公司如何績(jī)效考核
公司如何績(jī)效考核
有效的績(jī)效考核，不僅能確定每位員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)或不足，更可在整體上對(duì)人力資源的管理提供決定性的評(píng)估資料，從而可以改善組織的反饋機(jī)能，提高員工的工作績(jī)效，更可激勵(lì)士氣，也可作為公平合理地酬賞員工的依據(jù)。學(xué)習(xí)啦小編把整理好的公司如何績(jī)效考核分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
績(jī)效考核的起源
績(jī)效考核起源于西方國(guó)家文官(公務(wù)員)制度。最早的考核起源于英國(guó)，在英國(guó)實(shí)行文官制度初期，文官晉級(jí)主要憑資歷，于是造成工作不分優(yōu)劣，所有的人一起晉級(jí)加薪的局面，結(jié)果是冗員充斥，效率低下。1854-1870年，英國(guó)文官制度改革，注重表現(xiàn)、看才能的考核制度開始建立。根據(jù)這種考核制度，文官實(shí)行按年度逐人逐項(xiàng)進(jìn)行考核的方法，根據(jù)考核結(jié)果的優(yōu)劣，實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)與升降?？己酥贫鹊膶?shí)行，充分地調(diào)動(dòng)了英國(guó)文官的積極性，從而大大提高了政府行政管理的科學(xué)性，增強(qiáng)了政府的廉潔與效能。英國(guó)文官考核制度的成功實(shí)行為其他國(guó)家提供了經(jīng)驗(yàn)和榜樣。美國(guó)于1887年也正式建立了考核制度。強(qiáng)調(diào)文官的任用、加薪和晉 級(jí)，均以工作考核為依據(jù)，論功行賞，稱為功績(jī)制。此后，其他國(guó)家紛紛借鑒與效仿，形成各種各樣的文官考核制度。這種制度有一個(gè)共同的特征，即把工作實(shí)績(jī)作 為考核的最重要的內(nèi)容，同時(shí)對(duì)德、能、勤、績(jī)進(jìn)行全面考察，并根據(jù)工作實(shí)績(jī)的優(yōu)劣決定公務(wù)員的獎(jiǎng)懲和晉升。
西方國(guó)家文官制度的實(shí)踐證明，考核是公務(wù)員制度的一項(xiàng)重要內(nèi)容，是提高政府工作效率的中心環(huán)節(jié)。各級(jí)政府機(jī)關(guān)通過對(duì)國(guó)家公務(wù)員的考核，有利于依法對(duì)公務(wù)員進(jìn)行管理，優(yōu)勝劣汰，有利于人民群眾對(duì)公務(wù)員必要的監(jiān)督。
文官制度的成功實(shí)施，使得有些企業(yè)開始借鑒這種做法，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行績(jī)效考核，試圖通過考核對(duì)員工的表現(xiàn)和實(shí)績(jī)進(jìn)行實(shí)事求是的評(píng)價(jià)，同時(shí)也要了解組織成員的能力和工作適應(yīng)性等方面的情況，并作為獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)、辭退、職務(wù)任用與升降等實(shí)施的基礎(chǔ)與依據(jù)。
績(jī)效考核的方法
一、寫實(shí)考評(píng)法
實(shí)績(jī)統(tǒng)計(jì)法
現(xiàn)場(chǎng)觀察法
調(diào)查詢問法
行為記錄法
能力記錄法
表現(xiàn)記錄法
所受指導(dǎo)記錄法
過失記錄法
印象評(píng)價(jià)法
普洛夫斯特法
關(guān)鍵事件法
二、絕對(duì)考評(píng)法
等級(jí)考評(píng)法
評(píng)級(jí)量表法
等級(jí)擇一法
分?jǐn)?shù)考評(píng)法
減分考評(píng)法
正負(fù)考評(píng)法
評(píng)價(jià)賦分法
成果記分法
要素圖示法
評(píng)語表達(dá)法
作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)法
三、相對(duì)考評(píng)法
成果評(píng)定法
個(gè)體排序法
配對(duì)比較法
強(qiáng)制分布法
人物比較法
其主要方法如下：
1、圖尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最簡(jiǎn)單和運(yùn)用最普遍的績(jī)效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進(jìn)行。
2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績(jī)效表現(xiàn)者，較之于對(duì)其績(jī)效進(jìn)行絕對(duì)考核要簡(jiǎn)單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進(jìn)行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績(jī)效考核的結(jié)果。交替排序在操作時(shí)也可以使用績(jī)效排序表。
3、配對(duì)比較法(Paired Comparison Method，PCM)：是一種更為細(xì)致的通過排序來考核績(jī)效水平的方法，它的特點(diǎn)是每一個(gè)考核要素都要進(jìn)行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個(gè)考核要素下，每一個(gè)人都和其他所有人進(jìn)行了比較，所有被考核者在每一個(gè)要素下都獲得了充分的排序。
4、強(qiáng)制分布法(Forced Distribution Method，F(xiàn)DM)：是在考核進(jìn)行之前就設(shè)定好績(jī)效水平的分布比例，然后將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去。
5、關(guān)鍵事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一種通過員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來對(duì)其績(jī)效水平進(jìn)行績(jī)效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時(shí)點(diǎn)上(每季度，或者每半年)與該員工進(jìn)行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來對(duì)其績(jī)效水平做出考核。
6、行為錨定等級(jí)考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：是基于對(duì)被考核者的工作行為進(jìn)行觀察、考核，從而評(píng)定績(jī)效水平的方法。
7、目標(biāo)管理法(Management by Objectives，MBO)：目標(biāo)管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)、銷售額和成本這些能帶來成果的結(jié)果指標(biāo)。在目標(biāo)管理法下，每個(gè)員工都確定有若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開展的關(guān)鍵目標(biāo)，它們的完成情況可以作為評(píng)價(jià)員工的依據(jù)。
創(chuàng)業(yè)公司如何做績(jī)效考核
在創(chuàng)業(yè)初期，績(jī)效考核幫了他不少忙。因此陳哲敏認(rèn)為，只有在公司創(chuàng)辦之初就建立一套有效的、規(guī)范的員工績(jī)效考核機(jī)制，才能讓公司盡快步入正軌，進(jìn)入良性的循環(huán)。但績(jī)效考核的方案和標(biāo)準(zhǔn)也是根據(jù)公司發(fā)展的不同階段來制定的。
初期相對(duì)粗放
陳哲敏覺得在創(chuàng)業(yè)公司成立初期，建立合適的績(jī)效考核方案首先要將創(chuàng)業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)和普通員工團(tuán)隊(duì)區(qū)分開來。和創(chuàng)業(yè)管理團(tuán)隊(duì)相關(guān)的績(jī)效管理應(yīng)該更偏向于一種“企業(yè)家的契約精神”，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在實(shí)實(shí)在在地投入后，公司在市場(chǎng)中得到的回報(bào)，就是創(chuàng)業(yè)管理團(tuán)隊(duì)最大的績(jī)效考核結(jié)果。對(duì)于他們來說，這種工作動(dòng)力是主動(dòng)且發(fā)自內(nèi)心的。
而對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司里的普通員工來說，績(jī)效管理更多作為一種工具存在，是對(duì)他們工作結(jié)果的客觀檢驗(yàn)，也是同事間工作優(yōu)劣相對(duì)公平的衡量方法，即關(guān)系到員工相對(duì)報(bào)酬的比較。當(dāng)然，合理的績(jī)效管理也能激發(fā)普通員工的工作熱情和積極性。
聯(lián)合麥通從成立之初起就建立了績(jī)效考核管理制度，對(duì)普通員工的績(jī)效考核包括呼入(呼出)電話的數(shù)量、客戶反饋滿意度等幾大類。在初期公司還沒有成熟的狀況下，這個(gè)制度除了與員工的薪酬獎(jiǎng)金掛鉤，還與工作流程相互作用影響。“績(jī)效管理的目標(biāo)是為了幫助公司的每一級(jí)員工不斷優(yōu)化工序，提高工作效率。”在績(jī)效管理的執(zhí)行過程中，管理團(tuán)隊(duì)從公司的各類監(jiān)控系統(tǒng)中得出數(shù)據(jù)，做出客觀的判斷。
對(duì)于每一個(gè)員工來說，數(shù)據(jù)不帶任何情緒，很公正。但這種純數(shù)據(jù)的判斷應(yīng)用在人的管理上還是相對(duì)粗放了，它可能會(huì)對(duì)人員的穩(wěn)定性造成一定影響。
中期重點(diǎn)關(guān)注目標(biāo)
有一種創(chuàng)業(yè)者的觀點(diǎn)認(rèn)為，績(jī)效管理可以對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效帶來“幫助”，希望通過業(yè)績(jī)考核來給員工加碼，以獲得更多的銷售額，并以此來作為對(duì)員工“去留生殺”的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于一些銷售型公司來說，制定的員工業(yè)績(jī)考核往往就是一個(gè)月度的工作成績(jī)排名表。
但在陳哲敏看來，這樣的考核機(jī)制是一把雙刃劍。對(duì)于公司來說，也許這是一個(gè)階段中提升公司銷售額的有效管理方式，但績(jī)效考核并不應(yīng)該只關(guān)注其結(jié)果，作為公司的管理層，應(yīng)該更多地關(guān)注績(jī)效考核管理的目標(biāo)與過程。
他的員工一度對(duì)績(jī)效考核有誤解，以為績(jī)效管理就是對(duì)員工進(jìn)行長(zhǎng)期考試，就是為了扣錢。但通過一段時(shí)間的制度執(zhí)行，他們也體會(huì)到，績(jī)效考核能更加清晰透明地反映大家的工作效果，好的部分堅(jiān)持下去，沒做好的地方也能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，及時(shí)改進(jìn)。
陳哲敏一直堅(jiān)持，所有的員工考核機(jī)制是用來激勵(lì)人、留住人、發(fā)獎(jiǎng)金的，而不是去刺激人、淘汰人、扣獎(jiǎng)金的。外包呼叫中心整個(gè)行業(yè)的人員流失率大致是30%，而聯(lián)合麥通的公司員工年流失率是17%。員工的在職年限平均為3年。
培養(yǎng)一個(gè)合格的客服人員花成本很高，僅一個(gè)初級(jí)項(xiàng)目的接線員的培訓(xùn)成本就需要花費(fèi)3000至4000元，中、高級(jí)項(xiàng)目所需要的花費(fèi)更多。撇開培訓(xùn)費(fèi)用不談，這些員工從入職到正式上崗中間所需要的培訓(xùn)時(shí)間也不短：中級(jí)項(xiàng)目的人員培養(yǎng)需要大半年，有些專業(yè)的項(xiàng)目如金融、化工、機(jī)械等則需要接近一年的時(shí)間。所以，在花費(fèi)了這么高的人力資源成本之后，陳哲敏希望“每個(gè)員工都可以完成考核，拿到全額獎(jiǎng)金，這才說明我們的效率在不斷提高”。
在進(jìn)行績(jī)效管理的同時(shí)，公司的管理成本也略有提高，因此提高了公司運(yùn)營(yíng)的效率，銷售收入會(huì)有更大的增長(zhǎng)。而且因?yàn)榄h(huán)境更公平了，公司給予員工的幫助更及時(shí)了，整個(gè)公司的人員流失率相對(duì)還能下降1至3個(gè)百分點(diǎn)，節(jié)約了成本。
成熟期重視細(xì)分
聯(lián)合麥通目前已經(jīng)是一家成熟公司了，也擁有了分布在不同行業(yè)的高端客戶和大客戶，這意味著陳哲敏需要從創(chuàng)業(yè)初期粗放型的整體團(tuán)隊(duì)管理，轉(zhuǎn)為針對(duì)服務(wù)不同客戶的不同規(guī)模團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行細(xì)分管理。相應(yīng)地，管理層的績(jī)效評(píng)估也有轉(zhuǎn)變，由初期按部門劃分，只看任務(wù)與是否完成式的評(píng)估方式，改為將部門工作目標(biāo)、預(yù)判、完成過程與結(jié)果一起納入績(jī)效考核的方式。另外，管理層的績(jī)效評(píng)估也比普通員工的周期更短，“這有利于及時(shí)糾偏。”
陳哲敏與他的管理團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)了一套完整的通用考核機(jī)制，考核內(nèi)容包括員工在正常工作時(shí)間內(nèi)各項(xiàng)工作的產(chǎn)出率、工作品質(zhì)、工作規(guī)范執(zhí)行情況等，這些都作為整個(gè)公司員工績(jī)效考核管理的基礎(chǔ)。
然后參照了科學(xué)管理之父泰羅(Frederick Winslow Taylor)的標(biāo)準(zhǔn)化管理理論，陳哲敏再進(jìn)行細(xì)分。他根據(jù)公司不同的發(fā)展階段，把專業(yè)外包呼叫中心項(xiàng)目的服務(wù)工序與時(shí)間不斷細(xì)化以方便對(duì)應(yīng)，同時(shí)還細(xì)化績(jī)效管理項(xiàng)，便于管理層在各個(gè)小環(huán)節(jié)中發(fā)現(xiàn)、改進(jìn)問題。另外，他還會(huì)根據(jù)不同項(xiàng)目的不同特點(diǎn)去為團(tuán)隊(duì)制定各自的要求。比如金融類項(xiàng)目需要“嚴(yán)謹(jǐn)”，化妝品類項(xiàng)目需要“親切”，食品類產(chǎn)品要求“關(guān)心周到”，訂購類產(chǎn)品則必須“及時(shí)快速”等。
例如，一個(gè)金融行業(yè)項(xiàng)目的客服團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)客服人員每天的正常電話外撥量應(yīng)該在80至100個(gè)，勤奮的員工的外撥量平均是120個(gè)。外撥量就是這個(gè)團(tuán)隊(duì)員工績(jī)效考核的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，除此之外還有質(zhì)檢分和滿意度調(diào)查。質(zhì)檢分是指，公司會(huì)安排一批資深員工專門抽樣這些客服人員的電話錄音，按照相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)(如接電話的時(shí)間長(zhǎng)短、回答的語速、語氣等)來評(píng)分，而滿意度是從客戶的在接電話后的回饋來評(píng)定。外撥量、質(zhì)檢分和滿意度調(diào)查三個(gè)排名綜合后才是員工每個(gè)月最終的績(jī)效結(jié)果。
目前，聯(lián)合麥通還從最初的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)中延伸出來一支獨(dú)立的數(shù)據(jù)管理部門，這個(gè)部門提供的數(shù)據(jù)通常都作為公司進(jìn)行一些重大績(jī)效管理決策時(shí)的理性依據(jù)。
但冷冰冰的數(shù)字只是起到輔助作用，關(guān)鍵是對(duì)那些數(shù)字的解讀和分析。管理團(tuán)隊(duì)在做績(jī)效評(píng)定時(shí)常發(fā)現(xiàn)，有些員工善于和人溝通，感性，但邏輯不夠嚴(yán)謹(jǐn)。有些員工口才不夠好，但勝在心思縝密，這樣的員工就適合去后臺(tái)，監(jiān)控一線的各種數(shù)據(jù)與服務(wù)質(zhì)量。聯(lián)合麥通的管理團(tuán)隊(duì)所做的績(jī)效考核不僅考核員工的工作量，還會(huì)對(duì)他們的工作狀態(tài)進(jìn)行分析，看什么人適合什么工種，根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果對(duì)人員安排進(jìn)行再次分配。
績(jī)效考核的誤差
1、考評(píng)指標(biāo)理解誤差
由于考評(píng)人對(duì)考評(píng)指標(biāo)的理解的差異而造成的誤差。同樣是"優(yōu)、良、合格、不合格"等標(biāo)準(zhǔn)，但不同的考評(píng)人對(duì)這些標(biāo)準(zhǔn)的理解會(huì)有偏差，同樣一個(gè)員工，對(duì)于某項(xiàng)相同的工作，甲考評(píng)人可能會(huì)選"良"，乙考評(píng)人可能會(huì)選"合格"。避免這種誤差，可以通過以下三種措施來進(jìn)行：
1)修改考評(píng)內(nèi)容，讓考評(píng)內(nèi)容更加明晰，使能夠量化的盡可能量化。這樣可以讓考評(píng)人能夠更加準(zhǔn)確的進(jìn)行考評(píng);
2)避免讓不同的考評(píng)人對(duì)相同職務(wù)的員工進(jìn)行考評(píng)，盡可能讓同一名考評(píng)人進(jìn)行考評(píng)，員工之間的考評(píng)結(jié)果就具有了可比性;
3)避免對(duì)不同職務(wù)的員工考評(píng)結(jié)果進(jìn)行比較，因?yàn)椴煌殑?wù)的考評(píng)人不同，所以不同職務(wù)之間的比較可靠性較差。
2、光環(huán)效應(yīng)誤差
當(dāng)一個(gè)人有一個(gè)顯著的優(yōu)點(diǎn)的時(shí)候，人們會(huì)誤以為他在其他方面也有同樣的優(yōu)點(diǎn)。這就是光環(huán)效應(yīng)。在考評(píng)中也是如此，比如，被考評(píng)人工作非常積極主動(dòng)，考評(píng)人可能會(huì)誤以為他的工作業(yè)績(jī)也非常優(yōu)秀，從而給被考評(píng)人較高的評(píng)價(jià)。在進(jìn)行考評(píng)時(shí)，被考評(píng)人應(yīng)該將所有考評(píng)人的同一項(xiàng)考評(píng)內(nèi)容同時(shí)考評(píng)，而不要以人為單位進(jìn)行考評(píng)，這樣可以有效的防止光環(huán)效應(yīng)。
3、趨中誤差
考評(píng)人傾向于將被考評(píng)人的考評(píng)結(jié)果放置在中間的位置，就會(huì)產(chǎn)生趨中誤差。這主要是由于考評(píng)人害怕承擔(dān)責(zé)任或?qū)Ρ豢荚u(píng)人不熟悉所造成的。在考評(píng)前，對(duì)考評(píng)人員進(jìn)行必要的績(jī)效考評(píng)培訓(xùn)，消除考評(píng)人的後顧之憂，同時(shí)避免讓于被考評(píng)人不熟悉的考評(píng)人進(jìn)行考評(píng)，可以有效的防止趨中誤差。
4、近期誤差
由于人們對(duì)最近發(fā)生的事情記憶深刻，而對(duì)以前發(fā)生的事情印象淺顯，所以容易產(chǎn)生近期誤差。考評(píng)人往往會(huì)用被考評(píng)人近一個(gè)月的表現(xiàn)來評(píng)判一個(gè)季度的表現(xiàn)，從而產(chǎn)生誤差。消除近期誤差的最好方法是考評(píng)人每月進(jìn)行一次當(dāng)月考評(píng)記錄，在每季度進(jìn)行正式的考評(píng)時(shí)，叁考月度考評(píng)記錄來得出正確考評(píng)結(jié)果。
5、個(gè)人偏見誤差
考評(píng)人喜歡或不喜歡(熟悉或不熟悉)被考評(píng)人，都會(huì)對(duì)被考評(píng)人的考評(píng)結(jié)果產(chǎn)生影響?？荚u(píng)人往往會(huì)給自己喜歡(或熟悉)的人較高的評(píng)價(jià)，而對(duì)自己不喜歡(或不熟悉)的人給予較低的評(píng)價(jià)，這就是個(gè)人偏見誤差。采取小組評(píng)價(jià)或員工互評(píng)的方法可以有效的防止個(gè)人偏見誤差。
6、壓力誤差
當(dāng)考評(píng)人了解到本次考評(píng)的結(jié)果會(huì)與被考評(píng)人的薪酬或職務(wù)變更有直接的關(guān)系，或者懼怕在考評(píng)溝通時(shí)受到被考評(píng)人的責(zé)難，鑒于上述壓力，考評(píng)人可能會(huì)做出偏高的考評(píng)。解決壓力誤差，一方面要注意對(duì)考評(píng)結(jié)果的用途進(jìn)行保密，一方面在考評(píng)培訓(xùn)時(shí)讓考評(píng)人掌握考評(píng)溝通的技巧。如果考評(píng)人不適合進(jìn)行考評(píng)溝通，可以讓人力資源部門代為進(jìn)行。
7、完美主義誤差
考評(píng)人可能是一位完美主義者，他往往放大的被考評(píng)人的缺點(diǎn)，從而對(duì)被考評(píng)人進(jìn)行了較低的評(píng)價(jià)，造成了完美主義誤差。解決該誤差，首先要向考評(píng)人講明考評(píng)的原則和方法，另外可以增加員工自評(píng)，與考評(píng)人考評(píng)進(jìn)行比較。如果差異過大，應(yīng)該對(duì)該項(xiàng)考評(píng)進(jìn)行認(rèn)真分析，看是否出現(xiàn)了完美主義錯(cuò)誤。
8、自我比較誤差
考評(píng)人不自覺的將被考評(píng)人與自己進(jìn)行比較，以自己作為衡量被考評(píng)人的標(biāo)準(zhǔn)，這樣就會(huì)產(chǎn)生自我比較誤差。解決辦法是將考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化和明確，并要求考評(píng)人嚴(yán)格按照考評(píng)要求進(jìn)行考評(píng)。
9、盲點(diǎn)誤差
考評(píng)人由于自己有某種缺點(diǎn)，而無法看出被考評(píng)人也有同樣的缺點(diǎn)，這就造成了盲點(diǎn)誤差。盲點(diǎn)誤差的解決方法和自我比較誤差的解決方法相同。
以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家提供的公司如何績(jī)效考核，希望能對(duì)大家有所幫助
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