企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控是怎樣的

　　財(cái)務(wù)監(jiān)控是企業(yè)為了保護(hù)其資產(chǎn)的安全完整，保證其經(jīng)營活動符合國家法律、法規(guī)和內(nèi)部規(guī)章制度的要求，提高經(jīng)營管理效率，防止舞弊，控制風(fēng)險(xiǎn)等目的，在企業(yè)內(nèi)部采取的一系列相互聯(lián)系、相互制約的制度和措施，是確保企業(yè)自身能夠持續(xù)經(jīng)營和加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理需要的業(yè)務(wù)監(jiān)控。下面小編給大家介紹企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控是怎樣的？

　　一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控的概述

　　企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控是指在產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生,為確保企業(yè)集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而實(shí)施的統(tǒng)一財(cái)務(wù)政策與監(jiān)管活動。

　　企業(yè)集團(tuán)同單一企業(yè)相比存在著較復(fù)雜的多層次委托代理關(guān)系。代理關(guān)系是一種契約,在這種契約下,委托人授權(quán)代理人為他們的利益而從事某些活動,代理人在進(jìn)行受托活動中得到一定的報(bào)酬。在一個(gè)信息不完備的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中,委托代理雙方擁有的各種信息是不對稱的,而二者的目標(biāo)有時(shí)是不一致的,這種不一致加上二者之間存在著信息的不對稱,從理性人角度出發(fā),代理人并不總是以委托人的最大利益作為自己的行為準(zhǔn)則。因此,董事會與經(jīng)理人員之間所簽訂的契約必然是一份不完全合約,這種不完全合約必然會影響企業(yè)各種資源配置的效率,導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控過程中人員、資金、機(jī)構(gòu)等等不能有效統(tǒng)一,實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的有效組合。

　　二、我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控中存在的問題

　　隨著我國現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步確立,規(guī)范的公司制改革的日益推進(jìn),企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過程中暴露的財(cái)務(wù)監(jiān)控問題也日益突出。

　　(一)財(cái)務(wù)公司未能充分發(fā)揮資金管理的作用

　　企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司由于資金來源主要是靠企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部存款,數(shù)額有限,來源不足,加上財(cái)務(wù)公司只能在資金市場上進(jìn)行短期拆借,期限短,還款壓力大,許多財(cái)務(wù)公司負(fù)債經(jīng)營,超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn),很難滿足企業(yè)集團(tuán)的正常資金需要。

　　財(cái)務(wù)公司承擔(dān)為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營籌措、融通資金的功能,但由于融資手段單一,往往難以滿足企業(yè)集團(tuán)對長期資金運(yùn)用的需要,出現(xiàn)了長短期資金來源與資金運(yùn)用的“錯(cuò)位”,不利于進(jìn)一步加強(qiáng)對企業(yè)集團(tuán)技術(shù)進(jìn)步的支持,財(cái)務(wù)公司沒有發(fā)揮其在企業(yè)集團(tuán)中資金監(jiān)控方面的作用。

　　(二)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控客體各自為政,缺乏統(tǒng)一性

　　目前,不少企業(yè)集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上過度分權(quán),下屬企業(yè)各自為政、各行其是,追求局部利益“最大化”,損害了企業(yè)集團(tuán)的整體利益。這種缺乏一體化的財(cái)務(wù)管理,阻礙了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合,使得維系企業(yè)集團(tuán)的重要紐帶———資金紐帶松弛,導(dǎo)致了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部缺乏凝聚力,削弱了企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮。

　　(三)企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)構(gòu)的設(shè)置不合理

　　經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的分離使控制呈現(xiàn)出多層次化———委托人對代理人的控制和代理人對經(jīng)營活動的控制,由此企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控也呈現(xiàn)出多層次化。在我國企業(yè)集團(tuán)中,實(shí)施財(cái)、會機(jī)構(gòu)分設(shè)的并不多見,多數(shù)僅在人員工作安排上做出一定程度的分離;或者財(cái)、會機(jī)構(gòu)初步分設(shè),但未明確它們各自的具體職責(zé)。隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立完善,企業(yè)集團(tuán)理財(cái)活動和會計(jì)工作日益復(fù)雜化,財(cái)務(wù)和會計(jì)相混的局面已經(jīng)不能適應(yīng)新的情況了,財(cái)務(wù)和會計(jì)分離已經(jīng)顯得十分必要。

　　三、完善我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控的主要措施

　　根據(jù)委托代理理論,企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)通過對與資本利益相關(guān)的主要方面實(shí)施財(cái)務(wù)控制來保障企業(yè)集團(tuán)整體利益。

　　(一)加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金的監(jiān)控

　　資金監(jiān)控的目標(biāo)歸根結(jié)底是提高資金效用,因此加強(qiáng)資金集中管理,對于提高資金的使用效率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益,合理配置資源,擴(kuò)大企業(yè)信用,提高企業(yè)整體競爭力等方面都具有重要意義。筆者認(rèn)為,我國企業(yè)集團(tuán)選擇“集中管理”的資金監(jiān)控模式較為適宜,通過“企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部———中心銀行———子公司財(cái)務(wù)部”三個(gè)層次實(shí)施資金的集中監(jiān)控。

　　在我國企業(yè)集團(tuán)資金集中監(jiān)控主要有四種模式:統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、結(jié)算中心模式和財(cái)務(wù)公司模式。

　　(二)加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的管理

　　企業(yè)集團(tuán)對成員企業(yè)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)監(jiān)控措施必須依賴相關(guān)人員的有效執(zhí)行。人員監(jiān)控也正是企業(yè)集團(tuán)公司基于股東身份向子公司委派相關(guān)人員以保證企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控順利推進(jìn)的具體措施。具體來說,可以采取以下措施:

　　1推進(jìn)會計(jì)委派制度。會計(jì)委派制的推行使企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)管理渠道得以暢通,為企業(yè)集團(tuán)從全局立場加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控提供了新的思路和前提條件。

　　2實(shí)行財(cái)務(wù)部長下管一級,所謂財(cái)務(wù)部長下管一級是指企業(yè)集團(tuán)對成員企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行直接管理,負(fù)責(zé)其選拔、委派、考核及獎(jiǎng)懲等方面的事宜,以保證企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控的有效性。

　　3推行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制。財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是為維護(hù)企業(yè)集團(tuán)整體利益和強(qiáng)化對子公司的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控,將子公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)納入母公司財(cái)務(wù)部門的人員編制,實(shí)行統(tǒng)一管理與考核獎(jiǎng)罰的財(cái)務(wù)控制制度與方式。

　　(三)強(qiáng)化事先監(jiān)控———預(yù)算監(jiān)控

　　所謂預(yù)算監(jiān)控就是將組織的決策目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以定量化并使之得以實(shí)現(xiàn)的過程。預(yù)算監(jiān)控是防范風(fēng)險(xiǎn)、評價(jià)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要手段。筆者認(rèn)為,企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)以資本預(yù)算為中心的全面預(yù)算控制。即企業(yè)集團(tuán)確定發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo),逐層進(jìn)行分解,確定關(guān)鍵的預(yù)算指標(biāo),作為成員企業(yè)責(zé)任預(yù)算的基礎(chǔ)。

　　1建立健全預(yù)算授權(quán)制度。授權(quán)控制屬于事前控制,授權(quán)管理的方法是通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項(xiàng)和使用資金的限額。

　　2預(yù)算報(bào)告制度的建立與完善。預(yù)算調(diào)控職能的實(shí)現(xiàn)還有賴于定期報(bào)告制度的完善。預(yù)算執(zhí)行過程報(bào)告是預(yù)算下達(dá)過程的逆向信息流動,是預(yù)算執(zhí)行情況自下而上的層層匯集。

　　3全面預(yù)算管理的核心———控制。預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控的關(guān)鍵是細(xì)化和落實(shí)現(xiàn)金流量預(yù)算。全面預(yù)算控制是預(yù)算的執(zhí)行與操作階段,也是全面預(yù)算管理的核心階段,在這一階段應(yīng)牢牢掌握兩條原則:有效控制和信息反饋。

　　4.預(yù)算執(zhí)行中的調(diào)整問題。預(yù)算調(diào)整是指內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化或預(yù)算出現(xiàn)較大偏差,原有預(yù)算不再適宜時(shí)所進(jìn)行的預(yù)算修改,必須建立系統(tǒng)的調(diào)整審批制度與程序,并按規(guī)定嚴(yán)格實(shí)施。

　　5預(yù)算考評與薪酬計(jì)劃的對接。與預(yù)算相關(guān)的業(yè)績評價(jià)是對預(yù)算完成情況的考核評價(jià),通過比較預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo),確定其差異并分析差異形成的原因,據(jù)以評價(jià)企業(yè)集團(tuán)各責(zé)任主體的工作業(yè)績。

　　(四)強(qiáng)化制度監(jiān)控與審計(jì)監(jiān)控

　　1制度監(jiān)控

　　制度監(jiān)控是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控的基礎(chǔ)性工程,我國企業(yè)集團(tuán)應(yīng)結(jié)合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略經(jīng)營管理與自主理財(cái)需要,在執(zhí)行國家財(cái)務(wù)制度的基礎(chǔ)上,制訂企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)會計(jì)制度,用以規(guī)范企業(yè)集團(tuán)各層次成員的財(cái)務(wù)行為和提高企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息質(zhì)量,為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控提供強(qiáng)有力的信息支持與制度保障。

　　企業(yè)集團(tuán)制度監(jiān)控的主要手段有:

　　(1)建立定期報(bào)告制度。

　　(2)通過適時(shí)高效的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)進(jìn)行控制。

　　(3)建立定期的監(jiān)督審查制度。

　　2企業(yè)集團(tuán)的審計(jì)監(jiān)控

　　企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)監(jiān)控是母公司對子公司進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控的最終防線。企業(yè)集團(tuán)公司審計(jì)機(jī)構(gòu)需依據(jù)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度及審計(jì)監(jiān)控目標(biāo)制定一套完整的《企業(yè)集團(tuán)審計(jì)監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)手冊》,以此作為審計(jì)監(jiān)控的主要依據(jù)和子公司規(guī)范財(cái)務(wù)運(yùn)作的參考。

　　為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)財(cái)產(chǎn)所有者與經(jīng)營者分離與制衡的運(yùn)作機(jī)制,必須建立與之相適應(yīng)的內(nèi)部審計(jì)模式。我國企業(yè)內(nèi)部審計(jì)有以下幾種組織模式:一是董事會領(lǐng)導(dǎo)模式;二是監(jiān)事會領(lǐng)導(dǎo)模式;三是總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)模式;四是總經(jīng)濟(jì)師領(lǐng)導(dǎo)模式;五是財(cái)務(wù)副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)模式。

　　以上幾種組織模式各有利弊,比較而言,董事會領(lǐng)導(dǎo)模式領(lǐng)導(dǎo)層次較少、地位超脫、相對獨(dú)立性最強(qiáng),理應(yīng)成為企業(yè)集團(tuán)審計(jì)機(jī)構(gòu)模式的最佳選擇。

　　(五)實(shí)行激勵(lì)監(jiān)控與預(yù)警監(jiān)控

　　1企業(yè)集團(tuán)的激勵(lì)監(jiān)控

　　按照現(xiàn)代委托代理理論的研究結(jié)果,通過“剩余索取權(quán)”的合理分配不僅可以建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制,同時(shí)還擁有了剩余控制權(quán)。同時(shí),激勵(lì)機(jī)制建立在業(yè)績考評系統(tǒng)之上才能發(fā)揮應(yīng)有的作用。激勵(lì)系統(tǒng)只有正確理解和運(yùn)用業(yè)績考評信息才能產(chǎn)生公平、恰當(dāng)?shù)募?lì)行為,避免機(jī)能失調(diào)行為的發(fā)生,而激勵(lì)系統(tǒng)反過來也會影響業(yè)績考評系統(tǒng)。

　　2企業(yè)集團(tuán)的預(yù)警監(jiān)控

　　企業(yè)集團(tuán)作為龐大的系統(tǒng)時(shí)刻面臨著來自外部環(huán)境與內(nèi)部組織的種種風(fēng)險(xiǎn)。為了使之穩(wěn)健運(yùn)行必須建立一套預(yù)警監(jiān)控制度。財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的基本功能是預(yù)防和化解風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生,將風(fēng)險(xiǎn)造成的損失降到最低。

　　(1)財(cái)務(wù)預(yù)警指標(biāo)的設(shè)計(jì)和選擇。財(cái)務(wù)指標(biāo)的選擇應(yīng)遵循客觀性、可比性、靈敏性、先進(jìn)性等原則,并參照財(cái)政部公布的企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益評價(jià)指標(biāo)體系來評價(jià)償債能力、盈利能力、營運(yùn)能力、社會貢獻(xiàn)能力等指標(biāo)。

　　(2)財(cái)務(wù)預(yù)警模式的構(gòu)建,即通過單個(gè)財(cái)務(wù)比率的走勢變化來評估和預(yù)測財(cái)務(wù)危機(jī),預(yù)測財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)程度的主要比率有:債務(wù)保障率、資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、資金安全率,當(dāng)這些單一指標(biāo)中的一個(gè)達(dá)到管理者設(shè)定的臨界值時(shí),財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)就會發(fā)出警報(bào)。