企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理是怎樣的

　　隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,保險(xiǎn)業(yè)加快了現(xiàn)代公司改革的步伐,國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)行業(yè)如雨后春筍般蓬勃發(fā)展,傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和金融管理分散難以滿足集團(tuán)公司的發(fā)展要求,現(xiàn)在很多企業(yè)已經(jīng)實(shí)施了本集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理模式，下面小編給大家介紹企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理是怎樣的?

　　一、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理的必要性

　　1.有利于強(qiáng)化資金控制，實(shí)現(xiàn)資金的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，從而提高企業(yè)集團(tuán)的整體信用和籌資能力

　　企業(yè)集團(tuán)通過(guò)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)所屬企業(yè)資金的有力控制，從而最有效地使用全集團(tuán)的存量資金。由于集團(tuán)統(tǒng)一對(duì)外開(kāi)戶，企業(yè)集團(tuán)的整體償債能力得到加強(qiáng)，信用度提高，企業(yè)集團(tuán)可以較容易籌集到所需資金，其所屬企業(yè)也可以通過(guò)集團(tuán)公司獲取所需的資金。

　　2.有利于保證集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致

　　企業(yè)的擴(kuò)張，必然帶來(lái)企業(yè)層次的增加，同時(shí)由于企業(yè)文化的差異，集團(tuán)內(nèi)各成員單位在內(nèi)部管理中不可避免地帶有強(qiáng)烈的原有色彩和“慣性”，盡管核心企業(yè)會(huì)實(shí)施管理移植、統(tǒng)一企業(yè)文化等措施，但如果集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理職能分散，必然會(huì)導(dǎo)致核心企業(yè)監(jiān)控不力，所屬企業(yè)必然出現(xiàn)內(nèi)部人控制現(xiàn)象，從而嚴(yán)重?fù)p害核心企業(yè)的利益。實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理是改變這一現(xiàn)狀的唯一途徑，也為落實(shí)財(cái)務(wù)管理措施和集團(tuán)的重大決策創(chuàng)造了十分有利條件，保證了集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

　　3.有利于加強(qiáng)管理，降低企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)成本

　　企業(yè)集團(tuán)一般層次較多，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和規(guī)劃要分解下達(dá)到所屬企業(yè)，需要各個(gè)子系統(tǒng)包括所屬企業(yè)的科研、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理等系統(tǒng)的有力支撐，在這些系統(tǒng)中如果財(cái)務(wù)系統(tǒng)反應(yīng)不及時(shí)、反應(yīng)不統(tǒng)一協(xié)調(diào)，那將對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和規(guī)劃的有效執(zhí)行產(chǎn)生根本性的影響，實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理將使企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃得到最有力的支持，有力地促進(jìn)集團(tuán)的全面統(tǒng)一管理，使集團(tuán)的各個(gè)子系統(tǒng)在有效實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃中產(chǎn)生聚合效應(yīng)，同時(shí)最大程度降低企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)成本。

　　4.有利于有效實(shí)施對(duì)所屬企業(yè)的管理層進(jìn)行績(jī)效管理，從而加強(qiáng)對(duì)所屬企業(yè)的控制

　　由于財(cái)務(wù)集中管理，可以使公司決策層得到最真實(shí)可靠的財(cái)務(wù)信息，而財(cái)務(wù)信息又是其他各項(xiàng)專(zhuān)業(yè)管理活動(dòng)的綜合體現(xiàn)，這就使得集團(tuán)公司在對(duì)下屬企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核時(shí)有理有據(jù)，從而取得預(yù)期效果。

　　5.有利于樹(shù)立整體利益觀，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化

　　正因?yàn)榧瘓F(tuán)企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理，財(cái)務(wù)管理趨于一體化，從而使核心企業(yè)的財(cái)務(wù)管理職能得到最大限度發(fā)揮，這樣大大提高了成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)協(xié)同效率，降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)集中管理在規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，在提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量、加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息溝通、降低財(cái)務(wù)費(fèi)用等方面具有更多優(yōu)勢(shì)，同時(shí)眾多財(cái)務(wù)管理失敗的企業(yè)事實(shí)告訴我們，在核心企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)管不力的情況下，財(cái)務(wù)管理一放則亂的現(xiàn)象比比皆是，所以無(wú)論著眼于學(xué)習(xí)世界先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理模式還是著眼于企業(yè)本身的發(fā)展，以及適應(yīng)國(guó)家經(jīng)濟(jì)從“粗放型向集約型”轉(zhuǎn)變的需要，實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理十分必要。

　　二、實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的條件

　　1.企業(yè)集團(tuán)具有集權(quán)型的管理基礎(chǔ)。集權(quán)型的管理基礎(chǔ)要求母子隸屬關(guān)系密切，即企業(yè)集團(tuán)多為非獨(dú)立法人以及全資子公司組成，集團(tuán)對(duì)所屬企業(yè)具有絕對(duì)管理權(quán)和決策權(quán)，只有這樣，集團(tuán)總部才能在實(shí)施財(cái)務(wù)制度、調(diào)度財(cái)務(wù)人員、調(diào)劑資金使用上順利進(jìn)行。相反，若集團(tuán)公司對(duì)所屬企業(yè)的投資權(quán)、財(cái)產(chǎn)處置權(quán)、收益分配權(quán)以及人事權(quán)等都不能有效控制，那么財(cái)務(wù)集中管理只能流于形式。

　　2.其所屬企業(yè)地理位置分布比較集中。財(cái)務(wù)集中管理一般要求企業(yè)集團(tuán)的所屬企業(yè)同城分布，這樣便于集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門(mén)及時(shí)了解、掌握各企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)狀況，結(jié)算中心易設(shè)在集團(tuán)的中心位置，便于各企業(yè)辦理結(jié)算業(yè)務(wù)，節(jié)約交易成本，提高辦事效率。有的企業(yè)集團(tuán)，下屬單位分布在不同地域，設(shè)立財(cái)務(wù)中心后，異地存取款很不方便，而且加大了結(jié)算成本及資金在途費(fèi)用，使資金周轉(zhuǎn)速度減慢，效益下降。

　　3.企業(yè)集團(tuán)本身具有良好的財(cái)務(wù)狀況。財(cái)務(wù)集中管理的中心環(huán)節(jié)是資金統(tǒng)一管理，只有集團(tuán)整體有良好的財(cái)務(wù)狀況，經(jīng)常性的現(xiàn)金流入，較高的銀行信用，才能保證資金運(yùn)作的基礎(chǔ)，否則，集團(tuán)總部既不能從企業(yè)得到資金，也無(wú)法從銀行取得貸款，從而不能滿足企業(yè)的資金要求，資金的統(tǒng)一管理也就失去了實(shí)際意義。

　　三、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中控制的手段

　　(一)實(shí)行資金的集中管理。資金是企業(yè)的血液.資金流轉(zhuǎn)的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是現(xiàn)金.其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式.因此.資金管理是財(cái)務(wù)管理的中心。集團(tuán)的資金管理目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)資金均衡、有效地流動(dòng)，保證企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的順利完成。集團(tuán)公司控制資金，首先是通過(guò)資金流入、流出的總控制，對(duì)下屬公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)行動(dòng)態(tài)控制，對(duì)下屬公司收支行為進(jìn)行有效監(jiān)管;其次是通過(guò)對(duì)資金的統(tǒng)一調(diào)配，減少資金沉淀，提高資金利用效率，節(jié)約資金成本。由此，集團(tuán)公司有必要對(duì)各公司的資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配。

　　資金的統(tǒng)一調(diào)配模式共有五種：統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、建立結(jié)算中心、設(shè)置內(nèi)部銀行與建立財(cái)務(wù)公司。這五種模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)企業(yè)集團(tuán)初創(chuàng)時(shí)，公司總部對(duì)下屬公司有可能采取統(tǒng)收統(tǒng)支與撥付備用金的資金管理模式，而當(dāng)企業(yè)集團(tuán)逐漸發(fā)展時(shí)，公司總部對(duì)下屬公司就可能采取內(nèi)部資金結(jié)算中心或內(nèi)部銀行的結(jié)算模式，每個(gè)受控的下屬公司都在內(nèi)部銀行開(kāi)設(shè)賬戶.其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的一切交易都通過(guò)內(nèi)部銀行辦理結(jié)算.用以監(jiān)督資金流向.公司的資金余缺由內(nèi)部銀行進(jìn)行有償調(diào)劑和調(diào)度.把閑置資金余額降到最低限度。而當(dāng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展成熟、規(guī)模較大時(shí)，公司總部對(duì)下屬公司采取建立財(cái)務(wù)公司對(duì)其資金進(jìn)行管理。

　　(二)實(shí)行全面預(yù)算管理。預(yù)算管理是讓下屬公司實(shí)現(xiàn)其公司總部提出的保值增值目標(biāo)的一種有效形式。預(yù)算體系把企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)各種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其所發(fā)生的收支全面、綜合地反映出來(lái)，便于公司總部全面了解下屬公司實(shí)現(xiàn)其保值增值目標(biāo)的過(guò)程，從而給集團(tuán)公司提供一種強(qiáng)有力的資信保證，通過(guò)預(yù)算體系，使企業(yè)能全面掌握其實(shí)現(xiàn)保值增值的可能限度。同時(shí)，預(yù)算體系明確界定了各責(zé)任主體的責(zé)、權(quán)、利，使每一個(gè)預(yù)算責(zé)任主體有了自身的利益從而引入動(dòng)力機(jī)制，使每一個(gè)預(yù)算責(zé)任主體有了自身的責(zé)任從而引入約束機(jī)制。集團(tuán)公司依據(jù)自身組織特點(diǎn)選擇集中型、分散型或折中型預(yù)算管理模式。集團(tuán)公司在實(shí)施預(yù)算管理時(shí)必須按照預(yù)算管理的一般程序和管理循環(huán)來(lái)推進(jìn)。

　　(三)統(tǒng)一主要的財(cái)務(wù)管理制度。為了加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同，保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序進(jìn)行.規(guī)范所屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為、比較其經(jīng)營(yíng)成果，降低企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，制定統(tǒng)一的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度勢(shì)在必行。這些財(cái)務(wù)管理制度包括授權(quán)審批制度、對(duì)外投資管理制度、擔(dān)保制度，另外必須統(tǒng)一所屬同行業(yè)企業(yè)的主要會(huì)計(jì)核算政策，利用現(xiàn)代信息技術(shù)建立計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬公司的財(cái)務(wù)信息及時(shí)反饋到公司總部，提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。

　　(四)實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制度。為使集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略方針在下屬公司得到較完全的體現(xiàn)和貫徹，規(guī)范下屬公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，確保下屬公司財(cái)務(wù)信息的真實(shí)和準(zhǔn)確，集團(tuán)公司可依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，以出資人身份對(duì)其下屬公司派出財(cái)務(wù)人員。

　　委派財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)下屬公司的財(cái)務(wù)管理、預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算等工作，加強(qiáng)派駐下屬公司進(jìn)行成本控制，資金合理運(yùn)籌，提高財(cái)務(wù)管理水平。委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人參與下屬公司的重大決策，發(fā)現(xiàn)公司重大損害集團(tuán)利益的行為，財(cái)務(wù)主管應(yīng)及時(shí)向集團(tuán)公司報(bào)告，否則認(rèn)為失職。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)定期向集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部進(jìn)行述職報(bào)告。對(duì)委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)行定期輪崗制。

　　(五)強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)。內(nèi)部審計(jì)是集團(tuán)實(shí)施內(nèi)部監(jiān)督、事后控制的重要手段。內(nèi)部審計(jì)的主要業(yè)務(wù)為年度審計(jì)、專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)、離任審計(jì)、專(zhuān)案審計(jì)和內(nèi)部控制審計(jì)。內(nèi)部審計(jì)對(duì)下屬公司審計(jì)的職責(zé)有：一是財(cái)務(wù)審計(jì)，審計(jì)的內(nèi)容有：財(cái)務(wù)狀況;經(jīng)營(yíng)成果;下屬公司財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況;財(cái)務(wù)收支及其有關(guān)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的真實(shí)性、合法性;內(nèi)部控制制度等，保證公司財(cái)產(chǎn)的安全、完整及合理使用。二是對(duì)執(zhí)行國(guó)家財(cái)經(jīng)法規(guī)和公司規(guī)章制度的審計(jì)，預(yù)防經(jīng)濟(jì)犯罪的發(fā)生和堵塞財(cái)務(wù)漏洞，確保公司的經(jīng)營(yíng)方針、策略、政策以及制度的貫徹執(zhí)行。三是管理審計(jì)，采用獨(dú)立的、客觀的分析方法，對(duì)整個(gè)公司的組織、控制、職能進(jìn)行檢查，審查公司各職能部門(mén)管理控制制度的履行情況，針對(duì)管理和控制的缺陷，提出建設(shè)性意見(jiàn)和改進(jìn)措施，協(xié)助管理人員更有效地管理和控制各項(xiàng)活動(dòng)，提高經(jīng)營(yíng)管理水平，合理使用資源，提高經(jīng)濟(jì)效益。內(nèi)部審計(jì)由集團(tuán)公司審計(jì)部實(shí)施的優(yōu)點(diǎn)具體表現(xiàn)為：

　　1.統(tǒng)一了財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，集中會(huì)計(jì)核算。集團(tuán)公司除子公司外，由財(cái)務(wù)部統(tǒng)一履行集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理職能。

　　2.實(shí)行了財(cái)務(wù)人員一級(jí)管理。除控股子公司外，集團(tuán)公司所有財(cái)務(wù)人員的人事勞資關(guān)系一律屬財(cái)務(wù)部，由財(cái)務(wù)部統(tǒng)一調(diào)配，工資獎(jiǎng)金由總部財(cái)務(wù)部發(fā)放，使會(huì)計(jì)人員的工資報(bào)酬與所在單位相對(duì)分離，消除會(huì)計(jì)人員參與造假的主動(dòng)性，也使會(huì)計(jì)人員少一些制約，這樣從根本上解決了財(cái)務(wù)人員在依法理財(cái)過(guò)程中的后顧之憂，從體制上保證了財(cái)務(wù)人員在會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理中的公平公正。

　　3.制定了統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度。統(tǒng)一公司主要會(huì)計(jì)核算政策、成本費(fèi)用管理辦法、各項(xiàng)資金授權(quán)審批制度等等，以統(tǒng)一規(guī)范各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理行為。

　　4.實(shí)行控股公司財(cái)務(wù)主管委派制。對(duì)新成立的控股子公司一律由財(cái)務(wù)部派出財(cái)務(wù)主管(在控股公司屬于高管人員)，派出的財(cái)務(wù)主管對(duì)控股公司每一筆資金開(kāi)支的合法性負(fù)責(zé)，以維護(hù)集團(tuán)公司資金的安全性、收益性。

　　5.成立融資結(jié)算中心，統(tǒng)一資金管理。集團(tuán)公司成立融資結(jié)算中心，各制造部和分公司只能在結(jié)算中心開(kāi)戶，只有結(jié)算中心才能開(kāi)設(shè)外部賬戶。每月30日各制造部和分公司向公司財(cái)務(wù)部報(bào)送下月資金收入及需求計(jì)劃，財(cái)務(wù)部根據(jù)總部和分公司的資金來(lái)源情況平衡資金收支，并經(jīng)集團(tuán)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后將資金收付計(jì)劃下發(fā)各單位，同時(shí)將資金額度打入各單位在融資結(jié)算中心開(kāi)設(shè)的帳戶。

　　6.加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理和績(jī)效考核。以統(tǒng)一財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和人員為基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)部在公司范圍內(nèi)推行統(tǒng)一地財(cái)務(wù)預(yù)算管理。以公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為主線，在其他各部門(mén)的配合下，各級(jí)財(cái)務(wù)部門(mén)編制管理單位的各項(xiàng)財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)，經(jīng)財(cái)務(wù)部平衡后報(bào)預(yù)算委員會(huì)討論批準(zhǔn)，下發(fā)各單位執(zhí)行。另外，在財(cái)務(wù)部的籌劃下，將制造部和職能部門(mén)員工的績(jī)效工資與成本費(fèi)用率、存貨周轉(zhuǎn)率以及應(yīng)收帳款回收率、銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率四個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)緊密聯(lián)系，財(cái)務(wù)部每月計(jì)算指標(biāo)供人力資源部考核并計(jì)算各部門(mén)的績(jī)效系數(shù)，使各部門(mén)員工在關(guān)注自身利益的同時(shí)加強(qiáng)對(duì)成本費(fèi)用的控制，提高資產(chǎn)管理的效率、效益。

　　四、實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理產(chǎn)生的預(yù)期效果

　　1.初步解決財(cái)務(wù)管理中存在的“手不夠長(zhǎng)，眼不夠亮”的問(wèn)題。在分散管理體制下，企業(yè)集團(tuán)下屬單位往往各自為政，追求各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，導(dǎo)致決策的次優(yōu)化，資源在下屬單位之間調(diào)動(dòng)困難，不能優(yōu)化配置，造成資源配置上的重復(fù)浪費(fèi)。而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理，使財(cái)務(wù)部的職能得到了最大限度發(fā)揮，財(cái)務(wù)部的觸角可以延伸到集團(tuán)公司任何一個(gè)經(jīng)濟(jì)角落，為落實(shí)財(cái)務(wù)管理措施創(chuàng)造了有利條件，也可使整個(gè)集團(tuán)資源得到有效使用。避免了由于下屬單位管理理念、方法、制度以及企業(yè)文化的差異，財(cái)務(wù)審批權(quán)不集中，容易產(chǎn)生大量違規(guī)現(xiàn)金支付等情況，損害公司利益。

　　2.在對(duì)分公司和子公司的管理中取得信息對(duì)稱(chēng)。在分散管理體制下，只有在會(huì)計(jì)期末，各個(gè)會(huì)計(jì)主體結(jié)帳后集團(tuán)公司才可得到有關(guān)下屬單位經(jīng)營(yíng)情況的會(huì)計(jì)報(bào)表。而現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)對(duì)市場(chǎng)的反映與資金的回收速度要求較高，經(jīng)營(yíng)信息必須快速反饋給集團(tuán)總部，由總部做出經(jīng)營(yíng)決策。在財(cái)務(wù)集中管理模式下，由于分公司的全部財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)屬財(cái)務(wù)部管理，子公司的財(cái)務(wù)主管實(shí)行了委派，這樣使財(cái)務(wù)信息和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)上報(bào)的及時(shí)性得到了保證。財(cái)務(wù)信息對(duì)稱(chēng)是母公司對(duì)子公司進(jìn)行管理的基礎(chǔ)，只有取得信息對(duì)稱(chēng)，其他管理措施才能有效。