財務控制系統(tǒng)是指一系列前后關(guān)聯(lián)的財務控制程序。如下圖所示。財務控制系統(tǒng)是財務控制的核心問題。沒有一個完整有效的財務控制系統(tǒng)，財務控制的作用就無從談起。那么財務控制系統(tǒng)由什么構(gòu)成?

　　財務控制系統(tǒng)的構(gòu)成包含了組織系統(tǒng)、信息系統(tǒng)和制度系統(tǒng)等。

　　組織是指公司為實現(xiàn)其整體目標而進行分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權(quán)利等方面進行劃分所形成的結(jié)構(gòu)體系，其目的是為了實現(xiàn)整體目標。所以設計組織和組織運行的過程實際上就是劃分責權(quán)和進行管理控制的過程。

　　從控制的角度上看，組織系統(tǒng)通常包括控制的主體和對象。

　　控制的主體是實施控制的職能機構(gòu)?？刂频膶ο笫穷A算、計劃執(zhí)行的過程，包含了對不同機構(gòu)所實施活動的控制。由于計劃、預算的執(zhí)行過程涉及整個公司的各個環(huán)節(jié)、各個部門和全體成員，所以計劃、預算的控制是全面和系統(tǒng)的。因此，不可能設置專門的控制機構(gòu)來實施有效的監(jiān)控。合理、有效的監(jiān)控應該借助各部門和全體成員的共同努力，它是計劃、預算執(zhí)行者之間的自我監(jiān)控和互相監(jiān)控的結(jié)合。因而，計劃預算控制主體應該是與實行各項職能及各專業(yè)相對應的縱橫交錯的監(jiān)控網(wǎng)絡，讓這個網(wǎng)絡能夠正常運行的關(guān)鍵是制度和程序。從最高層次上看，公司治理結(jié)構(gòu)是進行財務控制的靈魂和根本。因為公司治理結(jié)構(gòu)主要講的是有關(guān)公司董事會的功能、結(jié)構(gòu)、股東的權(quán)利等方面的制度安排，這些安排決定了公司的組織形式、運行方式以及控制形式。能夠保證治理結(jié)構(gòu)順利運轉(zhuǎn)的結(jié)構(gòu)是股東會、董事會和監(jiān)事會。但是，在現(xiàn)實中進行具體控制的機構(gòu)應該包括監(jiān)事會、財務部門(尤其是財務總監(jiān)制下的財務部門)和相關(guān)的職能管理部門，這些職能管理部門包括審計、人力資源管理、生產(chǎn)經(jīng)營管理、質(zhì)量管理等部門。

　　但是要想控制到位，必須借助于組織設計，將目標和計劃細化，并逐次分解和下達到每一個指定的單位和部門甚至個人。所以財務控制系統(tǒng)必須與公司的組織結(jié)構(gòu)相適應，即公司財務預算應該由若干分級的小預算所組成。每一個小預算代表一個分部、車間、科室或其他單位的財務計劃。與此相關(guān)的財務控制，如記錄實際數(shù)據(jù)、提出控制報告等，也都分小單位進行，然后逐級匯總。按這種方式實施的預算和控制就是所謂的“責任預算”和“責任會計”。

　　在責任系統(tǒng)中，要把每個內(nèi)部單位稱為“責任中心”，即公司內(nèi)部含有特定管理責任的部門或單位。作為責任中心，必須有十分明確的、能夠由其控制的活動范圍。按其所負責任和控制活動范圍的不同，可以分為成本中心、利潤中心、投資中心和費用中心等。成本中心以達到最低成本為目標的一個組織單位。利潤中心是以獲得最大凈利潤為經(jīng)營目標的組織單位，投資中心是以獲得最大投資收益為經(jīng)營目標的組織單位，費用中心是指在完成某項職能或任務的同時以控制費用到最低點為目標的組織單位。按組織結(jié)構(gòu)合理劃分責任中心，是進行財務控制的基礎和條件。

　　作為財務控制的信息系統(tǒng)是與反映、披露和報告責任完成情況相關(guān)的一個系統(tǒng)，事實上就是一個責任會計系統(tǒng)。責任會計系統(tǒng)是公司會計系統(tǒng)的一個組成部分，其主要功能是計量、傳送和報告財務控制信息，包括編制責任預算、核算預算的執(zhí)行情況、分析評價和報告業(yè)績等。

　　前面已經(jīng)介紹，公司按業(yè)務分別編制銷售、生產(chǎn)和財務預算等。這種預算可以按照生產(chǎn)經(jīng)營的領(lǐng)域來落實公司的整體計劃。為了進行控制，必須落實到人來考察執(zhí)行人的業(yè)績，這就要求按責任中心來分解和重新編制預算，按責任中心來落實公司的總體目標。這種工作稱為責任預算，目的是為了使各責任中心的管理人員能夠明確其責任和應控制的事項。

　　一般應該在實際業(yè)務未開始之前，責任預算和其他控制標準要分解、下達給有關(guān)單位和人員，以便各部門和個人能夠以此控制資金的活動和行為。在預算執(zhí)行過程中，責任會計系統(tǒng)要對實際發(fā)生的成本、費用、收入和利潤以及占用的資金等，按責任中心來匯集和分類。因此，要在設置明細賬時考慮責任中心分類的需要，并與預算口徑一致。在進行會計核算時，為了減少責任的轉(zhuǎn)嫁，分配共同費用時，按責任歸屬選擇合理的分配方法。由于各單位和部門之問會互相提供產(chǎn)品和勞務，這時，就必須擬訂適當?shù)膬?nèi)部轉(zhuǎn)移價格，以便單獨考核各自的業(yè)績。

　　公司要定期編制業(yè)績報告，比較預算和實際的差異，分析差異產(chǎn)生的原因和歸屬責任。為了預算的報告和考評真正有利于獎懲和提高效率，需要實行例外報告制度，對預算中未規(guī)定的事項和超過預算限額的事項，及時向適當?shù)墓芾砑墑e進行報告，以便及時作出決策。

　　公司的財務控制是管理控制的核心，涉及公司的各個不同機構(gòu)、部門和所有人員，需要有相應的措施、程序和手段來實施這種控制。這種措施、程序和手段的總和就是財務控制制度。財務控制制度是由多種制度構(gòu)成的一個體系，從狹義上看，是對資金運轉(zhuǎn)和管理流程的規(guī)定與說明;從廣義上看，是包括涉及與資金流動有關(guān)的所有活動的規(guī)定和評價規(guī)則。如果把公司治理結(jié)構(gòu)作為財務控制的靈魂，那么治理結(jié)構(gòu)本身所具有的一套制度也應該是財務制度的一部分，形成了財務控制制度的第一個層次的內(nèi)容;在既定治理結(jié)構(gòu)下各組織之間的責、權(quán)、利劃分標準和責、權(quán)、利內(nèi)容本身就是財務控制制度的第二個層次;對分層次組織，機構(gòu)責、權(quán)、利實施的考核和評價規(guī)則是財務控制制度的第三個層次;根據(jù)考核結(jié)果進行獎懲所執(zhí)行的標準和程序就組成了財務控制的第四個層次。這些制度包括了對業(yè)務流程的描述和說明，對業(yè)務流程中控制點的報告，對執(zhí)行這些流程的考核方法和手段等。隨著公司的發(fā)展和應變外部的需要，公司的財務控制制度也處于一個動態(tài)的變更、完善之中。制度的建設是一項長期、艱苦的積累過程，要讓公司具有完備的財務制度體系，使公司處于穩(wěn)健運行狀態(tài)，制度建設本身也需要相應的制度來保證。前兩個層次的財務制度涉及組織設計和業(yè)務流程規(guī)劃問題，而后兩個層次的財務制度則涉及公司的總體方針、政策。所以，財務制度系統(tǒng)是一個復雜的系統(tǒng)。