的管理以間接管理為主，并加強(qiáng)自身的信息處理、控制和績(jī)效考評(píng)功能。對(duì)成本目標(biāo)、利潤(rùn)貢獻(xiàn)目標(biāo)、資本增值均要負(fù)責(zé)的投資中心的下移是分權(quán)式最重要的特征。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是子公司可以積極靈活地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)，減少母公司決策的壓力。缺點(diǎn)是難以統(tǒng)一指揮，弱化了母公司的財(cái)務(wù)控制權(quán)，有時(shí)子公司會(huì)為了自身利益而忽視集團(tuán)整體利益。
3.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式
集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式將財(cái)權(quán)在母公司與子公司之間適度分配，形成適度分權(quán)或適度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。在實(shí)際工作中，絕對(duì)的集權(quán)和分權(quán)都是比較少見的，大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)選擇的都是將兩者相結(jié)合。在權(quán)力結(jié)構(gòu)中，一般分為最高決策層、中間管理層、基層三個(gè)層次。最高決策層有財(cái)務(wù)副總參與，主要職能是對(duì)整個(gè)集團(tuán)實(shí)行戰(zhàn)略性管理，進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策與管理、長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃、重要人事安排和盈余分配。企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理權(quán)限配置沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，而是因勢(shì)而異，因時(shí)而異，因企業(yè)而異。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式有利于將重大財(cái)務(wù)決策權(quán)集中與一股管理決策權(quán)適度分權(quán)相結(jié)合。
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的選擇
管理學(xué)中所謂選擇，是在搜集資料、深入分析、具體設(shè)計(jì)方案之后，根據(jù)一定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，在各方案中做出抉擇。根據(jù)自己的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，企業(yè)集團(tuán)可以在前面已經(jīng)述及的集權(quán)式、分權(quán)式和集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的模式中做出選擇。這絕不是說整個(gè)集團(tuán)應(yīng)該統(tǒng)一采用某一種模式進(jìn)行財(cái)務(wù)管理。不僅處于集團(tuán)內(nèi)不同層次的子公司需要采用不同的管理體制，哪怕是處于同一集團(tuán)同一層次的子公司，也可能會(huì)因?yàn)楦髯缘膶?shí)際情況不同而需要采用不同的財(cái)務(wù)管理模式。但是，不論集團(tuán)采取哪一種財(cái)務(wù)管理體制，在集團(tuán)內(nèi)部政策上始終有著共同的特點(diǎn)：保持財(cái)務(wù)政策的一致性，制定和實(shí)施統(tǒng)一的投資政策(包括投資審批程序、規(guī)定基準(zhǔn)投資報(bào)酬率)，統(tǒng)一籌劃和調(diào)度資金、統(tǒng)一管理財(cái)會(huì)人員等。下面就影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇的部分主要因素列表如表1：
緊密層次 核心層，以資本為紐帶同集團(tuán)利益緊密結(jié)合在一起 松散層，與核心企業(yè)沒有產(chǎn)權(quán)關(guān)系 緊密層和半緊密層，有一定產(chǎn)權(quán)關(guān)系經(jīng)營(yíng)特點(diǎn) 經(jīng)營(yíng)方向較為單一，產(chǎn)品、行業(yè)較為集中或生產(chǎn)流程銜接緊密 經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域廣，經(jīng)營(yíng)環(huán)境復(fù)雜，涉足產(chǎn)品和行業(yè)眾多 產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)互為依托管理模式 集權(quán)管理 分權(quán)管理 集權(quán)、分權(quán)相結(jié)合組織結(jié)構(gòu) 各職能部門及子公司獨(dú)立性較小 集團(tuán)以控股方式協(xié)調(diào)，獨(dú)立性大 子公司在統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下獨(dú)立核算在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理體制模式的選擇時(shí)，除了上表所列因素外，還有很多需要考慮的具體情況。從理論上來說，一旦我們掌握了所有的相關(guān)信息，而且我們具備全部決策所需的素質(zhì)和能力，那就能從眾多的方案中做出最優(yōu)的選擇。但在現(xiàn)實(shí)中，由于了解的情況和管理者自身知識(shí)能力的限制，這樣的理想狀態(tài)幾乎不存在。所以對(duì)于各級(jí)管理者而言，他們應(yīng)該盡力做出的是次優(yōu)選擇而非最優(yōu)選擇，即在他們已掌握的信息基礎(chǔ)上盡量做出合理的選擇。
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