財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的關(guān)鍵是什么
財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的關(guān)鍵是什么
財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)是財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，健全財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制是實(shí)現(xiàn)理財(cái)目標(biāo)的必由之路。設(shè)計(jì)完善的財(cái)務(wù)控制子系統(tǒng)，總結(jié)行之有效的財(cái)務(wù)控制手段和方法，對于指導(dǎo)企業(yè)財(cái)務(wù)控制工作具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。那么財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的關(guān)鍵是什么?
財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的關(guān)鍵是設(shè)置責(zé)任中心、分解責(zé)任預(yù)算、制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格、實(shí)施責(zé)任會計(jì)、編制責(zé)任報告、進(jìn)行業(yè)績評價、分析與調(diào)查(含反饋過程)及獎勵與懲罰。
財(cái)務(wù)控制首先涉及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的問題。隨著市場競爭的日益加劇，企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大，企業(yè)內(nèi)部管理也日趨復(fù)雜，分權(quán)管理模式被普遍采用。分權(quán)管理的主要優(yōu)點(diǎn)在于：通過決策權(quán)的適當(dāng)下放，高層管理人員能夠集中精力處理重大事務(wù)，基層管理人員的積極性則被充分調(diào)動，對不斷變化的市場情況保持迅速有效的應(yīng)變能力。分權(quán)管理模式首先要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)部門化，也就是在企業(yè)內(nèi)部建立起一系列責(zé)任中心。
責(zé)任中心是指在企業(yè)內(nèi)部建立的，享有一定經(jīng)濟(jì)權(quán)利又承擔(dān)一定經(jīng)濟(jì)責(zé)任的部門，即責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的部門。責(zé)是指責(zé)任中心應(yīng)承擔(dān)的與其經(jīng)營決策相適應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任;權(quán)是指責(zé)任中心擁有與企業(yè)總體管理目標(biāo)相協(xié)調(diào)且與其管理職能相適應(yīng)的經(jīng)營決策權(quán);利是指與其承擔(dān)責(zé)任相配套的利益機(jī)制，即針對責(zé)任履行狀況的獎罰手段。
責(zé)任中心按其生產(chǎn)經(jīng)營的特點(diǎn)以及責(zé)、權(quán)、利的不同，可分為成本(費(fèi)用)中心、利潤中心和投資中心三類。
成本中心只著重考核其所發(fā)生的成本或費(fèi)用。成本中心又可分為標(biāo)準(zhǔn)成本中心和酌量性費(fèi)用中心。前者一般是企業(yè)的生產(chǎn)部門，能為企業(yè)提供一定的物質(zhì)成果;后者一般是企業(yè)內(nèi)部的為企業(yè)提供一定的專業(yè)性服務(wù)的部門，如會計(jì)部門、人事部門等。
由于企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品可以是多個生產(chǎn)部門平行加工、最后裝配的結(jié)果，或者要經(jīng)過多個生產(chǎn)部門順序加工，并且一個生產(chǎn)部門不能同時加工多種產(chǎn)品。所以，某個成本中心考核的標(biāo)準(zhǔn)成本，很可能是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本的一部分。不過，就一個期間而言，依據(jù)誰負(fù)責(zé)、誰承擔(dān)的原則，按照各責(zé)任中心為對象計(jì)算的責(zé)任成本總和，與依據(jù)誰受益、誰承擔(dān)的原則，按照各產(chǎn)品為對象計(jì)算的標(biāo)準(zhǔn)成本總和還是相等的。
成本中心考核的成本或費(fèi)用，按照成本中心可否控制又分為“可控成本”和“不可控成本”兩類。其中“可控性”是指：①成本中心能夠知道發(fā)生什么性質(zhì)的耗費(fèi);②成本中心能夠計(jì)量它的耗費(fèi);③成本中心能夠控制并調(diào)節(jié)其耗費(fèi)。
可控性受制于特定的時間與空間。一般來說，管理者所處的(或成本中心)層次越高，考核的時期越長，可控成本的范圍就越大;反之，則越小。因此，變動成本、直接成本(直接發(fā)生在某成本中心的成本)大多是可控成本;固定成本、間接成本(發(fā)生在其他中心、分配計(jì)入本成本中心的成本)大多是不可控成本。但是，由于所處時期的不同，變動成本和固定成本可以相互轉(zhuǎn)化;直接成本可能包含有不可控的固定成本(如折舊)，間接成本則可能包括交互性質(zhì)的(如多個輔助生產(chǎn)車間相互提供勞務(wù))可控變動成本。所以，上面對可控成本與不可控成本的劃分也不是絕對的，需具體分析。
成本中心考核的責(zé)任成本是可控的標(biāo)準(zhǔn)成本(主要是變動成本或者直接成本部分)和費(fèi)用(如酌量性的固定成本或間接成本費(fèi)用中可控的部分)。
對企業(yè)內(nèi)部一些生產(chǎn)經(jīng)營獨(dú)立性較大的內(nèi)部單位，如可以獨(dú)立生產(chǎn)并銷售產(chǎn)品的分廠，可以設(shè)立利潤中心。利潤中心既要考核其成本或費(fèi)用，又要考核其收入，一般由成本中心和收入中心(銷售部門)構(gòu)成。
利潤中心按利潤性質(zhì)可分為自然利潤中心和人為利潤中心。自然利潤中心可以獨(dú)立生產(chǎn)并向企業(yè)外部市場銷售產(chǎn)品，其收入按市價計(jì)算，因而利潤是實(shí)在的;人為利潤中心主要是向企業(yè)內(nèi)部其他單位提供中間產(chǎn)品，按“內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格”計(jì)算，因而利潤是虛擬的。只有當(dāng)中間產(chǎn)品完成所有的內(nèi)部轉(zhuǎn)移過程，變成產(chǎn)成品向外銷售，虛擬的“內(nèi)部利潤”才得以實(shí)現(xiàn)，成為真正的利潤。許多成本中心只要其中間產(chǎn)品可以制訂出合適的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格并向其他部門轉(zhuǎn)移，就可以看作是人為的利潤中心。
3.投資中心
企業(yè)內(nèi)部的某些單位，如果不僅在產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售上享有較大的權(quán)力，而且能相對獨(dú)立地運(yùn)用其所掌握的資金，則可以設(shè)立為投資中心，如企業(yè)的子公司等等。對投資中心，既要考核其利潤又要考核其資金利用效果。
按層次設(shè)立責(zé)任中心，有助于企業(yè)適當(dāng)?shù)胤謾?quán)，并在企業(yè)內(nèi)部引進(jìn)市場競爭機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部各部門直到基層職工節(jié)約使用資源、提高經(jīng)濟(jì)效益。成本中心、利潤中心和投資中心的構(gòu)架如下圖所示。
按照各責(zé)任中心的權(quán)責(zé)范圍，對企業(yè)全面預(yù)算中確定的各個指標(biāo)在各責(zé)任中心進(jìn)行分解，即形成“責(zé)任預(yù)算”。責(zé)任預(yù)算是全面預(yù)算的落實(shí)和進(jìn)一步具體化，是各責(zé)任中心控制其經(jīng)營活動的依據(jù)和衡量業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。各層次責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算形式上是企業(yè)全面預(yù)算的層層分解。但在具體編制程序上，可以在全面預(yù)算形成之前，也可以在全面預(yù)算形成之后，但更多的情形是與全面預(yù)算同時完成。而在此過程中體現(xiàn)為企業(yè)高層管理當(dāng)局與下屬各責(zé)任中心之間的信息不斷地反饋，相互協(xié)調(diào)。
內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格是責(zé)任會計(jì)中對中間產(chǎn)品在各責(zé)任中心轉(zhuǎn)移時所采用的計(jì)價標(biāo)準(zhǔn)。
1.內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的作用內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格有如下幾方面的作用：
(1)有助于經(jīng)濟(jì)責(zé)任的落實(shí)、責(zé)任中心業(yè)務(wù)的計(jì)量、激勵各責(zé)任中心提高效益。
(2)優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置，提高資金利用效果。制定了內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，就可以在企業(yè)內(nèi)部引進(jìn)市場機(jī)制，充分發(fā)揮價格機(jī)制對資源配置的作用。
(3)為新產(chǎn)品定價或調(diào)整產(chǎn)成品價格提供必要的資料。
考慮到內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的內(nèi)部性，以及為了保持其在財(cái)務(wù)控制和資源配置方面的有效性，制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格應(yīng)遵循以下原則：
(1)全局性原則。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格畢竟是內(nèi)部的，其變動只會改變各責(zé)任中心的內(nèi)部利潤量，但這種改變是此消彼長，不會影響企業(yè)利潤總量。企業(yè)對中間產(chǎn)品采用什么樣的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，應(yīng)該考慮企業(yè)的全局，而不能各自為政。
(2)激勵性原則。激勵意味著通過合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格平衡各責(zé)任中心利益，鼓勵它們共同協(xié)作，提高企業(yè)整體的經(jīng)濟(jì)效益。
(3)自主性原則。如果說前面兩個原則是從企業(yè)整體出發(fā)的，那么這個原則是從責(zé)任中心角度出發(fā)。財(cái)務(wù)控制希望通過控制與激勵達(dá)到協(xié)同的效果，各責(zé)任中心在內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格制定方面的發(fā)言權(quán)就應(yīng)該得到充分尊重。
內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格有市場價格、協(xié)商價格和成本基礎(chǔ)價格三種形式。
(1)市場價格。在中間產(chǎn)品存在完全競爭市場的情況下，市場價格減去對外銷售的一些銷售費(fèi)用，可以作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。
完全競爭市場有兩層意思：第一，企業(yè)外部存在中間產(chǎn)品的公平市場，生產(chǎn)部門可向外部顧客銷售任意數(shù)量的產(chǎn)品;第二，購買部門也可從外部供應(yīng)商那里購買任意數(shù)量的產(chǎn)品。這樣，中間產(chǎn)品的“買賣”雙方都無法壟斷產(chǎn)品的“供應(yīng)”與“購買”，只能接受以市場價格為基礎(chǔ)的價格水平。
在技術(shù)上，以市場價格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格需采用經(jīng)濟(jì)學(xué)原理。一般處理如下：首先，確定向外部市場銷售的收入函數(shù)R—R(Q);其次，確定產(chǎn)品的成本函數(shù)C—C(Q);再次，確定“邊際收人一邊際成本”時的產(chǎn)出量為最優(yōu)產(chǎn)出水平;最后，依據(jù)最優(yōu)產(chǎn)出水平，確定最優(yōu)的銷售價格。
生產(chǎn)部門按最優(yōu)產(chǎn)出以及依此而確定的最優(yōu)售價銷售中間產(chǎn)品。當(dāng)購買部門的需求量不夠或者超出生產(chǎn)部門的最優(yōu)產(chǎn)出量時，由外部市場調(diào)節(jié)。
(2)協(xié)商價格。如果中間產(chǎn)品存在非完全競爭的市場，可以采用協(xié)商的辦法確定轉(zhuǎn)移價格。
非完全競爭市場也有兩層意思：第一，企業(yè)外部存在中間產(chǎn)品的市場，但非完全競爭，即生產(chǎn)部門可向外部顧客銷售產(chǎn)品，但又不能是任意數(shù)量的銷售，并且購買部門也可以從外部供應(yīng)商那里取得產(chǎn)品，但也不能是任意數(shù)量的購買;第二，生產(chǎn)部門擁有在向外部市場提供產(chǎn)品之后，又能同時向內(nèi)部市場提供產(chǎn)品的“剩余生產(chǎn)能力”。這樣，中間產(chǎn)品的“買賣”雙方對中間產(chǎn)品的“賣”與“買”都有一定的壟斷權(quán)力。雙方的報價往往難以自行統(tǒng)一，需要協(xié)商甚至最高管理當(dāng)局仲裁。
協(xié)商價格會出現(xiàn)兩種情況：一是單一價格，即通過享有信息資源的多寡、談判技術(shù)和實(shí)力的較量以及高層管理當(dāng)局仲裁，雙方一致同意某一價位，對雙方以及企業(yè)整體都有利;二是雙重價格，即雙方談判難以達(dá)到一致、仲裁成本又太高時，買賣雙方各自使用一個對自己有利的價格，其中差異由企業(yè)整體負(fù)擔(dān)，但要不能喪失內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格應(yīng)有的作用。
(3)成本基礎(chǔ)價格。成本基礎(chǔ)價格是以中間產(chǎn)品的經(jīng)營成本為基礎(chǔ)而確定的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。成本基礎(chǔ)價格按其是否加成可以分為成本轉(zhuǎn)移價格和成本加成轉(zhuǎn)移價格。這里的“成本”一般是指“變動成本”，當(dāng)然也可以使用完全成本的概念。“加成”是指相對于“成本基礎(chǔ)”的利潤率。成本基礎(chǔ)價格的制定很少考慮中間產(chǎn)品的外部市場情況，主要依據(jù)各部門的協(xié)商以及高層管理當(dāng)局的干預(yù)，但只要加成率選擇得當(dāng)，也能達(dá)到財(cái)務(wù)控制的效果。
責(zé)任會計(jì)是指在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，依據(jù)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格和內(nèi)部結(jié)算制度，對已經(jīng)發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行確認(rèn)、計(jì)量、記錄與報告，目的在于明確內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任，為考核責(zé)任中心業(yè)績、提高經(jīng)濟(jì)效益提供必要的會計(jì)信息。責(zé)任會計(jì)也需要采用憑證、賬簿和報告等形式。但其具體內(nèi)容與財(cái)務(wù)會計(jì)要求的不完全一致。財(cái)務(wù)會計(jì)所依據(jù)的外部市場價格與外部結(jié)算制度與責(zé)任會計(jì)依據(jù)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格與內(nèi)部結(jié)算制度不完全相同。因此，企業(yè)為了同時滿足內(nèi)部管理和對外報告的要求，應(yīng)同時運(yùn)用責(zé)任會計(jì)核算和財(cái)務(wù)會計(jì)核算。核算形式既可以是兩種核算制度分開的“雙軌制”，也可以是在財(cái)務(wù)會計(jì)制度中，另設(shè)明細(xì)科目以執(zhí)行責(zé)任會計(jì)核算制度的“單軌制”。
為了明確責(zé)任中心的經(jīng)濟(jì)責(zé)任、加強(qiáng)資金控制以及對其實(shí)行業(yè)績評價，責(zé)任會計(jì)要求設(shè)置更多的特有科目，并且憑證的設(shè)計(jì)與傳遞、報告的內(nèi)容都有別于普通的財(cái)務(wù)會計(jì)。但其一般的財(cái)務(wù)處理與財(cái)務(wù)會計(jì)處理的原理是一致的。
責(zé)任報告，又稱“成就報告”或“控制報告”、“業(yè)績報告”等，是各責(zé)任中心提供并報告給上級部門的、反映本責(zé)任中心經(jīng)營業(yè)績的責(zé)任會計(jì)報告。
責(zé)任報告有如下兩個重要作用：
(1)顯示過去工作的狀況，便于對各責(zé)任中心的業(yè)績進(jìn)行評價，或者在編制責(zé)任報告之前，使各責(zé)任中心知道他們的業(yè)績將被考核，從而約束自己的行為盡量符合預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn);
(2)為改進(jìn)下一步的工作提供線索、指明方向。
責(zé)任報告的一般內(nèi)容包括：
(1)責(zé)任預(yù)算即控制目標(biāo)的資料;
(2)實(shí)際的經(jīng)營狀況，包括按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格計(jì)價的中間產(chǎn)品的內(nèi)部轉(zhuǎn)移情況;
(3)兩者的差異以及相關(guān)指標(biāo)的完成情況。
編制責(zé)任報告的基本要求是：
(1)內(nèi)容必須與責(zé)任中心、責(zé)任人的權(quán)責(zé)范圍保持一致;
(2)報告的編寫要簡明、實(shí)用。
各責(zé)任中心的責(zé)任報告形式分別如表1、表2和表3所示。
表1成本中心(××部門)責(zé)任報告①
?、僭O(shè)為標(biāo)準(zhǔn)成本中心。
表2利潤中心(XX部門)責(zé)任報告①
?、倮麧欀行牡臉I(yè)績包括所屬各收入中心的業(yè)績及所屬各成本中心的業(yè)績;利潤中心的可控成本比各成本中心的可控成本的范圍要大。
?、诎醋儎映杀揪帉懀瑥?qiáng)調(diào)成本是否可控。
表3投資中心(XX部門)責(zé)任報告①
?、偻顿Y中心實(shí)質(zhì)是擁有部分投資決策權(quán)的利潤中心。
以上便是各責(zé)任中心責(zé)任報告的形式。需要指出的是，與責(zé)任預(yù)算自上而下、層層分解的形式不同，責(zé)任報告是自下而上、層層匯總的，低層次責(zé)任中心責(zé)任報告較為詳細(xì)，高層次的責(zé)任中心責(zé)任報告較為概括。
責(zé)任報告逐級上報以后，高層次的管理者會對所屬各責(zé)任中心的業(yè)績進(jìn)行評價與考核。
標(biāo)準(zhǔn)成本中心的業(yè)績評價與考核一般采用成本降低額(率)等指標(biāo)，資料來源于其責(zé)任報告(參見表1)。但由于標(biāo)準(zhǔn)成本中心是生產(chǎn)制造產(chǎn)品或提供勞務(wù)的部門，所以純粹采用價值指標(biāo)進(jìn)行考核是不完全的，應(yīng)同時結(jié)合產(chǎn)品質(zhì)量、時間限度等非價值指標(biāo)來衡量。
通常，使用費(fèi)用預(yù)算和實(shí)際費(fèi)用之間差異來評價費(fèi)用中心的成本控制業(yè)績。一般來說，確定費(fèi)用的預(yù)算數(shù)有兩個方法：①考察同行業(yè)類似職能的支出水平;②依據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)。只有在確定了費(fèi)用的預(yù)算數(shù)之后，費(fèi)用中心的業(yè)績評價與考核才成為可能。
利潤中心的業(yè)績評價與考核的標(biāo)準(zhǔn)是各層次利潤及其與預(yù)算數(shù)之間的差異(參見表2)。
以邊際貢獻(xiàn)作為業(yè)績評價依據(jù)較為恰當(dāng)，它等于邊際貢獻(xiàn)減去部門可控固定成本，反映了部門在其權(quán)限和控制范圍內(nèi)有效使用資源的能力。
以經(jīng)營凈利潤作為業(yè)績評價的依據(jù)是不恰當(dāng)?shù)?。因?yàn)?，?jīng)營凈利潤等于部門邊際貢獻(xiàn)減去部門不可控固定成本，而部門不可控固定成本通常是上級部門分配的管理費(fèi)用或是其他平行部門分配過來的間接成本，不屬于本部門的可控范圍。
投資中心的業(yè)績評價考核指標(biāo)一般是投資收益率及其與部門預(yù)算(目前)數(shù)的差異。計(jì)算公式為(可參見表3的數(shù)值驗(yàn)證)：
用投資收益率來評價投資中心的業(yè)績的優(yōu)點(diǎn)是：根據(jù)會計(jì)資料計(jì)算，比較客觀，并且可作為相對數(shù)可用于部門之間、不同行業(yè)之間的比較。
但投資收益率指標(biāo)也有幾點(diǎn)不足：第一，收益的計(jì)算可能被操縱;第二，評價投資業(yè)績的利潤指標(biāo)與進(jìn)行投資決策分析時的現(xiàn)金流量指標(biāo)不一致;第三，往往會促使某些投資中心只顧本身利益而放棄對整個企業(yè)有利的投資項(xiàng)目或資產(chǎn)，從而背離整個企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。
下面用一個簡例來說明投資收益率指標(biāo)的計(jì)算及其運(yùn)用。
例1:設(shè)某投資中心的實(shí)際投資收益率為23%，其中部門邊際貢獻(xiàn)為23萬元，資產(chǎn)平均占用額為100萬元。企業(yè)整體的平均資本成本，即該投資中心的必要報酬率為19%，現(xiàn)有兩種情況：①中心面臨一個投資機(jī)會，投資收益率為20%，投資額為15萬元，問要不要投資?②中心資產(chǎn)總額中有15萬元的資產(chǎn)，其投資收益率僅有20%，問要不要放棄該項(xiàng)資產(chǎn)?
對上例中第①種情況，用投資收益率指標(biāo)評價如下：
接受投資機(jī)會以后的投資收益率
也就是說，該投資機(jī)會盡管其報酬率高于企業(yè)平均資本成本，符合企業(yè)整體利益，但是會降低投資中心投資收益率。因此，投資中心以投資收益率標(biāo)準(zhǔn)來決策會放棄該投資機(jī)會。對上例中第②種情況，用投資收益率指標(biāo)評價如下：
放棄該項(xiàng)資產(chǎn)以后的投資收益率
也就是說，該資產(chǎn)盡管其收益率高于企業(yè)平均資本成本，符合企業(yè)整體利益，但是放棄它以后卻會提高投資中心的投資收益，即獲得更好的業(yè)績評價。因此，投資中心以投資收益率指標(biāo)來決策也會放棄該項(xiàng)資產(chǎn)。由上例可以看出，用投資收益率來評價投資中心的業(yè)績，可能導(dǎo)致投資中心的本位主義。為了彌補(bǔ)投資收益率指標(biāo)的這一不足，人們引入了另一個業(yè)績評價指標(biāo)：剩余收益。
剩余收益=部門邊際貢獻(xiàn)-部門資產(chǎn)應(yīng)計(jì)報酬=部門邊際貢獻(xiàn)-部門資產(chǎn)×平均資本成本=部門資產(chǎn)×(投資收益率-平均資本成本)(1)
表3中剩余收益的數(shù)值就是用這個公式計(jì)算的。
例2：承[例1]，用剩余收益作為業(yè)績評價指標(biāo)來考慮該兩種情況。
對上例中第①種情況，用剩余收益指標(biāo)評價如下：
投資中心現(xiàn)有剩余收益=10O×(24%-19%)-5(萬元)
接受投資機(jī)會以后的剩余收益=115×(22.61%-19%)-4.15(萬元)
結(jié)論是：因?yàn)榻邮芡顿Y機(jī)會以后的剩余收益大于投資中心現(xiàn)有剩余收益，所以該投資中心應(yīng)該接受該投資機(jī)會。
對上例中第②種情況，用剩余收益指標(biāo)評價如下：
投資中心現(xiàn)有剩余收益=5(萬元)
放棄該項(xiàng)資產(chǎn)以后的剩余收益=85×(23.53%-19%)-3.85(萬元)
結(jié)論是：因?yàn)榉艞壴擁?xiàng)資產(chǎn)以后的剩余收益小于投資中心現(xiàn)有剩余收益，所以該投資中心不應(yīng)該放棄該項(xiàng)資產(chǎn)。
由于剩余收益指標(biāo)需使用企業(yè)平均資本成本來計(jì)算，而不同行業(yè)的平均資本成本由于其風(fēng)險不同而有區(qū)別，因此，剩余收益指標(biāo)可以應(yīng)對不同風(fēng)險的投資業(yè)績評價。這一點(diǎn)也優(yōu)于投資收益率指標(biāo)。但剩余收益指標(biāo)是絕對數(shù)指標(biāo)，不便于不同部門、不同行業(yè)之間的比較。
為了彌補(bǔ)投資收益率指標(biāo)的第一和第二點(diǎn)不足，人們還引入了另外兩個指標(biāo)：現(xiàn)金回收率和剩余現(xiàn)金流量。其計(jì)算公式和過程分別與投資收益率及剩余收益類似，只不過需運(yùn)用部門營業(yè)現(xiàn)金流量的數(shù)值?，F(xiàn)金回收率和剩余現(xiàn)金流量的計(jì)算公式與例題，在此不贅述。
責(zé)任報告顯示了財(cái)務(wù)活動偏離目標(biāo)的差異。管理者應(yīng)通過分析調(diào)查，找到差異的原因，然后分清責(zé)任并加以糾正。
形式差異的原因一般可以分為三類：第一類，責(zé)任人不協(xié)作或是不認(rèn)真負(fù)責(zé);第二類，責(zé)任人技術(shù)水平低或是責(zé)任會計(jì)系統(tǒng)運(yùn)用不當(dāng);第三類，責(zé)任預(yù)算目標(biāo)不合理，過高或者過低。
分析與調(diào)查是為了將這些差異的原因及改進(jìn)的線索反饋至責(zé)任預(yù)算的制定和采取的實(shí)際行動即事中控制上。
獎勵與懲罰屬于事后控制，即在分析與調(diào)查并且進(jìn)行業(yè)績評價以后采取的一種控制措施，其意義在于改進(jìn)下一期的財(cái)務(wù)控制效果。具體的獎勵與懲罰方法因企業(yè)而異，但是應(yīng)事先寫進(jìn)企業(yè)的管理制度，且須對任何責(zé)任人一視同仁、前后一致。