經營者財務控制的模式是什么
經營者財務控制是指企業(yè)經營者為實現企業(yè)財務預算目標，對企業(yè)及責任中心財務收支活動進行的控制。通過制訂企業(yè)財務決策目標，采取措施促使這些目標被實現。如企業(yè)的籌資、投資、資產運用、成本支出決策等。那么經營者財務控制的模式是什么?
經營者財務控制模式：授權書控制
這里指在某項財務活動發(fā)生之前，按照既定的程序對其正確性、合理性、合法性加以核準并確定是否讓其發(fā)生所進行的控制。這種控制是一種事前控制。授權管理的方法是通過授權通知書來明確授權事項和使用資金的限額。授權管理的原則是對在授權范圍內的行為給予充分信任，但對授權之外的行為不予認可。授權通知書除授權人持有外，還下達公司相關的部門，這些部門一律按授權范圍嚴格執(zhí)行。
授權可以分為一般授權和特別授權。一般授權是指企業(yè)內部較低層次的管理人員根據既定的預算、計劃、制度等標準，在其權限范圍之內進行的授權。一般授權在企業(yè)大量存在。特別授權是指對非經常經濟行為進行專門研究做出的授權。與一般授權不同，特別授權的對象是某些例外的經濟業(yè)務。這些例外的經濟業(yè)務往往是個別的、特殊的，一般沒有既定的預算、計劃等標準所依，需要根據具體情況進行具體的分析一研究。
經營者財務控制模式：預算管理
預算首先有一系列標準組成，使生產經營在開始前就有了明確的目標。確定標準時要假設未來行為具有一定的確定性，根據大量的預測數據及歷史數據來編制不同方案并進行擇優(yōu)決策，依照擇優(yōu)的方案來做預算。其次，通過實施預算過程中信息的反饋，來糾正實施預算過程中的偏差，使得實際經濟活動的結果符合預算的標準。在預算實施時通過業(yè)務核算和現場觀測的結果，及時把被控活動的實際信息與預算標準進行比較，當實際運行的結果超過預算的規(guī)定范圍時，就提出糾正偏差的控制措施，來消除行動效果與既定標準的偏離，確?？刂颇繕说膶崿F。再次，在經濟活動結束以后，通過實際與預算的比較，來評價經營管理的業(yè)績，考核預算目標的完成程度，同時為下一年預算的制定提供依據。
通過對預算的運行機制分析，我們可以歸納出預算控制的一般步驟有編制預算、執(zhí)行預算、進行預算差異分析、對預算控制結果進行分析評價和考核預算控制的績效等。在具體實施預算時，企業(yè)的高層管理者應給予全力的支持，重視預算所具有激勵的功能，落實預算考核，使企業(yè)目標成為個人的目標，確保全部成員在一個共同目標上形成合力。各有關部門要重視信息的溝通，通過建立責任會計制度等方式，來強化預算的目標管理功能。
經營者財務控制模式：財務結算中心管理
財務結算中心是企業(yè)內部設置的，以管理、協(xié)調集團內部各成員企業(yè)資金為主要業(yè)務的職能部門。它受企業(yè)所有者的委托進行資金管理，由財務管理部門負責具體運作，在行政上是企業(yè)設立的負責資金管理的職能機構。財務結算中心在企業(yè)內部具有相對獨立性。它雖然是企業(yè)的一個職能部門，但由于它管理企業(yè)的資金，同時又由財務管理部門負責具體運作，因而既有一定的中立性又有相對的權威性。
財務結算中心的職能主要有6個方面：資金管理、資金融通、資金結算、風險防范、資金運作和資金計劃。財務結算中心的基本模式是企業(yè)資金集中統(tǒng)一管理，統(tǒng)一對外籌資、納稅;內部單位有償使用流動資金，在財務結算中心存款貸款，并通過財務結算中心對內外辦理結算。財務結算中心在資金控制方面發(fā)揮作用的重要性已經超過了傳統(tǒng)的提高資金運用效益的作用，內部控制的意義更為重大。
企業(yè)的財務結算中心可以依據企業(yè)在管理體制上對集權與分權的不同選擇，竺嚴取不同的管理方式。當企業(yè)傾向于集中控制時，應采用集中度高的管理方式，這時運用的主要措施有：收入統(tǒng)一管理，即可以將成員企業(yè)的收款事項統(tǒng)一由財務中心辦理，防止收入分散造成資金失控;統(tǒng)一資金的使用，即企業(yè)資金的支出由財務中心統(tǒng)一安排，如統(tǒng)一主要原材料采購等重要資金使用，以控制資金需求，可以減少采購費用，獲得價格的優(yōu)惠等，當企業(yè)傾向于分權管理時，應減少在資金控制權限方面的統(tǒng)一事項或集中的程度，這時可以采用統(tǒng)一信貸及稅務、辦理內部往來結算、開展內部融資等，一方面減少資金占用;另一方可以控制成員單位的資金運用。
隨著銀行體制的改革，銀行所提供的金融服務正在向多角化、多元化創(chuàng)新擴展，由銀行協(xié)助企業(yè)建立結算中心，是處于蓬勃發(fā)展中的商業(yè)銀行所提供的新型服務項目。這即幫助企業(yè)解決其資金沉淀問題，對資金進行高效運轉，又能加強大企業(yè)與銀行間的良好協(xié)作關系。
經營者財務控制模式：業(yè)績評價體系的建立
所謂企業(yè)業(yè)績評價，是指近用科學的方法，對企業(yè)的各分支機構一定經營期間內的生產經營狀況、資本運營放益、經營者業(yè)績等進行定量與定性的考核、分析，作出客觀、公正的綜合評價，企業(yè)業(yè)績評價作為一個體系由評價目標、評價對象、評價指標、評價標準和評價報估廳個基本受豢構成，在財務管理循環(huán)中，業(yè)績評價處于承上啟下的關鍵環(huán)節(jié)，在財務管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財務活動、預算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績評價信息的反饋及相應的調控，隨時發(fā)現和糾正實際業(yè)績與預算的偏差，從而實現對財務經營活動過程的控制;另一方面，預算編制、執(zhí)行、評價作為一個完善的系統(tǒng)，相互作用，周而復始的循環(huán)以實現對整個企業(yè)經營活動的最終控制。而業(yè)績評價既是奉次財務管理循環(huán)的總結，又是對下一次財務管理循環(huán)的開始。業(yè)績評價包括動態(tài)評價和綜合評價兩個層次。動態(tài)評價是指在生產經營活動過程中進行的、對有關部門或個人的工作業(yè)績狀況即時確認、處理，它屬于事中控制;綜合評價則是在期末對于各預算執(zhí)行主體的預算完成情況進行的分析評價，其評價內容以成本、利潤等財務指標為主，綜合評價作為本期預算的起點和下期預算的終點，主要涉及企業(yè)整體效益的評價及獎懲分配的問題。
上述各種財務控制的模式決不是相互排斥的，企業(yè)可以以一種模式為主，其他為輔，也可以針對不同層次的企業(yè)組織特點選擇多種模式形成綜合的、全面的、系統(tǒng)的財務控制體系。系統(tǒng)化的財務控制則各種方式整合的結果，這種整合應該充分體現下列原則要求：集權與分枚體制的結合;財務管理與人本管理的滲透;關注結果與監(jiān)控過程的統(tǒng)一;激勵與約束的交融;價值指標與實物指標的配套等。