財務(wù)績效管理的內(nèi)容有哪些
隨著市場經(jīng)濟的不斷深入,成長型企業(yè)正面臨著許多的困惑,如管理水平混亂、人員缺乏等現(xiàn)狀,進行財務(wù)績效管理就是幫助成長型企業(yè)解決這一難題;進行財務(wù)績效管理的思路及有效途徑。下面小編給大家講下財務(wù)績效管理的內(nèi)容有哪些?
財務(wù)績效管理的具體內(nèi)容
從管理歷程來看，人們對于績效的認識是不斷發(fā)展的：從單純地強調(diào)數(shù)量到強調(diào)質(zhì)量在到強調(diào)滿足顧客需要;從強調(diào)“即期績效”發(fā)展到強調(diào)“未來績效”。從種種說法可以看出，績效實際上反映的是 員工在一定時期內(nèi)一某種方式實現(xiàn)某種結(jié)果的過程。簡而言之，績效指的是那些經(jīng)過評價的工作行為、方式及其結(jié)果，也就是說績效包括了工作行為、方式以及工作行為的結(jié)果。
財務(wù)績效管理隸屬于績效管理，因此財務(wù)績效管理的內(nèi)容和流程包括 績效計劃、 績效輔導(dǎo)、 績效評價和 績效反饋。
財務(wù)績效管理的內(nèi)容：績效計劃
績效計劃是績效管理中的第一個環(huán)節(jié)，發(fā)生在新的績效期間的開始。制定績效計劃的主要依據(jù)是工作目標和 工作職責(zé)。在績效計劃階段，管理者和 員工之間需要在對員工績效的期望問題上達成共識。在共識的基礎(chǔ)上， 員工對自己的工作目標做出承諾。因此，管理者和 員工共同的投入和參與是進行績效管理的基礎(chǔ)。
財務(wù)績效管理的內(nèi)容：績效輔導(dǎo)
制定了 績效計劃之后，員工就開始按照計劃開展工作。在工作過程中，管理者要對 員工的工作進行指導(dǎo)和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決，并對 績效計劃進行調(diào)整。在整個績效期間，都需要管理者不斷地對 員工進行知道與反饋。
財務(wù)績效管理的內(nèi)容：績效評價
在績效期結(jié)束的時候，依據(jù)預(yù)先制定的 計劃，主管人員對 員工的 績效目標完成情況進行評價?？冃гu價的依據(jù)就是在績效期開始時雙方達成一直意見的 關(guān)鍵績效指標。同時，在 績效輔導(dǎo)過程中，所收集到的能夠說明被評價者績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實，也可以作為判斷 員工是否達到 關(guān)鍵績效指標要求的事實依據(jù)
財務(wù)績效管理的內(nèi)容：績效反饋
完成 績效評價后，主管人員還需要與 員工進行面對面的交談。通過 績效反饋面談，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面;并且下屬也可以提出自己在完成 績效目標中遇到的困難，請求上司的指導(dǎo)或幫助。在主管和員工雙方對績效評價結(jié)果和改進點達成共識之后，主管和員工就需要確定下一績效管理周期的 績效目標和改進點，從而開始新一輪的 績效評價周期。
財務(wù)績效管理的意義
首先， 績效評價的結(jié)果可以用于 員工 工作績效和工作技能的提高，通過發(fā)現(xiàn)員工在完成工作過程中遇到的困難和工作技能上的差距，指定有針對性的員工發(fā)展 計劃和 培訓(xùn)計劃。
其次， 績效評價的結(jié)果可以比較公平地顯示出 員工對公司做出的貢獻的大小，據(jù)此可以決定對員工的獎勵和薪酬調(diào)整。
此外，通過 員工的績效狀況，也可以發(fā)現(xiàn)員工對現(xiàn)有的 職位是否適應(yīng)，根據(jù)員工績效高于或低于績效標準的程度，決定相應(yīng)的人事變動，使員工能夠從事更適合自己的職位。
財務(wù)績效管理的管理模式
360度反饋
360度反饋的又成為全視角評價或多個評價者評價，是由被評價者的上級、同事、下級和(或)客戶(包括 內(nèi)部客戶和 外部客戶)以及被評價者本人擔(dān)任評價者，從多個角度對被評價者進行360度的全方位評價，再同多反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的。
360度反饋的主要內(nèi)容包括以下幾個方面。
(1) 員工自評
所謂“ 員工自評”，是讓員工針對自己在工作期間的績效表現(xiàn)，或根據(jù)績效表現(xiàn)評價其能力和潛能，并據(jù)此設(shè)定未來的目標。因為，當(dāng) 員工對自己做評價時，一般會降低自我防衛(wèi)的行為，而更了解自己的不足，進而更愿意加強、補充自己尚待開發(fā)之處。
(2)同事評價
同事評價是指由同事互評績效的方式來達到 績效評價的目的。對于 會計中的許多工作而言，部屬彼此間一起工作的時間很長，所以他們相互了解可能會比主管對下屬的了解更多。此時，他們之間的互評比較客觀。同時，部屬之間的互評可以讓彼此知道自己在人際互動這方面的能力;評價的結(jié)果也可以讓部屬了解同事對自己工作表現(xiàn)的看法。更重要的是，如果將 績效評價的結(jié)果用于選拔人才，同事評價這種方式往往更具有說服力。
(3)下屬評價
下屬評價的方式對于主管發(fā)展?jié)撃艿拈_發(fā)特別有價值。主管可以透過 員工提供的回饋，清楚地了解自我了解與下屬評價的差距，進而通過這個差距了解其中的原因。因此，一些人力資源專家認為，下屬評價對主管管理才能的發(fā)展會有很大的幫助。
(4)客戶評價
客戶評價對于從事服務(wù)業(yè)和銷售業(yè)的人員特別重要。因為客戶最清楚員工在客戶服務(wù)關(guān)系、行銷技巧等方面的表現(xiàn)與態(tài)度如何。同樣，對于 會計人員來說，他們的客戶是他們 財務(wù)信息的接受對象，惟有這些對財務(wù)信息有需求的人員才最清楚財務(wù)信息的可靠性和實用性如何，因此他們對會計人員的工作的評價具有重要意義。
(5)主管評價
主管評價意味著 績效評價的工作是由主管來執(zhí)行的。事實上，主管評價也是 績效評價中最常采用的方式。因此身為主管必須熟悉評價方法，并善用 績效評價的結(jié)果作為指導(dǎo)部屬、發(fā)展部屬潛能的重要依據(jù)。
(6)多主管、矩陣式的評價
隨著組織的調(diào)整，一些企業(yè)常常會推動一些跨部門的合作方案，而財務(wù)部門常常會參與其中，因此一些 會計人員可能同時會與很多主管一起共事。所以在 績效評價系統(tǒng)建立上，也可以采用多主管、矩陣式的評價方式，即每位曾經(jīng)當(dāng)過部屬專案領(lǐng)導(dǎo)人的主管，在專案結(jié)束后，需要交納對該部屬的績效評價結(jié)果。另外，就績效管理評價的學(xué)理而言，透過多主管的多角度評價，會讓員工的能力得到更客觀的評價。
關(guān)鍵績效指標
關(guān)鍵績效指標簡稱為KPI，是指企業(yè)宏觀 戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的 戰(zhàn)術(shù)目標，是宏觀 戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。通常情況下KPI用來反映策略執(zhí)行的效果。KPI是衡量企業(yè) 戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的 核心競爭力和持續(xù)的取得高效益，使評價系統(tǒng)不僅成為激勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實施工具。
1.標桿 基準法
標桿 基準法是企業(yè)將其自身的關(guān)鍵績效行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有聲望的企業(yè)的關(guān)鍵績效行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，自此基礎(chǔ)上建立 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效標準以及績效改進最優(yōu)策略的程序和方法。
在KPI指標和指標值的設(shè)定上，參考較強競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有聲望的企業(yè)的做法是很有必要的。它能夠幫助企業(yè)明確目標和方向，清楚自身的差距，以便更好地確立重點、改進工作。但是，在具體KPI指標的設(shè)計上，還應(yīng)該考慮到企業(yè)自身的特點和發(fā)展階段。由于企業(yè)自身的特點不同，如果一味地模仿，很容易將企業(yè)引入迷途。
2.成功關(guān)鍵分析法
成功關(guān)鍵分析法就是要尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵點，并對企業(yè)成功的關(guān)鍵要點進行重點監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵，層層分解從而選擇評價的KPI。該方法的基本思想是通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵績效模塊，再把績效模塊層層分解為關(guān)鍵要素。為了便于對這些要素進行量化評價與分析，需要將這些要素細分為各項指標，即KPI。
建立戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI體系具有如下意義：
1.使KPI體系不僅成為企業(yè)員工行為的 約束機制，同時可以發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。
2.通過員工的個人行為目標與企業(yè)戰(zhàn)略向契合，使KPI體系有效地闡釋與傳播企業(yè)戰(zhàn)略，成為企業(yè)戰(zhàn)略的實施工具。
3.這種方法是對傳統(tǒng) 績效評價理念(以控制為中心)的創(chuàng)新。戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系在評價監(jiān)督員工行為的同時，也起到了強調(diào)戰(zhàn)略在 績效評價過程中的核心作用。
平衡記分卡模式
平衡記分卡(BSC)是由美國哈佛商學(xué)院Robert S· Kaplan與復(fù)興國際方案總裁David P·Norton提出的。
平衡計分卡的核心思想
以上平衡記分卡核心思想的四個方面并不是獨立的，而是相互聯(lián)系的。由于關(guān)注 員工技能的提升，會使產(chǎn)品的 過程質(zhì)量和 生產(chǎn)周期得以保證，鑒于內(nèi)部 業(yè)務(wù)運作的高效，從而使得產(chǎn)品能按時交付， 客戶滿意度和青睞度不斷提高，最終在 財務(wù)指標——資本回報率上能夠得到良好的反映。
在實施平衡記分卡的過程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)注意以下幾個方面的問題。首先，切勿照抄照搬其他公司的模式和經(jīng)驗。其次，要提高企業(yè)管理信息質(zhì)量。再次，企業(yè)應(yīng)當(dāng)正確對待 平衡計分卡實施時投入成本與獲得效益之間的關(guān)系。最后， 平衡計分卡的執(zhí)行要與獎勵制度緊密結(jié)合。
財務(wù)績效管理的性質(zhì)
多因性
績效的多因性是指一個 員工績效的優(yōu)劣不是有單一因素決定的，而是受制于主客觀多種因素。它既受到環(huán)境因素的影響，又受到工作特征因素影響，也與組織的制度和機制有關(guān)，同時更受到 員工的 工作動機、價值觀的影響。
多維性
績效的多維性指的是需要從多個維度或方面去分析與評價績效。比如考察一個部門經(jīng)理的績效時，不僅要看他的 經(jīng)營指標完成情況，還要綜合考慮他的 管理指標，例如對部下的監(jiān)控和指導(dǎo)、整個 團隊是否有創(chuàng)造性等，通過綜合評價各種硬軟指標得出最終的評價結(jié)論。通常，在進行 績效評價時應(yīng)綜合考慮 員工的 工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績?nèi)齻€方面的情況。
動態(tài)性
績效的第三個特征是動態(tài)性。由于員工的績效會隨著時間的推移而發(fā)生變化，原來較差的績效有可能好轉(zhuǎn)，而原來較好的績效也可能變差。這個性質(zhì)就要求在評價一個人的績效表現(xiàn)時要充分注意績效的動態(tài)性，而不能用一成不變的思維來看待有關(guān)績效的問題。
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