財務(wù)預(yù)算控制
財務(wù)預(yù)算控制
國際大集團(tuán)通用的公司財務(wù)管理方法是預(yù)算控制模式?？梢娯攧?wù)預(yù)算是一個企業(yè)未來經(jīng)營規(guī)劃控制的重要管理工具?；诠矩攧?wù)目標(biāo)的財務(wù)預(yù)算控制模式進(jìn)行探討,力求探討一種正確的合理的企業(yè)財務(wù)預(yù)算控制模式應(yīng)用于公司財務(wù)中,因此這一研究不僅具有理論價值而且具有很強(qiáng)的實(shí)用價值。下面小編給大家詳細(xì)介紹一下財務(wù)預(yù)算控制。
財務(wù)預(yù)算控制模式
按照不同的標(biāo)準(zhǔn)和角度，一般可以對財務(wù)預(yù)算控制做出如下分類：
緊控制是指嚴(yán)格依據(jù)預(yù)算的實(shí)現(xiàn)程度來考評責(zé)任人業(yè)績的預(yù)算控制方法。緊控制奉行的思想是有壓力才有動力，各層次管理人員要求下級工作人員必須完成預(yù)算，這樣才能保證企業(yè)總體生產(chǎn)經(jīng)營的順利進(jìn)行。貫徹緊控制原理時，業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的實(shí)際業(yè)績與預(yù)算應(yīng)該相符。在一段時間，比如一個月、一個季度之后，將實(shí)際業(yè)績與預(yù)算進(jìn)行比較，確定并分析差異，如果沒有達(dá)到預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)考慮調(diào)整措施。這樣，在緊控制原理下，管理者的業(yè)績主要是根據(jù)在預(yù)算期達(dá)到預(yù)算目標(biāo)的能力來加以評判。一般而言，預(yù)算緊控制以目標(biāo)的準(zhǔn)確性、先進(jìn)性和可控性為前提，因而更適合于較為穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境和傳統(tǒng)的層級組織。
長期以來，預(yù)算緊控制一直是多數(shù)企業(yè)的首選模式，人們普遍認(rèn)同預(yù)算緊控制的績效。目前，我國企業(yè)多數(shù)采用的也是預(yù)算緊控制模式，無論是理論界還是具有成功經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)，無不認(rèn)同預(yù)算緊控制的重要性。松控制是對責(zé)任人的考評標(biāo)準(zhǔn)比較靈活的預(yù)算控制方法。松控制奉行的思想是權(quán)力下放，給下級人員足夠的獨(dú)立空間，激發(fā)下級人員的責(zé)任心，充分發(fā)揮潛力，出色地完成工作。
貫徹松控制原理時。預(yù)算并不看做是對責(zé)任人的約束，而是聯(lián)絡(luò)和計劃的工具。預(yù)算中的數(shù)據(jù)被假定為，在編制時對各項(xiàng)能力所做出的最好預(yù)測，此后，隨著情況變化隨時以修改預(yù)測的形式傳遞給上一級管理者，沒有達(dá)到原來預(yù)算的目標(biāo)不一定意味著業(yè)績不好，而且對預(yù)算的修改情況不會被嚴(yán)格限制，除非是重大情況。對于以上兩種預(yù)算控制模式，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)來選擇控制的松緊程度，將預(yù)算管理置于緊控制和松控制之問的適當(dāng)結(jié)合點(diǎn)上，以便做到管理上的靈活性和統(tǒng)一性相結(jié)合。通常而言，在目標(biāo)利潤預(yù)算編制方式下，推行偏緊的控制比較I合當(dāng)，控制過程中一定要把握“先算后花，先算后干”，遵循效益性原則。沒有預(yù)算的不允許其發(fā)生，有必要發(fā)生的，必須由執(zhí)行部門先進(jìn)行成本收益分析，按程序提出預(yù)算申請，被批準(zhǔn)后執(zhí)行。
與預(yù)算松控制系統(tǒng)相比，預(yù)算緊控制系統(tǒng)有兩點(diǎn)重要的好處：其一是緊控制能防止浪費(fèi)和低效率，它促使預(yù)算執(zhí)行主體不斷增強(qiáng)利潤意識;其二是持續(xù)的壓力促使管理者尋找新方法，以改善現(xiàn)在的經(jīng)營管理，采取創(chuàng)新措施來實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。根據(jù)西蒙的控制理論，組織的內(nèi)部控制應(yīng)包括四種相互配合和支持的形式，即診斷控制、信仰控制、禁區(qū)控制和交互式控制。診斷型控制系統(tǒng)如同在飛機(jī)座艙里控制儀表上的刻度盤，使飛行員能發(fā)現(xiàn)不正?，F(xiàn)象的信號，并將主要的操作變量控制在預(yù)定的范圍內(nèi)。大多數(shù)企業(yè)通過依靠診斷型控制系統(tǒng)，幫助管理者跟蹤個人、部門以及工廠朝著既定的戰(zhàn)略目標(biāo)的工作進(jìn)展情況，并定期將工作結(jié)果與當(dāng)前的評估標(biāo)準(zhǔn)相比較，通過反饋調(diào)整投入和中間過程，使未來輸出能更加接近預(yù)定目標(biāo)。交互式控制類似于氣象跟蹤系統(tǒng)，是高層管理者用來定期親自參與下屬決策過程的正規(guī)控制系統(tǒng)。簡而言之，當(dāng)高層管理者積極地使用計劃和控制系統(tǒng)的反饋信息，來指導(dǎo)、干預(yù)、改變經(jīng)營單位正在執(zhí)行的目標(biāo)時，這種控制就是交互式控制，而當(dāng)管理層的注意力僅僅集中在沒有實(shí)現(xiàn)的重要目標(biāo)上時，這種控制就是診斷型控制。
以往人們都認(rèn)為預(yù)算控制是一種診斷型控制，預(yù)算的主要作用是分配責(zé)任、按照預(yù)算的實(shí)現(xiàn)狀況評價業(yè)績。但是近年來，戰(zhàn)略管理的需要使人們認(rèn)識到預(yù)算控制也可以是一種交流、學(xué)習(xí)、產(chǎn)生創(chuàng)意的機(jī)制。目前的預(yù)算管理中，各級管理者不僅參與到預(yù)算編制程序中，而且還對預(yù)算執(zhí)行中的重要問題進(jìn)行交流，比如為什么會產(chǎn)生實(shí)際與預(yù)算的差異，針對環(huán)境變量應(yīng)采取哪些適應(yīng)性措施等。因此，預(yù)算的這種作用即為“交互控制”。預(yù)算究竟是診斷控制還是交互控制，取決于高層管理者對預(yù)算業(yè)績的關(guān)注程度、關(guān)注頻率和關(guān)注目的，當(dāng)高層管理者對預(yù)算業(yè)績的關(guān)注和討論屬于一種常規(guī)行為，并利用預(yù)算反饋信息進(jìn)行組織學(xué)習(xí)，討論和質(zhì)疑既定的行動方案、決策假設(shè)和基本數(shù)據(jù)時，預(yù)算控制就是交互控制;而當(dāng)僅僅在出現(xiàn)不利的預(yù)算差異時才關(guān)注和分析問題，并更加注重以預(yù)算差異進(jìn)行業(yè)績評價時，預(yù)算控制即為一種診斷控制。
外部控制是指企業(yè)外部環(huán)境對企業(yè)預(yù)算執(zhí)行產(chǎn)生的影響。外部控制主要是社會控制，包括經(jīng)濟(jì)政策、社會環(huán)境、市場狀況等宏觀因素，對企業(yè)戰(zhàn)略確定、戰(zhàn)術(shù)推行可能產(chǎn)生的阻力和動力。外部控制客觀存在，企業(yè)自身不可以回避。但由于企業(yè)的外部環(huán)境相對來說在一定時期內(nèi)相對穩(wěn)定，所以對企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的控制作用有限，企業(yè)主要還是靠內(nèi)部力量進(jìn)行預(yù)算控制。內(nèi)都控制是指企業(yè)內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)和人員主動進(jìn)行對預(yù)算執(zhí)行過程的跟蹤反應(yīng)與分析調(diào)控。內(nèi)部控制主要通過兩種手段來實(shí)現(xiàn)，即自我控制和管理控制。
(1)自我控制。自我控制是指特定部門或人員對自己權(quán)責(zé)范圍內(nèi)的預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督，觀察任務(wù)實(shí)際完成情況和預(yù)算指標(biāo)的差異，并進(jìn)行自我分析，進(jìn)而在上級管理人員的指導(dǎo)下采取相應(yīng)的修正措施。
自我控制的好處在于，在預(yù)算編制過程中，各級責(zé)任部門都有所參與，在預(yù)算執(zhí)行以前對預(yù)算就已經(jīng)心中有數(shù)，有利于在執(zhí)行過程中發(fā)揮主觀能動性。所以，在管理過程中應(yīng)以自我控制為主。
(2)管理控制。管理控制是指在預(yù)算執(zhí)行過程中，上級對下級預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督和分析評價。管理控制的措施可以分為：一是規(guī)章和條例，即對員工的工作狀態(tài)和組織行為期望要求的表述;二是產(chǎn)出控制，即將控制集中在業(yè)務(wù)結(jié)果方面，使員工慎重考慮應(yīng)如何完成任務(wù)。一般來說，每個預(yù)算體系中都會有規(guī)章和條例，比如通過預(yù)算手冊的形式出現(xiàn)。而產(chǎn)出控制則主要是通過財務(wù)控制來實(shí)現(xiàn)，比如通過控制成本發(fā)生和收入取得來保證最終的財務(wù)成果。對于產(chǎn)出控制形式，必須具備以下四個條件來保證其運(yùn)行：
?、贅I(yè)務(wù)活動必須具備一個或幾個目標(biāo)。預(yù)算是從企業(yè)的目標(biāo)展開的，預(yù)算一旦確定，將會定位于這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況。進(jìn)行預(yù)算控制時，也以怎樣實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)為核心。
?、跇I(yè)務(wù)活動必須有可以衡量的產(chǎn)出。如果一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動的結(jié)果不可衡量，那么也無法以財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)來判斷其成功與否。所以，業(yè)務(wù)活動必須有可以量化的產(chǎn)出指標(biāo)，比如成本、收入、產(chǎn)量等。
③業(yè)務(wù)活動必須有一個預(yù)測模型。通過模型可以找出沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的原因和適當(dāng)?shù)母恼胧＿@樣的預(yù)算模型不一定有復(fù)雜的原理和計算程序，很可能只是一種數(shù)量上的關(guān)聯(lián)關(guān)系。比如，原料投入量和產(chǎn)品產(chǎn)出量之間，一般都有一個比較穩(wěn)定的比例關(guān)系，這個比例關(guān)系就可以在預(yù)算控制中發(fā)揮預(yù)測作用。
(3)例外報告。在自我控制和管理控制的同時，還需要建立一個例外報告制度。例外報告制度是財務(wù)控制和業(yè)績評價的基礎(chǔ)，它通過對比企業(yè)目標(biāo)和預(yù)算情況，預(yù)算與實(shí)際的成本和收入、預(yù)算與預(yù)測的成本和收入來實(shí)現(xiàn)事后控制和事前控制。
事前控制和事后控制得出的結(jié)果很可能不同，例外報告的原則是針對控制中發(fā)現(xiàn)的重大差異采取管理行動。之所以將目標(biāo)確定在重大差異上面，是因?yàn)楣芾韺拥臅r間非常有限，如果所有的差異都需要高級管理人員調(diào)查原因、采取措施，那么高級管理人員對重大問題的注意力就會分散，如果花費(fèi)大量的寶貴時間處理瑣碎雜事，這無疑會造成管理資源的浪費(fèi)。
在利潤預(yù)算管理過程中，通常是預(yù)算外的部分嚴(yán)格實(shí)行外部控制，預(yù)算內(nèi)的實(shí)行外部控制與內(nèi)部控制相結(jié)合。對于一年的預(yù)算期來說，具體某個項(xiàng)目的預(yù)算可以采用總額控制法，允許本月節(jié)余轉(zhuǎn)入下月使用，但總額不能超出預(yù)算，控制過程以實(shí)行自我控制為主;預(yù)算項(xiàng)目間的控制以外部控制為主，這樣才能使預(yù)算活動有序而高效地運(yùn)行。
在預(yù)算執(zhí)行控制過程中，還應(yīng)注意同時運(yùn)用項(xiàng)目管理、數(shù)量管理、金額管理和計算機(jī)系統(tǒng)管理等方法。即把預(yù)算內(nèi)容按項(xiàng)目分類，從數(shù)量、金額和與業(yè)務(wù)發(fā)生有關(guān)的部門等方面，分別進(jìn)行管理控制，并將預(yù)算方案輸入計算機(jī)管理系統(tǒng)，利用計算機(jī)程序、計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行控制。在計算機(jī)技術(shù)迅速發(fā)展的今天，利用計算機(jī)管理信息系統(tǒng)加強(qiáng)對預(yù)算執(zhí)行過程的控制，具有較好的輔助管理控制的作用。將預(yù)算方案與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果輸入該系統(tǒng)，一方面可以起到較好的控制作用;另一方面，通過系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)資源共享，以便于各層次的管理者及時掌握預(yù)算信息，隨時檢查預(yù)算執(zhí)行的情況。
前饋控制又稱事前控制，是指在實(shí)施預(yù)算之前，設(shè)計選定先進(jìn)可行的預(yù)算目標(biāo)，在預(yù)算執(zhí)行之前對受控對象進(jìn)行的控制。前饋控制的目的是為了防止問題的發(fā)生，而不是當(dāng)問題出現(xiàn)以后再進(jìn)行補(bǔ)救。前饋控制需要及時、準(zhǔn)確的信息，對受控對象未來的情況做出預(yù)測，并將預(yù)測的結(jié)果與預(yù)定的目標(biāo)進(jìn)行比較，如果發(fā)現(xiàn)存在偏差，就應(yīng)即時加以控制，或者做好調(diào)整工作。在預(yù)算管理中前饋控制可以起到防患于未然的作用。
同期控制又稱事中控制或過程控制，是指在預(yù)算實(shí)施過程中，對受控對象進(jìn)行的控制。比如，對成本費(fèi)用的控制、資金和現(xiàn)金流量的控制、資本投資的控制等，都可以采用同期控制方法。同期控制是最常用的預(yù)算控制手段，它可以及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)的偏差，將出現(xiàn)的問題消滅在萌芽狀態(tài)，從而提高預(yù)算控制系統(tǒng)的控制效果，有利于預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。實(shí)時控制即在預(yù)算實(shí)施過程中把預(yù)算執(zhí)行結(jié)果及時與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行比較，據(jù)以采取措施，糾正行動。在實(shí)際工作中，預(yù)算控制一般以某種方式為主，兼用幾種控制方式進(jìn)行控制。
財務(wù)預(yù)算控制內(nèi)容
財務(wù)預(yù)算控制的內(nèi)容很廣泛，主要有成本費(fèi)用控制、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)控制、應(yīng)收票據(jù)控制、存貨控制、流動負(fù)債控制、長期負(fù)債控制和利潤分配控制等。
財務(wù)預(yù)算控制主要應(yīng)做好以下幾項(xiàng)具體工作：
(6)調(diào)整預(yù)算。在財務(wù)預(yù)算執(zhí)行過程中會發(fā)生一些不可預(yù)見的因素，造成財務(wù)預(yù)算執(zhí)行發(fā)生偏差，為了做到考核合理、獎罰分明，一般在每年第三季度對財務(wù)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行有依據(jù)的必要調(diào)整，保證預(yù)算的合理性和可行性。