績(jī)效考核方法比較
目前被企業(yè)廣泛應(yīng)用的績(jī)效管理方法主要有目標(biāo)管理、360度反饋評(píng)價(jià)、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和平衡計(jì)分卡。學(xué)習(xí)啦小編把整理好的績(jī)效考核方法比較分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
績(jī)效考核方法的比較
一、 常用績(jī)效考核方法的簡(jiǎn)介
目前，國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)采用的績(jī)效考核評(píng)價(jià)的方法大致有4種：平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、目標(biāo)管 理和360°反饋法。
1、平衡計(jì)分卡(The Balance Score-Card，BSC)
平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面來(lái)衡量績(jī)效。平衡計(jì)分法一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出(上期的結(jié)果)，另一方面考核企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)的潛力(下期的預(yù)測(cè));再?gòu)目蛻艉蛢?nèi)部業(yè)務(wù)流程兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況參數(shù)，充分把公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略與公司的短期行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化 為一套系統(tǒng)的績(jī)效考核指標(biāo)。 平衡計(jì)分卡包括以下六種要素：維度、戰(zhàn)略目標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案和具體任務(wù)。它不僅 是一個(gè)指標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，更是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。
2、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(Key Performance Indication，KPI)
KPI考核是通過(guò)對(duì)工作績(jī)效特征的分析，提煉出的最能代表績(jī)效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核的模式。KPI必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)地取得高效益。 KPI一般由財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)和組織三大類可量化的指標(biāo)構(gòu)成。KPI可以使部門主管明確本部門的主要責(zé)任， 并以此為基礎(chǔ)，明確本部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，使業(yè)績(jī)考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。
3、目標(biāo)管理法(Management By Objective，MBO)
目標(biāo)管理(Management by Objective)是管理大師彼得·德魯克提出并倡導(dǎo)的一種科學(xué)的管理模式。所謂目標(biāo)管理就是指組織的高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)組織面臨的形勢(shì)和社會(huì)需要，制訂出一定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門主管人員以至每個(gè)員工根據(jù)上級(jí)制訂的目標(biāo)和保證措施， 形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成情況作為考核的依據(jù)。 它先由組織最高管理者提出組織在一定時(shí)期的總目標(biāo)，然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)，并在獲得適當(dāng)資源配置和授權(quán)的前提下積極主動(dòng)為各自的分目標(biāo)而奮斗，從而使組織的總目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的一種管理模式。
4、360度反饋(360°Feedback)
360度反饋也稱全視角考核(full—circle appraisa1)或多個(gè)考評(píng)者考核(multi—rater assessment)。它是一種從不同層面的人員中收集考評(píng)信息，從多個(gè)視角對(duì)員工進(jìn)行綜合績(jī)效考評(píng)并提供反饋的方法，或者說(shuō)是一種基于上級(jí)、同事、下級(jí)和客戶(包括內(nèi)部客戶和外部客戶)等收集信息、評(píng)估績(jī)效并提供反饋的方法。360度反饋與傳統(tǒng)自上而下反饋的本質(zhì)區(qū)別就是其信息來(lái)源的多樣性，從而保證了反饋的準(zhǔn)確性、 客觀性和全面性。 360度反饋評(píng)價(jià)體系的目的在于通過(guò)獲得和使用高質(zhì)量的反饋信息，支持與鼓勵(lì)員工不斷改進(jìn)與提高 自己的工作能力、工作行為和績(jī)效，以使組織最終達(dá)到管理或發(fā)展的目的。
二、 四種績(jī)效考核方法的比較
每一種績(jī)效考核方法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學(xué)性和合理性，同時(shí)，不 同的方法又都有自己的局限性與適用條件范圍。 下面從不同的角度對(duì)績(jī)效考核方法進(jìn)行一些探討：
1、從績(jī)效考核方法本身的特性來(lái)看
從績(jī)效考核方法本身的特性而言，KPI與平衡記分卡都強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向，并以此將企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展內(nèi)化為企業(yè)及員工的具體行動(dòng)，適應(yīng)了大企業(yè)重視管理的策略需要。雖然中小企業(yè)也有管理上的策略需求，但中小企業(yè)一般更重視市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)，目標(biāo)管理模式通過(guò)目標(biāo)的層層傳遞，重在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所期望的結(jié)果，比較適應(yīng)中小企業(yè)追求成長(zhǎng)的策略要求。360度反饋?zhàn)鳛橐环N有效的能力開(kāi)發(fā)手段，可有效的應(yīng)用于大企業(yè)對(duì)主管能力的考核評(píng)估，以全面了解主管工作技能、方法以及工作策略，評(píng)價(jià)一個(gè)主管的勝任能力， 但對(duì)于中小企業(yè)而言，更重要的是其推動(dòng)創(chuàng)新的能力，360度反饋不一定十分有效。
2、從績(jī)效考核體系運(yùn)作的成本角度來(lái)看
績(jī)效考核體系的價(jià)值在于績(jī)效考核所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)收益高于投入的成本。一般而言，績(jī)效考核的成本包括有管理運(yùn)作成本、組織成本以及考核信息收集與管理的成本。一般而言，量化評(píng)價(jià)的考核模式方法的成本要高于定性評(píng)價(jià)的模式方法，但定性評(píng)價(jià)又會(huì)因?yàn)樾畔鬟f過(guò)程中的失真較大而增加成本。企業(yè)規(guī)模越大，績(jī)效考核信息傳遞的失真會(huì)越大，這甚至?xí)^(guò)量化的成本。因此，大企業(yè)傾向于采用量化的形式。 平衡計(jì)分卡需要從四個(gè)維度進(jìn)行考核，每個(gè)維度又存在一些關(guān)鍵的考核指標(biāo)，需要的數(shù)據(jù)量很大，一 般適合于大型企業(yè)，其運(yùn)作的成本很大。 中小企業(yè)組織扁平化，管理層次少，信息傳遞失真小，在績(jī)效考核中可以考核更多的信息，因此可以 采用目標(biāo)管理的方式。同時(shí)，借鑒與采用KPI的模式也是相當(dāng)有效的。 360度反饋主要用于人員的勝任能力的考核，獲取數(shù)據(jù)的方式較容易，考核的成本較之上面幾種要低。
3、從績(jī)效考核的文化背景角度來(lái)看
績(jī)效考核的精神就是要體現(xiàn)客觀、公正、公平。對(duì)中國(guó)文化背景的大企業(yè)而言，人際關(guān)系復(fù)雜，老好人現(xiàn)象特別突出，從而造成績(jī)效考核流于形式，從而使企業(yè)失去活力，這不僅是國(guó)有企業(yè)，包括一些成長(zhǎng) 起來(lái)的民營(yíng)企業(yè)也染上這種國(guó)企病。 很顯然，KPI模式和目標(biāo)管理講求量化的管理，一切用數(shù)字說(shuō)話，能夠有效抑制這種文化的影響。360度考核則由于中國(guó)文化的影響，在中國(guó)的實(shí)施不是很理想。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，360度考核應(yīng)作為一種能 力開(kāi)發(fā)的工具，而不應(yīng)成為把考核結(jié)果與報(bào)酬聯(lián)系的工具。
4、從績(jī)效考評(píng)周期的角度來(lái)看
績(jī)效考評(píng)周期分為定期考核(每周、旬、月度、季度、半年、年度)和不定期考核2種。 一般而言，基層生產(chǎn)或銷售人員必須進(jìn)行月度考核、季度考核以及年度考核，而中高層考核周期則可 長(zhǎng)些，甚至3～4年。 從這個(gè)角度來(lái)看，目標(biāo)管理法的好處在于能調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)性，自由度比較大，但是對(duì)主管和員工素質(zhì) 要求比較高。適用于周期長(zhǎng)，挑戰(zhàn)性大，而且不好量化的工作。 KPI和平衡計(jì)分卡不僅能夠把目標(biāo)分解到部門及員工的日常工作當(dāng)中來(lái);也能夠使公司集中有限的資 源來(lái)達(dá)到公司目標(biāo)。不僅適合短期的績(jī)效考核，而且還適合企業(yè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略考核。
5、從績(jī)效考評(píng)范圍的角度來(lái)看
從績(jī)效考核的范圍上看： KPI模式強(qiáng)調(diào)抓住企業(yè)運(yùn)營(yíng)中能夠有效量化的指標(biāo)，提高了績(jī)效考核的可操作性與客觀性;MBO模式將企業(yè)目標(biāo)通過(guò)層層分解下達(dá)到部門以及個(gè)人，強(qiáng)化了企業(yè)監(jiān)控與可執(zhí)行性;BSC模式是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，不僅考核現(xiàn)在，還考核未來(lái);不僅考核結(jié)果，還考核過(guò)程，適應(yīng)了企業(yè)戰(zhàn)略與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的要求，但不適應(yīng)對(duì)于初創(chuàng)公司的衡量;360度績(jī)效反饋評(píng)價(jià)有利于克服單一評(píng)價(jià)的局限，但 應(yīng)主要用于能力開(kāi)發(fā)。
總之，需要指出的是，無(wú)論如何，績(jī)效考核方法的選擇都是一個(gè)權(quán)變且靈活的過(guò)程，適合的就是最好的。對(duì)一般企業(yè)而言，我們可以推薦以平衡計(jì)分卡思想為基礎(chǔ)，分解開(kāi)發(fā)KPI體系，通過(guò)目標(biāo)管理方法加以有效落實(shí)貫徹。
績(jī)效考核的誤差
1、考評(píng)指標(biāo)理解誤差
由于考評(píng)人對(duì)考評(píng)指標(biāo)的理解的差異而造成的誤差。同樣是"優(yōu)、良、合格、不合格"等標(biāo)準(zhǔn)，但不同的考評(píng)人對(duì)這些標(biāo)準(zhǔn)的理解會(huì)有偏差，同樣一個(gè)員工，對(duì)于某項(xiàng)相同的工作，甲考評(píng)人可能會(huì)選"良"，乙考評(píng)人可能會(huì)選"合格"。避免這種誤差，可以通過(guò)以下三種措施來(lái)進(jìn)行：
1)修改考評(píng)內(nèi)容，讓考評(píng)內(nèi)容更加明晰，使能夠量化的盡可能量化。這樣可以讓考評(píng)人能夠更加準(zhǔn)確的進(jìn)行考評(píng);
2)避免讓不同的考評(píng)人對(duì)相同職務(wù)的員工進(jìn)行考評(píng)，盡可能讓同一名考評(píng)人進(jìn)行考評(píng)，員工之間的考評(píng)結(jié)果就具有了可比性;
3)避免對(duì)不同職務(wù)的員工考評(píng)結(jié)果進(jìn)行比較，因?yàn)椴煌殑?wù)的考評(píng)人不同，所以不同職務(wù)之間的比較可靠性較差。
2、光環(huán)效應(yīng)誤差
當(dāng)一個(gè)人有一個(gè)顯著的優(yōu)點(diǎn)的時(shí)候，人們會(huì)誤以為他在其他方面也有同樣的優(yōu)點(diǎn)。這就是光環(huán)效應(yīng)。在考評(píng)中也是如此，比如，被考評(píng)人工作非常積極主動(dòng)，考評(píng)人可能會(huì)誤以為他的工作業(yè)績(jī)也非常優(yōu)秀，從而給被考評(píng)人較高的評(píng)價(jià)。在進(jìn)行考評(píng)時(shí)，被考評(píng)人應(yīng)該將所有考評(píng)人的同一項(xiàng)考評(píng)內(nèi)容同時(shí)考評(píng)，而不要以人為單位進(jìn)行考評(píng)，這樣可以有效的防止光環(huán)效應(yīng)。
3、趨中誤差
考評(píng)人傾向于將被考評(píng)人的考評(píng)結(jié)果放置在中間的位置，就會(huì)產(chǎn)生趨中誤差。這主要是由于考評(píng)人害怕承擔(dān)責(zé)任或?qū)Ρ豢荚u(píng)人不熟悉所造成的。在考評(píng)前，對(duì)考評(píng)人員進(jìn)行必要的績(jī)效考評(píng)培訓(xùn)，消除考評(píng)人的後顧之憂，同時(shí)避免讓于被考評(píng)人不熟悉的考評(píng)人進(jìn)行考評(píng)，可以有效的防止趨中誤差。
4、近期誤差
由于人們對(duì)最近發(fā)生的事情記憶深刻，而對(duì)以前發(fā)生的事情印象淺顯，所以容易產(chǎn)生近期誤差?？荚u(píng)人往往會(huì)用被考評(píng)人近一個(gè)月的表現(xiàn)來(lái)評(píng)判一個(gè)季度的表現(xiàn)，從而產(chǎn)生誤差。消除近期誤差的最好方法是考評(píng)人每月進(jìn)行一次當(dāng)月考評(píng)記錄，在每季度進(jìn)行正式的考評(píng)時(shí)，叁考月度考評(píng)記錄來(lái)得出正確考評(píng)結(jié)果。
5、個(gè)人偏見(jiàn)誤差
考評(píng)人喜歡或不喜歡(熟悉或不熟悉)被考評(píng)人，都會(huì)對(duì)被考評(píng)人的考評(píng)結(jié)果產(chǎn)生影響。考評(píng)人往往會(huì)給自己喜歡(或熟悉)的人較高的評(píng)價(jià)，而對(duì)自己不喜歡(或不熟悉)的人給予較低的評(píng)價(jià)，這就是個(gè)人偏見(jiàn)誤差。采取小組評(píng)價(jià)或員工互評(píng)的方法可以有效的防止個(gè)人偏見(jiàn)誤差。
6、壓力誤差
當(dāng)考評(píng)人了解到本次考評(píng)的結(jié)果會(huì)與被考評(píng)人的薪酬或職務(wù)變更有直接的關(guān)系，或者懼怕在考評(píng)溝通時(shí)受到被考評(píng)人的責(zé)難，鑒于上述壓力，考評(píng)人可能會(huì)做出偏高的考評(píng)。解決壓力誤差，一方面要注意對(duì)考評(píng)結(jié)果的用途進(jìn)行保密，一方面在考評(píng)培訓(xùn)時(shí)讓考評(píng)人掌握考評(píng)溝通的技巧。如果考評(píng)人不適合進(jìn)行考評(píng)溝通，可以讓人力資源部門代為進(jìn)行。
7、完美主義誤差
考評(píng)人可能是一位完美主義者，他往往放大的被考評(píng)人的缺點(diǎn)，從而對(duì)被考評(píng)人進(jìn)行了較低的評(píng)價(jià)，造成了完美主義誤差。解決該誤差，首先要向考評(píng)人講明考評(píng)的原則和方法，另外可以增加員工自評(píng)，與考評(píng)人考評(píng)進(jìn)行比較。如果差異過(guò)大，應(yīng)該對(duì)該項(xiàng)考評(píng)進(jìn)行認(rèn)真分析，看是否出現(xiàn)了完美主義錯(cuò)誤。
8、自我比較誤差
考評(píng)人不自覺(jué)的將被考評(píng)人與自己進(jìn)行比較，以自己作為衡量被考評(píng)人的標(biāo)準(zhǔn)，這樣就會(huì)產(chǎn)生自我比較誤差。解決辦法是將考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化和明確，并要求考評(píng)人嚴(yán)格按照考評(píng)要求進(jìn)行考評(píng)。
9、盲點(diǎn)誤差
考評(píng)人由于自己有某種缺點(diǎn)，而無(wú)法看出被考評(píng)人也有同樣的缺點(diǎn)，這就造成了盲點(diǎn)誤差。盲點(diǎn)誤差的解決方法和自我比較誤差的解決方法相同。
案例：績(jī)效考核在礦山企業(yè)人力資源管理中的作用
隨著經(jīng)濟(jì)全球化和我國(guó)加人WTO，礦山企業(yè)面臨著越來(lái)越激烈的國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，特別是人才的競(jìng)爭(zhēng)，這對(duì)我國(guó)礦山企業(yè)的人力資源管理提出了巨大的挑戰(zhàn)。誰(shuí)能更重視人力資源開(kāi)發(fā)，重視保持員工需求與礦山企業(yè)目標(biāo)的一致，誰(shuí)就能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝。本文闡述了礦山企業(yè)人力資源績(jī)效考核的內(nèi)涵和作用，以及績(jī)效考核中存在的問(wèn)題和原因分析，討論了克服績(jī)效考核誤差對(duì)人力資源管理的影響，以及加強(qiáng)人力資源績(jī)效考核，提升礦山企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的途徑。
一、人力資源績(jī)效考核的內(nèi)涵和作用
績(jī)效指的是完成、執(zhí)行的行為，完成某種任務(wù)或者達(dá)到某個(gè)目標(biāo)，通常是有功能性或者有效能的。在人力資源管理中，對(duì)于績(jī)效考核與評(píng)價(jià)通常是從實(shí)際的任務(wù)出發(fā)，通過(guò)成熟的職務(wù)分析技術(shù)對(duì)職務(wù)的任務(wù)要求和行為要求做出非常詳細(xì)的描述，然后根據(jù)這些描述對(duì)績(jī)效進(jìn)行考核。不同的職務(wù)有不同的職務(wù)描述、不同的工作任務(wù)和不同的績(jī)效考核體系與標(biāo)準(zhǔn)。
二、績(jī)效考核中存在的問(wèn)題
礦山企業(yè)績(jī)效中存在的問(wèn)題是考核缺乏量化或細(xì)化、內(nèi)容模糊。許多礦山企業(yè)單位在定義績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，僅僅停留在考核德、能、勤、績(jī)或者一些籠統(tǒng)的概念上。使得績(jī)效考核體系指標(biāo)得不到有效的量化和細(xì)化，有的考核原則甚至混亂或自相矛盾，在考核內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面表現(xiàn)出無(wú)相關(guān)性，隨意性突出，且績(jī)效考核體系缺乏嚴(yán)肅性，任意更改，難以保證政策上的連續(xù)一致性。以致考核結(jié)果不敢公布，更談不上績(jī)效面談和反饋，因此很難取得員工的信服?？己诉^(guò)程的形式化這是一個(gè)非常普遍的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，很多礦山企業(yè)已經(jīng)制定和實(shí)施了完備的績(jī)效考核工作，但是每個(gè)員工內(nèi)心都認(rèn)為績(jī)效考核只是管理當(dāng)局的一種形式主義，每年必須走過(guò)場(chǎng)，無(wú)人真正對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真客觀地分析，沒(méi)有真正利用績(jī)效考核過(guò)程和考核結(jié)果來(lái)幫助員工在績(jī)效、行為、能力、責(zé)任等多方面得到切實(shí)地提高?？?jī)效考核角度單一。
在礦山企業(yè)人力資源績(jī)效考核的實(shí)踐中，往往是上級(jí)對(duì)下屬進(jìn)行審查或考核，考核者作為員工的直接上司，員工的私人友情或沖突、個(gè)人的偏見(jiàn)或喜好等非客觀因素將很大程度影響績(jī)效考核的結(jié)果，考核者的一家之言有時(shí)候由于相關(guān)信息的欠缺而難以給出令人信服的考核意見(jiàn)，甚至?xí)l(fā)上下級(jí)關(guān)系的緊張?？己私Y(jié)果無(wú)反饋。由于考核者本人未能真正了解人力資源績(jī)效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力，使得考核者沒(méi)有駕馭反饋績(jī)效考核結(jié)果的能力和勇氣。績(jī)效考核方法的選擇不當(dāng)。
目前用于績(jī)效考核方法和考核技術(shù)很多，如員工比較評(píng)價(jià)法、行為對(duì)照表法、關(guān)鍵事件法、等級(jí)鑒定法、目標(biāo)管理評(píng)價(jià)法、行為鑒定評(píng)價(jià)法等等。這些方法各有千秋，有的方法適用于將業(yè)績(jī)考核結(jié)果用于職工獎(jiǎng)金的分配，但可能難以指導(dǎo)被考核者識(shí)別能力上的欠缺;而有的評(píng)價(jià)方法和技術(shù)可能非常適合利用業(yè)績(jī)考核結(jié)果來(lái)指導(dǎo)制定培訓(xùn)計(jì)劃，但卻不適合于平衡各方利益相關(guān)者。遺憾的是，目前大多數(shù)礦山企業(yè)既無(wú)意識(shí)、也無(wú)能力適當(dāng)?shù)剡x擇、組合和運(yùn)用這些成熟的評(píng)價(jià)方法和評(píng)價(jià)技術(shù)。
三、克服績(jī)效考核誤差對(duì)人力資源管理的影響
針對(duì)上述問(wèn)題和原因，礦山企業(yè)應(yīng)該從以下幾個(gè)方面著手加強(qiáng)礦山企業(yè)人力資源績(jī)效考核，以提升礦山企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。
1.科學(xué)分析
只有把員工實(shí)際的工作績(jī)效與理想的工作績(jī)效進(jìn)行比較，才能確定崗位所需的知識(shí)、技能、工作量、工作態(tài)度等等。因此，要將崗位劃分為不同的類型，針對(duì)不同類型進(jìn)行工作分析，這樣得到的考核分?jǐn)?shù)既有絕對(duì)值，又有在本類崗位的相對(duì)位置，便于鼓勵(lì)先進(jìn)、鞭策落后。
2.制定合理的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)
選擇合理的考核方法，經(jīng)過(guò)分析明確該做的事情，而績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)明其必須達(dá)到的程度，二者結(jié)合起來(lái)才能把對(duì)員工的要求解釋清楚。根據(jù)不同的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，考核者還要科學(xué)地搭配績(jī)效考核方法，常見(jiàn)的績(jī)效考核方法有等級(jí)評(píng)價(jià)法、目標(biāo)法、序列比較法、相對(duì)比較法等。
3.選擇合理的考核方法
合理地選擇考核者和多方面獲取考核信息，在選定考核者時(shí)，需要遵守以下原則：
① 代表性原則。
對(duì)員工考核需要有各方面的代表參與，例如上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和員工代表，這樣才能比較客觀地對(duì)其進(jìn)行全方位、立體化的評(píng)價(jià)。
② 公正原則。考核者能以高度負(fù)責(zé)的精神和一絲不茍的態(tài)度去對(duì)待考核工作，避免摻雜個(gè)人好惡、以偏概全。
?、劬庠瓌t?？己苏咧斜豢己苏呱霞?jí)、同級(jí)、下級(jí)和員工代表各方所占的權(quán)重應(yīng)恰當(dāng)，而員工的自我評(píng)價(jià)也不能忽視。
要真正把績(jī)效考核落到實(shí)處，礦山企業(yè)在實(shí)體設(shè)計(jì)與組織實(shí)施的過(guò)程中，就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時(shí)又要敢于邁開(kāi)步伐，在實(shí)施績(jī)效考核的過(guò)程中適時(shí)推動(dòng)組織的變革前進(jìn)，把礦山企業(yè)推進(jìn)為一個(gè)具有現(xiàn)代意識(shí)觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長(zhǎng)型礦山企業(yè)。競(jìng)爭(zhēng)永遠(yuǎn)是推動(dòng)礦山企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力。在礦山企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力越來(lái)越依賴于員工的知識(shí)和能力的環(huán)境下，礦山企業(yè)如果能夠在制度創(chuàng)新的過(guò)程中，逐步建立以能力和績(jī)效為基礎(chǔ)的考核體系和薪酬激勵(lì)體系，并重視員工和職業(yè)生涯發(fā)展，礦山企業(yè)在人才的競(jìng)爭(zhēng)中就能贏得優(yōu)勢(shì)，從而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境將迫使越來(lái)越多的礦山企業(yè)意識(shí)到這一點(diǎn)，并逐步完善相關(guān)的人力資源管理與開(kāi)發(fā)制度，誰(shuí)掌握了人才，誰(shuí)就掌握了未來(lái)，同時(shí)擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力。
以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家提供的績(jī)效考核方法比較，希望能對(duì)大家有所幫助
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