在“十二五”中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的大藍(lán)圖之下，2011年注定是本土企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折的關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)。當(dāng)此歷史性的轉(zhuǎn)折關(guān)頭，已經(jīng)開(kāi)始在企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略中充當(dāng)引領(lǐng)者角色的本土CFO必然要推動(dòng)財(cái)務(wù)體系向“精益化”轉(zhuǎn)軌。當(dāng)然足令我們欣慰的是，在過(guò)去一年中，仍然有眾多優(yōu)秀的本土CFO，以前瞻性的視野不疾不徐地推進(jìn)財(cái)務(wù)管理的精益化，為時(shí)不我待的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型悄然鋪好順暢通達(dá)且“低摩擦系數(shù)”的財(cái)務(wù)新軌道。

財(cái)務(wù)滲透于業(yè)務(wù)，信息支撐流程化

中國(guó)聯(lián)通財(cái)務(wù)部副總經(jīng)理 陳沛

面對(duì)融合，正視集團(tuán)面臨的挑戰(zhàn)

2008年進(jìn)行的電信業(yè)重組，對(duì)中國(guó)聯(lián)通是一次重大挑戰(zhàn)。原聯(lián)通和原網(wǎng)通兩家公司規(guī)模實(shí)力相當(dāng)，兩個(gè)公司在企業(yè)文化、組織體系、管理流程、管理制度、風(fēng)險(xiǎn)體系等方面均存在一定的差異，兩個(gè)公司的管理模式各具特色、自成體系。這就決定了新聯(lián)通的重組融合不同于一般意義上公司間的收購(gòu)或兼并，無(wú)法直接套用任何一家的管理模式和體系。因此需要我們深入思考該采用什么樣的方法進(jìn)行融合，怎樣以全新戰(zhàn)略引領(lǐng)管理轉(zhuǎn)型，最終取得 “1+1>2”的效果。

面對(duì)橫向多部門、縱向多層次的組織架構(gòu)，在如何管控好公司運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，提高公司運(yùn)營(yíng)效率，提升集團(tuán)公司整體管控能力等方面，我們面臨著諸多困難：如何體現(xiàn)重組后“一個(gè)集團(tuán)”的企業(yè)形象?如何將集團(tuán)戰(zhàn)略高效下達(dá)至各個(gè)層級(jí)?如何實(shí)時(shí)掌控下屬各經(jīng)營(yíng)實(shí)體的運(yùn)營(yíng)情況?如何及時(shí)規(guī)避企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)?

縱橫穿透，創(chuàng)建平面化管控模式

首先，我們必須認(rèn)識(shí)現(xiàn)有的管理模式存在的問(wèn)題。現(xiàn)行的管理模式是以內(nèi)部管理為導(dǎo)向，以部門職能分工為基礎(chǔ)的資源分配型管理模式。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和制度體系設(shè)計(jì)均是圍繞“管住資源——風(fēng)險(xiǎn)”而設(shè)計(jì);資源分配到不同的職能部門，導(dǎo)致部門職責(zé)分工壁壘鮮明;資源分配是被動(dòng)分配，效率不高。

未來(lái)的的管理模式應(yīng)該是以滿足客戶需求為導(dǎo)向、流程化為基礎(chǔ)的資源提供型管理模式。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和制度體系設(shè)計(jì)均是圍繞“發(fā)揮資源價(jià)值最大化”而設(shè)計(jì)。構(gòu)建“三權(quán)分立”組織模式：制定業(yè)務(wù)運(yùn)行和控制規(guī)則;按照授權(quán)進(jìn)行決策;按照既定的業(yè)務(wù)規(guī)則進(jìn)行業(yè)務(wù)處理;審查執(zhí)行層面是否依據(jù)規(guī)則在執(zhí)行;審查決策層是否依據(jù)授權(quán)進(jìn)行決策和規(guī)則制定;評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)執(zhí)行質(zhì)量和績(jī)效;圍繞業(yè)務(wù)全過(guò)程貫徹決策流程化、監(jiān)管流程化、執(zhí)行流程化;資源供給方式由“被動(dòng)分配”轉(zhuǎn)向“主動(dòng)提供”。因此必須建立“需求和資源高效協(xié)同機(jī)制”。

一級(jí)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)全方位管理協(xié)同

那么如何實(shí)現(xiàn)這樣的管理機(jī)制?必須借助于IT手段。借助于IT手段固化了流程、規(guī)則等，實(shí)現(xiàn)資源的“需求、使用、評(píng)價(jià)”透明化管理，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了“流程橫向貫穿、信息縱向穿透”，提升了資源配置效率。

針對(duì)一級(jí)平臺(tái)和平面化我想多說(shuō)幾句，一級(jí)平臺(tái)包括聯(lián)通所有的應(yīng)用系統(tǒng)平臺(tái)，這就包括管理系統(tǒng)和生產(chǎn)系統(tǒng)。中國(guó)聯(lián)通的一級(jí)平臺(tái)，我們內(nèi)部稱之為大ERP系統(tǒng)，因?yàn)檫@個(gè)平臺(tái)以ERP核心系統(tǒng)為基礎(chǔ)，同時(shí)同步建設(shè)包括采購(gòu)、項(xiàng)目、資金、合同、預(yù)算、報(bào)賬等10多個(gè)子系統(tǒng)，緊密集成共同構(gòu)成了一個(gè)超越了傳統(tǒng)ERP方法和理念的信息系統(tǒng)。這個(gè)一級(jí)平臺(tái)帶來(lái)最大的好處就是平面化管理：能夠?qū)崿F(xiàn)全集團(tuán)業(yè)務(wù)處理過(guò)程的統(tǒng)一、全集團(tuán)數(shù)據(jù)信息的集中，讓所有單位的管理過(guò)程全部放在一個(gè)桌面上，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)過(guò)程、數(shù)據(jù)信息等全部置于一個(gè)平面。

一級(jí)平臺(tái)的核心成效體現(xiàn)為五大協(xié)同;

第一，全業(yè)務(wù)協(xié)同：這次大ERP方案的設(shè)計(jì)，最突出的特點(diǎn)是圍繞合同這條企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的主動(dòng)脈，構(gòu)建業(yè)務(wù)全過(guò)程精細(xì)管理和財(cái)務(wù)過(guò)程管控。因?yàn)楹贤灤┯谄髽I(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過(guò)程，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程實(shí)質(zhì)是合同履約過(guò)程，因此實(shí)現(xiàn)對(duì)合同全生命周期的管控，是防范企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的核心所在。其體現(xiàn)的重點(diǎn)在于：統(tǒng)一簽訂與信息共享：總部及各省公司所有合同全部納入合同管理系統(tǒng)中進(jìn)行簽訂和審批。集中履行狀態(tài)監(jiān)控：合同全生命周期履行狀態(tài)全部納入合同系統(tǒng)中集中監(jiān)控。財(cái)務(wù)需要管控的點(diǎn)全部納入其中，譬如工程進(jìn)展和成本信息、工程進(jìn)度和付款進(jìn)度匹配等等。統(tǒng)一付款控制：按合同付款條款進(jìn)行付款控制。合同在履行過(guò)程必須達(dá)到付款條件，方可促發(fā)付款申請(qǐng)。

第二，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)協(xié)同： 基于一級(jí)平臺(tái)架構(gòu)，中國(guó)聯(lián)通實(shí)行“一套賬、一套表”的應(yīng)用。中國(guó)聯(lián)通通過(guò)一級(jí)系統(tǒng)架構(gòu)的搭建，從系統(tǒng)上將各類業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)集中化管理，將業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)歸于統(tǒng)一的“一本賬”管理，財(cái)務(wù)報(bào)告源于統(tǒng)一數(shù)據(jù)源，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)用集中統(tǒng)一的“一套表” 管理，消除了業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)脫節(jié)、數(shù)據(jù)不一致的弊端，改變了傳統(tǒng)的分級(jí)匯總上報(bào)的報(bào)表加工模式，提高了數(shù)據(jù)加工效率和質(zhì)量。

第三，財(cái)務(wù)管控和業(yè)務(wù)過(guò)程協(xié)同：在系統(tǒng)建設(shè)的過(guò)程中，我們始終注意把財(cái)務(wù)管控要求和業(yè)務(wù)管理需求有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，把財(cái)務(wù)控制滲透到經(jīng)營(yíng)活動(dòng)每個(gè)環(huán)節(jié)。聯(lián)通大ERP系統(tǒng)固化了內(nèi)部核算和控制規(guī)則，財(cái)務(wù)核算按照會(huì)計(jì)規(guī)則自動(dòng)歸集，保障了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)、準(zhǔn)確，并通過(guò)系統(tǒng)間數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)，做到數(shù)據(jù)可追溯，滿足外部監(jiān)管和內(nèi)部管控要求。系統(tǒng)在固化會(huì)計(jì)核算規(guī)則和財(cái)務(wù)管控規(guī)則的同時(shí)，也避免了人為的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)業(yè)務(wù)過(guò)程端到端的風(fēng)險(xiǎn)管控。

第四，風(fēng)險(xiǎn)控制和業(yè)務(wù)過(guò)程協(xié)同：以資金支付為例，通過(guò)系統(tǒng)的交叉驗(yàn)證和授權(quán)，保障資金支付的安全控制。系統(tǒng)的交叉驗(yàn)證和授權(quán)，具體體現(xiàn)在以下方面：合同條款控制：合同必須履行達(dá)到付款條款條件時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理在合同系統(tǒng)方可提交支付申請(qǐng);報(bào)賬發(fā)起控制：只有合同條款是可支付，報(bào)賬才能發(fā)起付款申請(qǐng)，并且金額不得超過(guò)可支付額度;報(bào)賬審批控制：支付按照授權(quán)在線審批，完整留下審批痕跡，可追溯、可查閱;先制證后支付：應(yīng)付會(huì)計(jì)基于報(bào)賬信息自動(dòng)完成財(cái)務(wù)付款憑證，生成付款憑證號(hào);唯一付款指令：報(bào)賬系統(tǒng)發(fā)送付款指令到資金平臺(tái)，作為唯一付款指令入口;資金平臺(tái)交叉檢查：資金平臺(tái)檢查付款指令中符合ERP核心付款憑證信息，確保賬實(shí)一致;

第五，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與業(yè)務(wù)過(guò)程協(xié)同：以“工程項(xiàng)目的預(yù)算控制和部門成本費(fèi)用的預(yù)算控制”為例，大ERP的預(yù)算管理按照業(yè)務(wù)特點(diǎn)不同分為“工程項(xiàng)目預(yù)算管理”和“運(yùn)營(yíng)費(fèi)用預(yù)算管理”兩種，各有不同的管理特色。系統(tǒng)支持靈活的項(xiàng)目預(yù)算控制，允許按照項(xiàng)目管理層級(jí)進(jìn)行項(xiàng)目的預(yù)算控制，譬如對(duì)于超出預(yù)算額度的專項(xiàng)采購(gòu)將無(wú)法通過(guò)正常審批流程，需走超預(yù)算管控流程。同時(shí)實(shí)現(xiàn)了部門成本費(fèi)用的預(yù)算控制，能夠在合同簽訂或報(bào)賬時(shí)，實(shí)時(shí)檢查部門費(fèi)用預(yù)算是否足夠，為實(shí)現(xiàn)部門自我成本管控提供條件和基礎(chǔ)。

TOP CFO 高峰對(duì)話(上半場(chǎng))

對(duì)話主題：“十二五”轉(zhuǎn)型下的戰(zhàn)略機(jī)遇與財(cái)資優(yōu)化特邀主持：美國(guó)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì) 中國(guó)區(qū)首席代表白俊江

對(duì)話嘉賓：四川長(zhǎng)虹財(cái)務(wù)總監(jiān)葉洪林、輝瑞投資有限公司高級(jí)財(cái)務(wù)總監(jiān)苗天祥、中軟股份CFO 方軍、利郎(中國(guó))有限公司CFO黃明海

白俊江：在今年3月份我們發(fā)布了一個(gè)市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告，其中我們講到在不斷上升的挑戰(zhàn)中財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門的生產(chǎn)力，提出了如何面對(duì)在目前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下提升財(cái)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值的理念。從財(cái)務(wù)部門我們調(diào)查了1726名IMA的會(huì)員，財(cái)務(wù)部門面對(duì)的挑戰(zhàn)中有四項(xiàng)：第一，提高效率，降低成本;第二，通過(guò)改善業(yè)務(wù)流程提高效率;第三，改進(jìn)戰(zhàn)略措施，包括計(jì)劃預(yù)算、預(yù)測(cè)、成本和盈利能力分析以及采用績(jī)效報(bào)告制度;第四，實(shí)施升級(jí)促進(jìn)全球高效的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，將財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)結(jié)合起來(lái)。這項(xiàng)研究報(bào)告顯示，財(cái)務(wù)部門往往先通過(guò)先進(jìn)的技術(shù)和自動(dòng)化提高效益，很多企業(yè)通過(guò)內(nèi)部整合提高績(jī)效，并且通過(guò)這些途徑來(lái)增強(qiáng)對(duì)顧客的回報(bào)。

葉洪林：我們?cè)诳?jī)效考核的時(shí)候，會(huì)把資產(chǎn)的運(yùn)行效率，應(yīng)收賬款作為一個(gè)重要的考核指標(biāo)來(lái)關(guān)注，關(guān)注現(xiàn)金流的狀況，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)良性發(fā)展的保障。所以在這方面長(zhǎng)虹一直在持續(xù)的推進(jìn)。在財(cái)務(wù)投資角度都希望今天投資明天就賺回錢，但是在目前的家電行業(yè)里，尤其往智能化發(fā)展時(shí)越來(lái)越艱難，今天投進(jìn)的錢可能五年以后才能收回來(lái)。從財(cái)務(wù)總監(jiān)的角度講，我們要提供決策分析支持，一個(gè)是資源的承受能力，董事會(huì)決定要分析，比如長(zhǎng)虹投入40億元，如果這40億元搞砸了，長(zhǎng)虹能不能承受，我一定要說(shuō)清楚;第二，投資以后可能會(huì)帶來(lái)什么樣的融資環(huán)境和危害要說(shuō)清楚，我們應(yīng)對(duì)這樣的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)要尋找更大的融資環(huán)境來(lái)拓寬，包括海外循環(huán)資本市場(chǎng)的運(yùn)作，獲取更好的平衡，來(lái)實(shí)現(xiàn)為企業(yè)的發(fā)展謀求更大的支持。

苗天祥：資金怎么用是最優(yōu)的使用，這個(gè)話題對(duì)于我們藥品行業(yè)尤其重要。大家可能每年都會(huì)從媒體上看到國(guó)家發(fā)改委非常興奮的通知全國(guó)人民又有幾百種藥品降價(jià)了，這幾年已經(jīng)累計(jì)20多次藥品降價(jià)了。因?yàn)槲覀兊漠a(chǎn)品線特別長(zhǎng)，幾乎每一次降價(jià)都會(huì)碰到。作為企業(yè)有責(zé)任為國(guó)家的醫(yī)改做一些貢獻(xiàn)。媒體上報(bào)出來(lái)以后，全國(guó)又節(jié)省了20億元的開(kāi)支。我必須把有限的資源用到最需要的地方去。每一個(gè)產(chǎn)品是不一樣的，我把錢放到哪里去，年初雖然是有預(yù)算的，情況發(fā)生變化以后，要重新分配一些資源，放到不同產(chǎn)品上面去，又要盤算一下這個(gè)錢用到人身上還是用到搞活動(dòng)身上，還是做一些市場(chǎng)推廣，是靠財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員的智慧來(lái)探討怎么樣把錢用到最好的地方，這是我們天天都在考慮的問(wèn)題。

方軍：資金是始終有限的，原來(lái)說(shuō)的資本是要追求效益的，這當(dāng)然會(huì)碰到很多矛盾，比如資本擴(kuò)張和資金能力的矛盾，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷的擴(kuò)大，這也是大股東和國(guó)資委要求的必須要不斷的增長(zhǎng)。經(jīng)營(yíng)班子里總覺(jué)得籌資是CFO的事，從公司發(fā)展來(lái)說(shuō)，我今天要投這個(gè)，明天要投那個(gè)，特別像我們這樣的公司，一直在兼并收購(gòu)當(dāng)中不斷的往前發(fā)展，第一首先要把握好時(shí)間點(diǎn)，時(shí)間點(diǎn)一旦掌握不好的話就比較麻煩。從CFO來(lái)說(shuō)，更多的是要求提升很多的能力，在這當(dāng)中一定要做到未雨綢繆，當(dāng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好的時(shí)候，銀行也愿意借你錢，企業(yè)越好他越愿意借給你錢，當(dāng)你控制不住投資期望，或者規(guī)模擴(kuò)張不匹配的時(shí)候，一旦銀行“咳嗽”一下，企業(yè)就會(huì)發(fā)高燒了。我們一定要注意結(jié)構(gòu)的問(wèn)題，包括投資結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)、長(zhǎng)期發(fā)展的結(jié)構(gòu)。

黃明海：關(guān)于現(xiàn)金流的問(wèn)題，包括企業(yè)管理和財(cái)務(wù)管理都已經(jīng)提到了很重要的位置，我們公司的理念就是現(xiàn)金為王，家里有糧心中不慌，要做到這個(gè)其實(shí)是很難的，特別是民營(yíng)企業(yè)。像我們地方周圍有很多做得好的民營(yíng)企業(yè)，一個(gè)是抵不住誘惑，一個(gè)是企業(yè)好的時(shí)候開(kāi)始膨脹，現(xiàn)金流控制都沒(méi)有到位。利郎現(xiàn)金流算是比較好的，從公司戰(zhàn)略，包括財(cái)務(wù)系統(tǒng)，不該投的行業(yè)堅(jiān)決不投，我們要做精，就是不要貪心，把這個(gè)行業(yè)做好就可以了。所以利郎上市以后，2009年到現(xiàn)在賬上十幾億元現(xiàn)金我們都沒(méi)考慮做別的，就是要把這個(gè)行業(yè)做透，做精一點(diǎn)。我們有一整套的管控體系，還是會(huì)把現(xiàn)金當(dāng)成第一重要的方面去管理。

TOP CFO 高峰對(duì)話(下半場(chǎng))

對(duì)話主題：制定有效的運(yùn)營(yíng)資本和現(xiàn)金管理策略

特邀主持：北京畢威勝軟件技術(shù)有限責(zé)任公司總經(jīng)理丘創(chuàng)

對(duì)話嘉賓：財(cái)務(wù)經(jīng)理人網(wǎng)創(chuàng)始人武學(xué)東、攜程網(wǎng)商旅總監(jiān)姚欣玉、奇虎360副總裁姚玨、京能清潔能源CFO朱保成、施耐德電氣中國(guó)區(qū)CFO馬曉云

丘創(chuàng)：其實(shí)目前我們談理論的最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)，在一個(gè)金融市場(chǎng)不開(kāi)放的情況下，不可能追求理論上的最佳成果，因?yàn)槔碚撋细揪驼也坏剑?dāng)然我們也要看到中國(guó)的金融市場(chǎng)化是越來(lái)越開(kāi)放，但是我看了一下，主要局限于所謂A級(jí)企業(yè)基本上都是中央企業(yè)，民營(yíng)企業(yè)根本夠不著這個(gè)市場(chǎng)。當(dāng)然我們也看到政府已經(jīng)下決心在溫州搞試點(diǎn)，是準(zhǔn)備解決這個(gè)問(wèn)題。金融市場(chǎng)的改革，包括我們?nèi)谫Y、借款、其他的發(fā)債改革也好，它跟中國(guó)的匯率機(jī)制、利率機(jī)制有關(guān)系，因?yàn)樗婕暗轿覈?guó)外匯管制的問(wèn)題。民企是缺錢的，一方面他在國(guó)內(nèi)的金融市場(chǎng)里面正規(guī)的行業(yè)，如銀行借不到，逼著他們借高利貸。

武學(xué)東：企業(yè)出現(xiàn)資金危機(jī)，這時(shí)候往往非常容易出事。第一，最容易出事的就是企業(yè)發(fā)展太快，業(yè)務(wù)做大的同時(shí)，必須匹配相應(yīng)的現(xiàn)金;第二種，確實(shí)缺乏資金管理的能力，當(dāng)企業(yè)做復(fù)雜的時(shí)候，資金要惡性往里添，就出現(xiàn)了現(xiàn)金流斷裂;第三種，好多企業(yè)有個(gè)誤區(qū)，說(shuō)要發(fā)展到一定模式就能賺錢，現(xiàn)在我在路上，沒(méi)到那個(gè)規(guī)模，所以現(xiàn)在虧損點(diǎn)沒(méi)事，只要讓我等到那一天，早晚能賺錢;最后一種，就是很多企業(yè)在正常發(fā)展的時(shí)候，贏余資金運(yùn)作本來(lái)很好的，但是盈余資金的組成通常是企業(yè)自己出了一半，剩下是杠桿翹動(dòng)別人，有欠上游企業(yè)的，有和銀行借來(lái)的短期借款，用這些錢來(lái)維持企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)。這四種都是我的客戶中出現(xiàn)的，所以我感受很深。

姚欣玉：互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，什么樣的融資方式對(duì)于公司合適，對(duì)于匹配公司發(fā)展才是最重要的。對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最有價(jià)值的就是人和人創(chuàng)造出來(lái)的無(wú)形資產(chǎn)和產(chǎn)權(quán)，這些是沒(méi)法抵押給銀行的。資金成本不是惟一的考量，其實(shí)在早期階段，VC除了能給你錢，他能幫你介紹人脈，幫你搭建共贏的平臺(tái)，這些附加值在錢以外是很重要的。一個(gè)好的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人是需要深度了解公司的戰(zhàn)略，應(yīng)該在這樣高速發(fā)展的公司，很難做兩到三年的模型，但是你要很現(xiàn)實(shí)地能夠預(yù)估出未來(lái)一年到一年半公司的戰(zhàn)略是什么樣，匹配這樣的戰(zhàn)略需要多少錢，要幫助企業(yè)管理者預(yù)見(jiàn)到未來(lái)需要多少錢。好的財(cái)務(wù)應(yīng)該幫助管理者和這個(gè)公司做一個(gè)很好的資金規(guī)劃，這是另一種降低資本成本的方式。

姚玨：360從去年下半年開(kāi)始一直被做空，不斷有各種各樣的報(bào)告。我在互聯(lián)網(wǎng)多年，但是在聚光燈下別人用放大鏡去看一個(gè)公司，在這里面為什么他們做空了這么多輪，奇虎的股價(jià)一直在每股20塊錢以上?財(cái)務(wù)人員要客觀真實(shí)的反映公司的經(jīng)營(yíng)狀況在報(bào)表上，這時(shí)無(wú)論遇到多少競(jìng)爭(zhēng)機(jī)構(gòu)，來(lái)多少封信，無(wú)論怎么說(shuō)，到最后都會(huì)清者自清。所以我覺(jué)得財(cái)務(wù)一定要誠(chéng)信客觀的反映公司報(bào)表?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)公司的發(fā)展太快了，對(duì)于人才的培養(yǎng)，在互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)行業(yè)變得特別重要，只有下面整個(gè)團(tuán)隊(duì)被培養(yǎng)出來(lái)，這個(gè)公司才能趕上企業(yè)的速度，更快速的往前跑。

朱保成：在上市前還是依靠銀行貸款、票據(jù)融資等傳統(tǒng)的融資手段，確實(shí)是受國(guó)家政策變動(dòng)的影響非常大。近期非常熱的話題就是銀行的利潤(rùn)非常高，尤其做產(chǎn)業(yè)的都有不同的意見(jiàn)和想法。作為能源行業(yè)，利率的上升，就是利潤(rùn)的減少，財(cái)務(wù)管理精細(xì)化是非常重要的。我們從2009年底開(kāi)始啟動(dòng)資產(chǎn)重組的過(guò)程，2010年在上市前融入了13億元的資金，一方面提供了建設(shè)資金的需求，另一方面也降低了我們的負(fù)債水平。第二步，去年年底我們?cè)谙愀凵鲜校踩诹?0多億港幣的資金規(guī)模，同時(shí)我開(kāi)始讓下面比較有規(guī)模的企業(yè)做票據(jù)的發(fā)行。今年我們已經(jīng)啟動(dòng)了公司債券，爭(zhēng)取在上半年能有一個(gè)發(fā)行成功，大概不超過(guò)36億元人民幣的一個(gè)規(guī)模。從上市前、上市中、上市后都在圍繞資金的工作進(jìn)行不斷的拓展和延伸。

馬曉云：如果哪天中國(guó)政府允許外資企業(yè)在中國(guó)上市了，也允許我們?cè)诤Ｍ獍l(fā)行債券，在中國(guó)做投資，在這種理想化的狀態(tài)下，怎么一個(gè)資本比例是對(duì)我們最有效的，通常我們會(huì)把它放在二比一的一個(gè)狀態(tài)，保證我們很好的運(yùn)作。當(dāng)然這是我們的期望，希望中國(guó)在金融行業(yè)的改革步子更大一點(diǎn)。這樣我們就可以像國(guó)內(nèi)企業(yè)一樣有一定的自由度。我非常同意姚總的觀點(diǎn)，從資本架構(gòu)的管理來(lái)說(shuō)，要考慮長(zhǎng)期的資本使用狀態(tài)，要做好資本規(guī)劃，這是一個(gè)非常重要的方面，能夠做好降低資金成本，怎么去籌劃，這塊有很多的工作要做。資金要配合發(fā)展戰(zhàn)略的要求，來(lái)優(yōu)化我們對(duì)資金的需求狀態(tài)，讓現(xiàn)金流在一個(gè)最優(yōu)化的狀態(tài)下得以保證，這才是降低資金成本最關(guān)鍵的要素。