薪酬管理的作用
薪酬管理的作用
薪酬管理的作用與意義是由薪酬本身的重要性和職能決定的。學(xué)習(xí)啦小編把整理好的薪酬管理的作用分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
薪酬管理的作用與意義
薪酬管理的作用與意義是由薪酬本身的重要性和職能決定的。由於人們對(duì)薪酬的理解存在著差異，因而在薪酬重要性和職能的認(rèn)識(shí)上也存在著較大的差異。筆者認(rèn)為，薪酬的重要性和職能既可從雇員方面分析，也可從雇主方面分析。如果從一般管理的角度看，其重要性和基本職能主要體現(xiàn)為分配、調(diào)節(jié)和激勵(lì)三個(gè)方面，因此，薪酬管理的作用與意義也就體現(xiàn)為如下方面：
(一)薪酬管理決定著人力資源的合理配置與使用
資源的合理配置問題，被認(rèn)為是一切經(jīng)濟(jì)制度的一個(gè)基本問題。資源的有限性和稀缺性已為理論和實(shí)踐所充分證明。在資源有限和稀缺的條件下，通過一定的手段使資源在不同的生產(chǎn)領(lǐng)域進(jìn)行組合，使之得到最充分的利用，發(fā)揮出它的最大效能，這便是資源合理配置問題。 管理過程實(shí)質(zhì)上是各類資源的配置與使用過程。資源大體上可分為物質(zhì)資源、財(cái)力資源和人力資源三類。在這三類資源中，人力資源的配置與使用至關(guān)重要，因?yàn)槿耸歉鱾€(gè)生產(chǎn)要素中起決定性能動(dòng)作用的要素。作為勞動(dòng)力的人，其勞動(dòng)能力是多種多樣的，其潛在的能力傾向和發(fā)展方向也有很大差異，因而如何盡可能地使作為勞動(dòng)力的人都能“人盡其才，才盡其用”，便成為現(xiàn)代管理中的一個(gè)核心問題。此外，人的勞動(dòng)能力的充分發(fā)揮和自由發(fā)展，還關(guān)系到整個(gè)社會(huì)發(fā)展的最終理想和最高價(jià)值選擇以及與此相關(guān)的政治、文化、倫理等目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，人力資源的合理配置與使用在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中具有特別重大的意義。
薪酬作為實(shí)現(xiàn)人力資源合理配置的基本手段，在人力資源開發(fā)與管理中起著十分重要的作用。薪酬一方面代表著勞動(dòng)者可以提供的不同勞動(dòng)能力的數(shù)量與質(zhì)量，反映著勞動(dòng)力供給方面的基本特徵，另一方面代表著用人單位對(duì)人力資源需要的種類、數(shù)量和程度，反映著勞動(dòng)力需求方面的特徵。薪酬管理也就是要運(yùn)用薪酬這個(gè)人力資源中最重要的經(jīng)濟(jì)叁數(shù)，來引導(dǎo)人力資源向合理的方向運(yùn)動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的最大化。
在薪酬管理中，存在著兩種不同的管理機(jī)制。一種是政府主導(dǎo)型的薪酬管理機(jī)制。這種機(jī)制主要是通過行政的、指令的、計(jì)畫的方法來直接確定不同種類、不同質(zhì)量的各類勞動(dòng)者的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)，從而引導(dǎo)人力資源的配置。這種機(jī)制由於無法回答人力資源是否真正用於了最需要的地方，也無法確定人力資源是否真正用於了最能發(fā)揮了他的作用的地方，因而很難真正解決好人力資源的合理配置問題。另一種是市場主導(dǎo)型的薪酬管理機(jī)制。這種機(jī)制實(shí)質(zhì)上是一種效率機(jī)制，它主要是通過勞動(dòng)力的流動(dòng)和市場競爭，在供求平衡中所形成的薪酬水平和薪酬差別來引導(dǎo)人力資源的配置。顯然，這種機(jī)制不但能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地反映各類勞動(dòng)力的稀缺程度，而且能在勞動(dòng)者通過流動(dòng)調(diào)換職業(yè)或崗位實(shí)現(xiàn)薪酬最大化時(shí)也找到盡其所能的位置，從而使人力資源的配置與使用更加合理。因此，在薪酬管理中，為了更合理的配置與使用人力資源，應(yīng)盡可能采用市場主導(dǎo)型的薪酬管理機(jī)制。
(二)薪酬管理直接決定著勞動(dòng)效率
薪酬管理是對(duì)人的管理，對(duì)人的管理實(shí)質(zhì)上是讓別人去做管理者想做的事，而要被管理者去做管理者想做的事，除非建立一種機(jī)制，使被管理者的行為符合管理者的要求，這樣管理才能成功。傳統(tǒng)的薪酬管理，僅具有物質(zhì)報(bào)酬分配性質(zhì)，很少考慮被管理者的行為特徵。現(xiàn)代薪酬管理將薪酬視為激勵(lì)勞動(dòng)效率的主要杠桿，不僅注重利用工資、獎(jiǎng)金、福利等物質(zhì)報(bào)酬從外部激勵(lì)勞動(dòng)者，而且注重利用崗位的多樣性，工作的挑戰(zhàn)性、取得成就、得到認(rèn)可、承擔(dān)責(zé)任、獲取新技巧和事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)等精神報(bào)酬從內(nèi)部激勵(lì)勞動(dòng)者，從而使薪酬管理過程成為勞動(dòng)者的激勵(lì)過程。勞動(dòng)者在這種薪酬管理體系下，通過個(gè)人努力，不僅可以提高薪酬水平，而且可以提高個(gè)人在組織中的地位、聲譽(yù)和價(jià)值。
在傳統(tǒng)的薪酬管理模式中，勞動(dòng)與薪酬之間的這種激勵(lì)機(jī)制注重的很不夠，如傳統(tǒng)的等級(jí)工資制、崗位工資制等，雖然工資收入在同級(jí)不同檔次，或不同級(jí)別之間存在差別，這種差別也能激勵(lì)勞動(dòng)者在組織內(nèi)部沿著一種縱向的結(jié)構(gòu)攀登，但這種激勵(lì)機(jī)制存在明顯的缺陷，表現(xiàn)在：它只注意了物質(zhì)激勵(lì)，忽視了精神激勵(lì);只考慮了一個(gè)組織內(nèi)的薪酬差別，沒有考慮外部環(huán)境變化對(duì)勞動(dòng)者薪酬多少的影響;只考慮了雇主和管理者的需要，沒有考慮雇員和被管理者的行為方式。特別是後來在執(zhí)行的若干年中，由於將工資視為保障勞動(dòng)者基本生活水平的工具，勞動(dòng)與報(bào)酬之間的關(guān)系日益淡化，激勵(lì)機(jī)制也日益喪失，最終演變成了干多干少一個(gè)樣的“大鍋飯”。
現(xiàn)代薪酬管理改變了這種傳統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制，注重的是對(duì)以下三種機(jī)制的綜合運(yùn)用：一是物質(zhì)機(jī)制，它通過按勞付酬來刺激勞動(dòng)者具備更多、更精的勞動(dòng)技巧，來提高勞動(dòng)效率，獲得更多的勞動(dòng)報(bào)酬和更好的工作崗位;二是精神機(jī)制，它通過個(gè)人貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)來肯定勞動(dòng)者在勞動(dòng)中的自我實(shí)現(xiàn)，從而體現(xiàn)人本主義觀念，并使勞動(dòng)者明了，只有好的敬業(yè)精神，才能實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值;三是團(tuán)隊(duì)機(jī)制。它通過勞動(dòng)者個(gè)人業(yè)績與組織目標(biāo)的關(guān)系，來鼓勵(lì)勞動(dòng)者叁與組織的利潤分享，并從組織受益的角度酬謝勞動(dòng)者所作的努力，使勞動(dòng)者增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)和合作精神。由此可見，薪酬管理關(guān)系到“食物、保障、社會(huì)關(guān)系以及尊重的需求，對(duì)這些需求的滿足，而且在某種程度上也能滿足自我實(shí)現(xiàn)的需求。” 由上可見，現(xiàn)代薪酬管理是一種動(dòng)力管理，它直接決定著勞動(dòng)者的勞動(dòng)效率，實(shí)踐也證明，成功的薪酬管理往往能極大地調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者的積極性、創(chuàng)造性，反之，則會(huì)挫傷勞動(dòng)者的積極性和創(chuàng)造性。
(三)薪酬管理直接關(guān)系到社會(huì)的穩(wěn)定
在我國現(xiàn)階段，薪酬是勞動(dòng)者個(gè)人消費(fèi)資料的主要來源，從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，薪酬一經(jīng)向勞動(dòng)者付出即退出生產(chǎn)領(lǐng)域，進(jìn)入消費(fèi)領(lǐng)域。 作為消費(fèi)性的薪酬，保障了勞動(dòng)者的生活需要，實(shí)現(xiàn)了勞動(dòng)者勞動(dòng)力的再生產(chǎn)。因此，在薪酬管理中，如果薪酬標(biāo)準(zhǔn)確定過低，勞動(dòng)者的基本生活就會(huì)受到影響，勞動(dòng)力的耗費(fèi)就不能得到完全的補(bǔ)償，如果薪酬標(biāo)準(zhǔn)確定過高，又會(huì)對(duì)產(chǎn)品成本構(gòu)成較大影響，特別是當(dāng)薪酬的增長普遍超過勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長時(shí)，還會(huì)導(dǎo)致成本推動(dòng)型的通貨膨脹，這種通脹一旦出現(xiàn)，首先從國內(nèi)來說，一方面會(huì)給人民生活直接產(chǎn)生嚴(yán)重影響;另一方面，通脹造成的一時(shí)虛假過度需求，還會(huì)促發(fā)“泡沫經(jīng)濟(jì)”，加劇經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的非合理化。從國際上看，通脹會(huì)導(dǎo)致一國出口產(chǎn)品價(jià)格上升，降低其產(chǎn)品的出口競爭能力。此外，薪酬標(biāo)準(zhǔn)確定過高，還會(huì)導(dǎo)致勞動(dòng)力需求的收縮，失業(yè)隊(duì)伍的擴(kuò)大。
淺析薪酬管理的作用
企業(yè)管理中，薪酬是員工通過勞動(dòng)獲得的經(jīng)濟(jì)收入，那么如何全面發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用呢?
1、優(yōu)化企業(yè)文化建設(shè)。如果說企業(yè)薪酬管理多停留在物資層面，那么企業(yè)文化建設(shè)則是基于精神層面的發(fā)展推進(jìn)。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)必須要有鮮明文化的支撐，可有效引導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)建具有核心競爭力的各類薪酬管理體制，并令其全面執(zhí)行與實(shí)施薪酬管理宏觀戰(zhàn)略。因此企業(yè)首先應(yīng)依據(jù)員工不同需求及自身發(fā)展特點(diǎn)開展文化建設(shè)，打造企業(yè)品牌形象，制定人性化的薪酬激勵(lì)體制，同時(shí)應(yīng)有效結(jié)合非現(xiàn)金與現(xiàn)金薪酬激勵(lì)管理手段。另外企業(yè)應(yīng)確保激勵(lì)管理的有效性與及時(shí)性，最佳化實(shí)現(xiàn)良好的激勵(lì)管理效果，面向企業(yè)全員發(fā)放員工手冊，樹立長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，例如構(gòu)建世界五百強(qiáng)、國內(nèi)一流企業(yè)等，配套建設(shè)管理薪酬體系，以戰(zhàn)略化目標(biāo)為指導(dǎo)，促進(jìn)企業(yè)的全面持續(xù)發(fā)展。
2、完善薪酬激勵(lì)管理制度。企業(yè)在對(duì)內(nèi)部員工制定薪酬管理制度階段中，應(yīng)全面充分做好前期調(diào)研工作，同時(shí)應(yīng)參考同類區(qū)域或企業(yè)的各項(xiàng)薪酬管理政策，展開積極對(duì)比。應(yīng)科學(xué)考量員工面臨風(fēng)險(xiǎn)的承受限度與能力，滿足人才風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的綜合需求，并令企業(yè)勞動(dòng)成本、總體薪酬額度有效降低。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)完善開展間接薪酬管理，依據(jù)員工個(gè)性化需求提升福利待遇，滿足員工物質(zhì)層面綜合需求。再者，企業(yè)應(yīng)充分關(guān)注薪酬體制結(jié)構(gòu)中各類能長期發(fā)揮激勵(lì)效用的成分，緊密結(jié)合企業(yè)綜合發(fā)展戰(zhàn)略，令不利因素被消退、遏制及淘汰，促進(jìn)企業(yè)各級(jí)管理人員同長期利益有機(jī)聯(lián)系。另外，企業(yè)應(yīng)科學(xué)構(gòu)建績效工資管理評(píng)估體系，針對(duì)單一的考核指標(biāo)現(xiàn)狀，多元化應(yīng)用構(gòu)成策略、結(jié)構(gòu)水平策略、支付調(diào)整策略構(gòu)建考核體系。
3、合理調(diào)整薪酬管理方案。企業(yè)在制定薪酬管理方案中，不應(yīng)一成不變，令制度管理處于被動(dòng)滯后的不良狀態(tài)，而應(yīng)順應(yīng)社會(huì)與企業(yè)的實(shí)際發(fā)展趨勢，與時(shí)俱進(jìn)，勇于創(chuàng)新，令薪資標(biāo)準(zhǔn)受到企業(yè)全員的擁護(hù)與廣泛支持，有效實(shí)現(xiàn)激勵(lì)管理預(yù)期目標(biāo)。對(duì)于內(nèi)部企業(yè)不同層級(jí)與不同職位員工應(yīng)區(qū)別對(duì)待，進(jìn)而有效激發(fā)員工實(shí)踐工作的主動(dòng)性與積極性，提升企業(yè)開展人力資源實(shí)踐管理的綜合水平。
4、強(qiáng)化員工整體工作分析。企業(yè)實(shí)踐發(fā)展中，創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)的工作分析系統(tǒng)尤為重要，其不僅為企業(yè)定崗定編、實(shí)施人員管理的科學(xué)依據(jù)，同時(shí)還可為企業(yè)的考核管理、招聘引進(jìn)提供有效參考。因此在企業(yè)培訓(xùn)中中應(yīng)將工作分析體系作為重要基礎(chǔ)，組織業(yè)務(wù)專精的專項(xiàng)人員利用科學(xué)工具軟件進(jìn)行系統(tǒng)分析，令其良好地輔助福利政策的科學(xué)制定，進(jìn)而為企業(yè)的管理經(jīng)營提供重要科學(xué)的指導(dǎo)。
績效考核的誤差
1、考評(píng)指標(biāo)理解誤差
由于考評(píng)人對(duì)考評(píng)指標(biāo)的理解的差異而造成的誤差。同樣是"優(yōu)、良、合格、不合格"等標(biāo)準(zhǔn)，但不同的考評(píng)人對(duì)這些標(biāo)準(zhǔn)的理解會(huì)有偏差，同樣一個(gè)員工，對(duì)于某項(xiàng)相同的工作，甲考評(píng)人可能會(huì)選"良"，乙考評(píng)人可能會(huì)選"合格"。避免這種誤差，可以通過以下三種措施來進(jìn)行：
1)修改考評(píng)內(nèi)容，讓考評(píng)內(nèi)容更加明晰，使能夠量化的盡可能量化。這樣可以讓考評(píng)人能夠更加準(zhǔn)確的進(jìn)行考評(píng);
2)避免讓不同的考評(píng)人對(duì)相同職務(wù)的員工進(jìn)行考評(píng)，盡可能讓同一名考評(píng)人進(jìn)行考評(píng)，員工之間的考評(píng)結(jié)果就具有了可比性;
3)避免對(duì)不同職務(wù)的員工考評(píng)結(jié)果進(jìn)行比較，因?yàn)椴煌殑?wù)的考評(píng)人不同，所以不同職務(wù)之間的比較可靠性較差。
2、光環(huán)效應(yīng)誤差
當(dāng)一個(gè)人有一個(gè)顯著的優(yōu)點(diǎn)的時(shí)候，人們會(huì)誤以為他在其他方面也有同樣的優(yōu)點(diǎn)。這就是光環(huán)效應(yīng)。在考評(píng)中也是如此，比如，被考評(píng)人工作非常積極主動(dòng)，考評(píng)人可能會(huì)誤以為他的工作業(yè)績也非常優(yōu)秀，從而給被考評(píng)人較高的評(píng)價(jià)。在進(jìn)行考評(píng)時(shí)，被考評(píng)人應(yīng)該將所有考評(píng)人的同一項(xiàng)考評(píng)內(nèi)容同時(shí)考評(píng)，而不要以人為單位進(jìn)行考評(píng)，這樣可以有效的防止光環(huán)效應(yīng)。
3、趨中誤差
考評(píng)人傾向于將被考評(píng)人的考評(píng)結(jié)果放置在中間的位置，就會(huì)產(chǎn)生趨中誤差。這主要是由于考評(píng)人害怕承擔(dān)責(zé)任或?qū)Ρ豢荚u(píng)人不熟悉所造成的。在考評(píng)前，對(duì)考評(píng)人員進(jìn)行必要的績效考評(píng)培訓(xùn)，消除考評(píng)人的後顧之憂，同時(shí)避免讓于被考評(píng)人不熟悉的考評(píng)人進(jìn)行考評(píng)，可以有效的防止趨中誤差。
4、近期誤差
由于人們對(duì)最近發(fā)生的事情記憶深刻，而對(duì)以前發(fā)生的事情印象淺顯，所以容易產(chǎn)生近期誤差?？荚u(píng)人往往會(huì)用被考評(píng)人近一個(gè)月的表現(xiàn)來評(píng)判一個(gè)季度的表現(xiàn)，從而產(chǎn)生誤差。消除近期誤差的最好方法是考評(píng)人每月進(jìn)行一次當(dāng)月考評(píng)記錄，在每季度進(jìn)行正式的考評(píng)時(shí)，叁考月度考評(píng)記錄來得出正確考評(píng)結(jié)果。
5、個(gè)人偏見誤差
考評(píng)人喜歡或不喜歡(熟悉或不熟悉)被考評(píng)人，都會(huì)對(duì)被考評(píng)人的考評(píng)結(jié)果產(chǎn)生影響?？荚u(píng)人往往會(huì)給自己喜歡(或熟悉)的人較高的評(píng)價(jià)，而對(duì)自己不喜歡(或不熟悉)的人給予較低的評(píng)價(jià)，這就是個(gè)人偏見誤差。采取小組評(píng)價(jià)或員工互評(píng)的方法可以有效的防止個(gè)人偏見誤差。
6、壓力誤差
當(dāng)考評(píng)人了解到本次考評(píng)的結(jié)果會(huì)與被考評(píng)人的薪酬或職務(wù)變更有直接的關(guān)系，或者懼怕在考評(píng)溝通時(shí)受到被考評(píng)人的責(zé)難，鑒于上述壓力，考評(píng)人可能會(huì)做出偏高的考評(píng)。解決壓力誤差，一方面要注意對(duì)考評(píng)結(jié)果的用途進(jìn)行保密，一方面在考評(píng)培訓(xùn)時(shí)讓考評(píng)人掌握考評(píng)溝通的技巧。如果考評(píng)人不適合進(jìn)行考評(píng)溝通，可以讓人力資源部門代為進(jìn)行。
7、完美主義誤差
考評(píng)人可能是一位完美主義者，他往往放大的被考評(píng)人的缺點(diǎn)，從而對(duì)被考評(píng)人進(jìn)行了較低的評(píng)價(jià)，造成了完美主義誤差。解決該誤差，首先要向考評(píng)人講明考評(píng)的原則和方法，另外可以增加員工自評(píng)，與考評(píng)人考評(píng)進(jìn)行比較。如果差異過大，應(yīng)該對(duì)該項(xiàng)考評(píng)進(jìn)行認(rèn)真分析，看是否出現(xiàn)了完美主義錯(cuò)誤。
8、自我比較誤差
考評(píng)人不自覺的將被考評(píng)人與自己進(jìn)行比較，以自己作為衡量被考評(píng)人的標(biāo)準(zhǔn)，這樣就會(huì)產(chǎn)生自我比較誤差。解決辦法是將考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化和明確，并要求考評(píng)人嚴(yán)格按照考評(píng)要求進(jìn)行考評(píng)。
9、盲點(diǎn)誤差
考評(píng)人由于自己有某種缺點(diǎn)，而無法看出被考評(píng)人也有同樣的缺點(diǎn)，這就造成了盲點(diǎn)誤差。盲點(diǎn)誤差的解決方法和自我比較誤差的解決方法相同。
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