集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制如何完善

　　為了確保集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制能夠在集團(tuán)中更加有 效地運(yùn)行，筆者認(rèn)為集團(tuán)公司可以從財(cái)務(wù)人員、 財(cái)務(wù)機(jī)制、財(cái)務(wù)制度等方面進(jìn)行改革和創(chuàng)新，制定并實(shí)施相關(guān)的保證措施，從而完善集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。那么集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制如何完善？

　　建立健全集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制

　　在集權(quán)模式下，母公司應(yīng)該對子公司實(shí)施有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控。實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)控的主體有：財(cái)務(wù)總監(jiān)、母公司財(cái)務(wù)部、審計(jì)部。各部門各司其職，對子公司進(jìn)行定期和不定期的財(cái)務(wù)檢查，實(shí)現(xiàn)對其經(jīng)營和財(cái)務(wù)活動實(shí)施全過程的監(jiān)控。

　　建設(shè)集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會計(jì)制度

　　母公司要建立統(tǒng)一的集團(tuán)內(nèi)部的會計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理制度，其目的是為了保證各子公司財(cái)務(wù)信息的高度可比，便于匯總和合并財(cái)務(wù)報(bào)告，也為加強(qiáng)財(cái)務(wù)集權(quán)管理提供更便利的條件。

　　全面實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制

　　為了更好地確保集團(tuán)總體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，降低財(cái)務(wù)信息的不對稱程度，規(guī)范和約束子公司的財(cái)務(wù)行為，有效地解決代理矛盾，母公司可以對子公司財(cái)務(wù)人員實(shí)施集中統(tǒng)一管理。委派財(cái)務(wù)人員的管理權(quán)在母公司財(cái)務(wù)部，具體管理財(cái)務(wù)人員的上崗資格、職務(wù)任免、業(yè)績考核、后續(xù)教育、 崗位輪換以及業(yè)務(wù)檔案等事項(xiàng)。母公司財(cái)務(wù)部應(yīng)加強(qiáng)對子公司財(cái)務(wù)人員工作情況的檢查和監(jiān)督，以確保子公司財(cái)務(wù)行為有利于集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　正確處理母子公司財(cái)務(wù)關(guān)系

　　母公司對子公司的各類財(cái)權(quán)配置應(yīng)具靈活性。母公司應(yīng)主要根據(jù)股份比例、子公司等下屬單位在集團(tuán)中的重要性、財(cái)務(wù)管理的具體內(nèi)容等因素，分別確定全資子公司、控股子公司、 分公司及其他下屬企業(yè)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)權(quán)限的集權(quán)程度，對各級管理層進(jìn)行合理授權(quán)。同時，母公司還要注意縮短財(cái)務(wù)管理的鏈條，盡可能減少財(cái)權(quán)的多層次分割，提高管理效率，從而使母公司能集中精力處理好與子公司之間的財(cái)務(wù)關(guān)系。

　　母公司在實(shí)行財(cái)務(wù)集權(quán)和加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控的同時，必須運(yùn)用合理的激勵方式，調(diào)動子公司經(jīng)營和管理的積極性，促使其理解和配合集團(tuán)在財(cái)務(wù)方面的集權(quán)和監(jiān)控，確保其認(rèn)真執(zhí)行母公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，努力實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總體財(cái)務(wù)目標(biāo)。

　　機(jī)制保證

　　為了確保集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制能夠在 集團(tuán)中更加有效地運(yùn)行，筆者認(rèn)為集團(tuán)公司可以從財(cái)務(wù)人員、財(cái)務(wù)機(jī)制、財(cái)務(wù)制度等方面進(jìn)行改革和創(chuàng)新，制定并實(shí)施相關(guān)的保證措施，從而完善集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。

　　盡快完善集團(tuán)財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)

　　母公司財(cái)務(wù)部是整個企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理中心，實(shí)施對整個集團(tuán)資金的籌集、運(yùn)用、收回與分配等的戰(zhàn)略決策和統(tǒng)一管理。為保證 母公司財(cái)務(wù)“八個中心”的順利和良性運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)財(cái)務(wù)管理全過程的全面統(tǒng)一管理，必須成立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，如分立會計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理兩職能。要特別注意財(cái)務(wù)與會計(jì)的交叉部分，避免管理和核算的盲區(qū)。在集權(quán)模式下，母公司應(yīng)對 子公司財(cái)務(wù)部門進(jìn)行集中控制。對子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)如何設(shè)置，母公司財(cái)務(wù)部要拿出主導(dǎo)意見并擁有最終審批權(quán)。

　　加強(qiáng)對財(cái)務(wù)人員的統(tǒng)一管理

　　子公司財(cái)務(wù)屬于經(jīng)營者財(cái)務(wù)層次，其作為集團(tuán) 財(cái)務(wù)系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，必須受制于母公司財(cái)務(wù)。為更好地確保集團(tuán)總體財(cái)務(wù)意圖的實(shí)現(xiàn)，降低財(cái)務(wù)信息的不對稱程度，規(guī)范和約束子公司的財(cái)務(wù)行為，有效地解決代理矛盾，母公司必須對子公司財(cái)務(wù)人員實(shí)施集中統(tǒng)一管理。委派財(cái)務(wù)人員的管理權(quán)在母公司財(cái)務(wù)部，具體管理財(cái)務(wù)人員的上崗資格、職務(wù)任免、業(yè)績考核、后續(xù)教育、崗位輪換等事項(xiàng)。母公司財(cái)務(wù)部應(yīng)加強(qiáng)對子公司財(cái)務(wù)人員的工作情況進(jìn)行檢查和監(jiān)督，以確保子公司財(cái)務(wù)行為有利于集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　建立健全集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制

　　在集權(quán)模式下，母公司應(yīng)該對子公司實(shí)施有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控的主體有：財(cái)務(wù)總監(jiān)、母公司財(cái)務(wù)部、審計(jì)部。為保證監(jiān)控的獨(dú)立、公正和有效，母公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，其人事、工資關(guān)系落實(shí)在母公司，與子公司無任何利益關(guān)系。財(cái)務(wù)總監(jiān)行使出資人授予的財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)，對子公司經(jīng)營和財(cái)務(wù)活動實(shí)施全過程的監(jiān)控;母公司財(cái)務(wù)部通過定期和不定期的財(cái)務(wù)檢查，來實(shí)現(xiàn)對下屬單位財(cái)務(wù)行為的監(jiān)控;母公司審計(jì)部通過內(nèi)部審計(jì)可以達(dá)到 財(cái)務(wù)監(jiān)控的目的;母公司財(cái)務(wù)部還可委托會計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行獨(dú)立審計(jì)。

　　建設(shè)集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)會計(jì)制度

　　母公司應(yīng)根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際情況和經(jīng)營特點(diǎn)，制定統(tǒng)一的、操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)會計(jì)制度，規(guī)范子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，實(shí)現(xiàn)對子公司的集權(quán)管理。一方面要建立統(tǒng)一的集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度，另一方面要統(tǒng)一集團(tuán)會計(jì)核算制度。其目的是為了保證各子公司財(cái)務(wù)信息的高度可比，便于匯總和合并財(cái)務(wù)報(bào)告，縮短財(cái)務(wù)信息的呈報(bào)周期。在此基礎(chǔ)上，創(chuàng)造條件建立完善財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)化，為財(cái)務(wù)集權(quán)管理提供更便利的條件。

　　正確處理母子公司財(cái)務(wù)關(guān)系

　　1.母公司對子公司的各類財(cái)權(quán)配置應(yīng)具靈活性。母公司應(yīng)主要根據(jù)股份比例、子公司的重要性、財(cái)務(wù)管理的具體內(nèi)容等因素，來分別確定 全資子公司、 控股子公司、分公司及其他下屬企業(yè)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)權(quán)限的集權(quán)程度，并要按照財(cái)務(wù)決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立的原則，對各級管理層進(jìn)行合理授權(quán)。在授權(quán)的同時，要通過責(zé)任的落實(shí)和利益的保證，促進(jìn)各級行權(quán)人自覺用好財(cái)務(wù)權(quán)力。

　　2.縮短財(cái)務(wù)管理的鏈條，減少財(cái)權(quán)的多層次分割。集團(tuán)下屬企業(yè)的組織層級越多，管理半徑就越大，財(cái)權(quán)就可能被分割于各層次，這就使得財(cái)權(quán)的集中化以及集權(quán)財(cái)務(wù)管理效率大打折扣。為此，要縮短集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的鏈條，即原則上不再設(shè)三級或以下的公司，盡可能減少管理層次，使財(cái)權(quán)被多層次分割而散布于各級企業(yè)的狀況得到根本改變，一定程度上也可防止子公司通過下屬實(shí)體進(jìn)行財(cái)務(wù)操縱及避開監(jiān)管的現(xiàn)象。

　　3.完善對下屬公司的激勵方式。在實(shí)行財(cái)務(wù)集權(quán)和加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控的同時，必須運(yùn)用合理的激勵方式，以激發(fā)下屬單位和領(lǐng)導(dǎo)人的內(nèi)在動力，調(diào)動他們經(jīng)營和管理的積極性，促使其理解和配合集團(tuán)在財(cái)務(wù)方面的集權(quán)和監(jiān)控。

　　4.努力協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)集權(quán)與生產(chǎn)經(jīng)營分權(quán)。多數(shù)集團(tuán)公司采用的是生產(chǎn)經(jīng)營分權(quán)與財(cái)務(wù)集權(quán)相結(jié)合的管理體制。為使集權(quán)財(cái)務(wù)體制在求得子公司認(rèn)同和配合的基礎(chǔ)上能夠順利運(yùn)行，母公司及其下屬各級財(cái)務(wù)部門必須正確行使各項(xiàng)財(cái)權(quán)，及時為生產(chǎn)經(jīng)營提供財(cái)務(wù)保障。財(cái)務(wù)部門要主動與生產(chǎn)經(jīng)營管理部門進(jìn)行工作協(xié)調(diào)和信息交流，深入了解生產(chǎn)經(jīng)營情況，并以此為依據(jù)制定各項(xiàng)財(cái)務(wù)決策方案，通過不斷提高財(cái)務(wù)管理效率，增強(qiáng)服務(wù)意識，促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展。