薪酬管理的意義具體是什么
薪酬管理的意義具體是什么
薪酬管理有什么異議？一家公司為什么要做好薪酬管理？一起來看看下面學習啦小編為你帶來的“薪酬管理的小知識”，歡迎閱讀！
企業(yè)薪酬管理的意義
薪酬管理是企業(yè)對其員工完成的工作或已提供或?qū)⒁峁┑姆找载泿抛鳛榻Y(jié)算工具，由集體協(xié)商共同協(xié)議或國家法律法規(guī)或政策確定，并憑個人勞動合同支付的報酬或收入。在現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理中，薪酬是個最敏感的問題，薪酬方案是否合理直接影響到企業(yè)管理目標的實現(xiàn)及員工工作積極性的高低。設計合理的有競爭力的薪酬體系，是一項非常重要的工作。薪酬設計并不是簡單談收入高低，而是指薪酬體系的合理性、合法性、適宜性。一個科學的、系統(tǒng)的合理的薪酬體系可以有效激發(fā)員工的工作熱情，調(diào)動工作者的積極性;而一個不合理的薪酬制度，會出現(xiàn)高薪不高效、高薪不留人的情況，阻礙了企業(yè)及員工的發(fā)展。一個企業(yè)如何做到讓員工將"薪"比心，讓企業(yè)員工從薪酬上得到最大的滿意，進而提高企業(yè)效益，筆者試從以下兩方面論述。
一、合理的薪酬體系特征
一個企業(yè)的合理薪酬體系要富有競爭性和激勵性，一般應該具有以下特征：
1、薪酬一定要照顧到公平性，體現(xiàn)多勞多得原則
薪酬涉及到企業(yè)每位員工的切身利益，極易引起員工的不滿和不公平感。薪酬制度設計體現(xiàn)內(nèi)部公平性非常重要，它在極大程度上影響著員工的滿意度和忠誠度，及員工的工作積極性、進取心，甚至員工的去留。企業(yè)員工的工作積極性和生產(chǎn)積極性不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且還受其所得相對報酬的影響。員工會將自己所付出的勞動和所得的報酬之比值和他人付出的勞動和所得的報酬之比值橫向比較，還會把自己現(xiàn)在付出的勞動和所得的報酬之比與自己過去付出的勞動和所得的報酬之比進行縱向比較。比較的結(jié)果，若兩種比值是相等的，就會產(chǎn)生公平感;若兩種比值不相等，則產(chǎn)生不公平感。一個人和用來同他比較的另一個人的報酬和投入之比應該是平衡的。如果人們覺得他們所獲的報酬不適當時，他們可能產(chǎn)生不滿，降低產(chǎn)出的數(shù)量或質(zhì)量，或者離開這個組織。如果人們覺得報酬是公平的，他們可能繼續(xù)在這同樣的產(chǎn)出水平上工作。如果人們認為個人的報酬要比認為是公平的報酬要大，他們可能工作得更加努力。企業(yè)的人力資源部門不可能在這點上做到讓全體員工滿意，但一定要盡量做到公平。
2、薪酬體現(xiàn)人性化原則
企業(yè)做薪酬設計時，要體現(xiàn)人性化管理原則，滿足員工利益，以制度管人，更要以情暖人。使員工在心情很愉快的情況下干工作，這樣會達到事半功倍的效果。海爾張瑞敏曾說過“要讓員工心里有公司，公司就必須時時惦記著員工;要讓員工愛公司，公司首先要愛員工”，這是海爾公司人性化原則的體現(xiàn)。
由于企業(yè)內(nèi)部各崗位從業(yè)人員的工作性質(zhì)不同，所要求具備素質(zhì)不同，員工的要求也不盡相同，故薪酬有適用人群的特點。
二、合理薪酬體系的構(gòu)建
一個富有競爭性和激勵性的薪酬體系的構(gòu)建應考慮以下幾方面的工作。
1、提供有競爭力的薪酬
企業(yè)應為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進企業(yè)便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領(lǐng)都使出來。支付較高工資的企業(yè)最能吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工。對于行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先公司，尤其必要。較高的報酬會帶來更高的滿意度，隨之而來的是較低的離職率。一個結(jié)構(gòu)合理、管理良好的績效薪酬制度，應能留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現(xiàn)較差的員工，即使這要求公司付出可觀的重置成本。除此之外，企業(yè)組織還必須獎勵員工，因為這會使他們以更高的忠誠度和更好的績效為企業(yè)服務。為了保證提供有競爭力的薪酬，企業(yè)可顧問公司的薪資調(diào)查和幫助，保證自己的薪資在市場中保持競爭力。
2、重視內(nèi)在報酬
實際上，報酬可以劃分為兩類:外在的與內(nèi)在的。外在報酬主要指:企業(yè)提供的金錢、津貼和晉升機會，以及來自于同事和上級的認同。而內(nèi)在報酬是和外在報酬相對而言的，它是基于工作任務本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。事實上，對于知識型的員工而言，內(nèi)在報酬和員工的工作滿意感有相當之大的關(guān)系。因此，企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來做好內(nèi)在報酬方面的工作，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內(nèi)在激勵，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。
3、實行基于技能的薪酬
基于個人技能的評估制度是以員工的能力為基礎確定其薪酬，工資標準由技能最低直到最高劃分出不同級別的薪酬制度?；诩寄艿闹贫饶茉谡{(diào)換崗位和引入新技術(shù)方面帶來較大的靈活性，當員工證明自己能夠勝任更高一級工作時，他們所獲的報酬也會順理成章地提高。此外，基于技能的薪酬制度還改變了管理的導向，實行按技能付酬后，管理的重點不再是限制任務指派使其與崗位級別一致，相反，最大限度地利用員工已有技能將成為新的著重點。這種薪酬制度最大的好處是能傳遞信息使員工關(guān)注自身的發(fā)展。
該制度用來考核崗位技能要求較強的專業(yè)技術(shù)人員很有效，運用該制度可以在一定程度上鼓勵優(yōu)秀的專業(yè)人才安心本職工作，而不致去謀求報酬雖高但不擅長的管理崗位，從而組織也降低了失去優(yōu)秀技術(shù)專家、接受不良管理者的風險。
4、增強溝通交流，公開薪酬制度
現(xiàn)在，有些企業(yè)采用秘密工資制。提薪或獎金發(fā)放的不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。還有，信任問題也一樣的存在。人們既看不到別人的報酬也不了解自己對公司的貢獻價值的傾向，自然會削弱這些制度的激勵和滿足功能，這種封閉式制度會傷害人們平等的感覺。對于通過努力來獲得報酬的員工來說，要必須讓他們相信與付出相應的報酬一定會隨之而來。如果組織未能建立信任和可信度，那么，員工對于薪酬制度的信任將降低。
因此，管理層與員工通過相互交流溝通各自的意圖，開放相關(guān)的薪資信息，如:報酬的變動幅度、平均業(yè)績增加和獲得獎金的員工等，可使薪酬制度變得更有效，員工激勵效果更好。
5、讓員工參與報酬制度的設計與管理
許多公司的實踐結(jié)果表明:與沒有員工參加的績效薪酬制度相比，讓員工參與薪酬制度的設計與管理非常令人滿意且能長期有效。員工在薪酬制度設計與管理上更多的參與，無疑有助于一個更適合員工的需要和更符合實際的薪酬制度的形成。在參與制度設計的過程中，針對薪酬政策及目的進行溝通、促進管理者與員工之間的相互信任，這能使帶有缺陷的薪酬系統(tǒng)變得更加有效。
績效考核如何跟上時代
達納·明巴耶娃(Dana Minbaeva)不知道今年她的職業(yè)評估將會是什么樣子——甚至不知道是否會進行評估。她所在的組織讓團隊負責人自由試驗，然后決定是否改變其績效考核方式。
這再合適不過了，因為明巴耶娃教授正在為哥本哈根商學院(Copenhagen Business School)研究績效評估和員工反饋問題。
她的雇主并非唯一對員工評級和評估體系修修改改的雇主。過去3年里，許多企業(yè)宣布改革(或者已經(jīng)改革了)它們的績效考核系統(tǒng)，其中包括通用電氣(General Electric)、微軟(Microsoft)、德勤(Deloitte)、埃森哲(Accenture)和思科系統(tǒng)(Cisco Systems)。
評級制度首當其沖。員工早就抱怨稱，它們導致了“評級然后解雇”過程——在鐘形曲線上評分最低的人將被迫走人。它們進而還會使得團隊成員與同事陷入惡性競爭。微軟的一位工程師在2012年告訴《名利場》(Vanity Fair)：“負責(軟件)功能的人將會公開破壞其他人的努力。”微軟在一年后放棄了強制評級制度。
即便沒有“毒性”，評級體系也可能令人困惑。英國一家咨詢公司的一位團隊負責人表示，他被要求從3個方面給員工評級。“坦率說，其中兩個方面我從未弄明白，無論我與人力資源部門討論過多少次”。
然而，即便此類粗糙的評級制度行將消亡，但雇主仍不清楚哪種制度能取代它們。他們發(fā)愁的是，如何收集足夠信息來決定薪酬和擢升事宜?
績效管理的整體未來還略微容易預測一些，但年度職業(yè)評估正在快速消失。即便它存活下來，也在轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶壮掷m(xù)反饋的流程。在許多情況下，這其中的靈感來自自下而上的“敏捷”產(chǎn)品開發(fā)，其間定期評估朝著目標的進展情況。
阿什利·古多爾(Ashley Goodall)最初在德勤推出一項新制度，后來去了思科牽頭實施類似項目。他表示，公司不再質(zhì)問你們有5檔評級還是7檔評級，或者是年度評估?他們看的是整個體系。”思科一度沒有任何傳統(tǒng)流程：“你可以干脆不這么做，結(jié)果天沒有塌下來。”
改變的一個理由是，填表和鐘型曲線分析的效率極低。德勤的首席人才官邁克·普雷斯頓(Mike Preston)表示：“我們花這么多時間提議、辯論和溝通一個評級，以至于我們真的沒有時間開發(fā)人才。”
埃森哲首席執(zhí)行官去年引發(fā)一波贊賞，當時他表示，這家咨詢公司“將取消90%過去所做的事情”。每年其員工每人有21個小時、公司總計有800萬個小時投入績效管理。其中有16個小時只是在履行流程。
然而，企業(yè)并沒有試圖收回全部浪費的時間。他們希望重新配置這些時間。通用電氣(GE)的績效管理專家賈尼絲·森佩爾(Janice Semper)表示，這家工業(yè)集團的管理人員現(xiàn)在花更多時間“指導并推動組織內(nèi)部的決策下行”——這與前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇(Jack Welch)相比有很大的變化，后者曾敦促管理人員繪制“活力曲線”，并迫使任何團隊中表現(xiàn)最差的10%員工走人。
改革者相信，較為年輕的員工更樂意定期使用移動APP來衡量和更新績效和目標，而不是等上12個月。銷售目標設定軟件的BetterWorks的創(chuàng)始人克里斯·達根(Kris Duggan)辯稱：“想象一下，如果Fitbit(可穿戴健身追蹤器)只是在年末給你發(fā)郵件的話。”
德勤和思科基于咨詢公司馬庫斯·白金漢(Marcus Buckingham)開發(fā)的方法出臺了績效考核項目，在這些項目中，經(jīng)理們采用一套組合方式，包括定期“登記”，快速員工參與度調(diào)查，以及季度績效“快照”。通用電氣將定期討論稱為“觸點”;非正式反饋會議稱為“洞察力”。
透明度是最新評估方法常見的另一個元素。埃森哲希望到今年年中對其37.3萬名員工作出一次全面調(diào)整，要求各團隊分享優(yōu)勢、商定工作重點，并根據(jù)對工作進展情況的公開評估進行調(diào)整。
公司也在試圖將反饋和績效評估責任下放到較小單位，相信同僚更善于迅速發(fā)現(xiàn)后進者，并做出應對。
埃森哲推出一項試點項目，把薪資決定權(quán)交給各個團隊，其中一些團隊只有30人。該集團首席領(lǐng)導力和人力資源官埃琳·舒克(Ellyn Shook)承認：“這是我以前感到有些緊張的地方，因為我們不想讓獎酬變得毫無規(guī)則可循。”
批評者質(zhì)疑這些改革是否聚焦于正確的問題，因為人類喜歡反饋而憎惡評級的事實并不新鮮。當年推動日本制造業(yè)質(zhì)量發(fā)生革命性轉(zhuǎn)變的美國管理專家威廉·愛德華茲·德明(W. Edwards Deming)在上世紀80年代就寫道，評級“培育了短期業(yè)績，搞砸了長期規(guī)劃，滋生了不安、摧毀了團隊合作，助長了對立和政治”。
德明的追隨者相信，公司應該糾正有問題的工作方式，而不是糾結(jié)于注定各有不同的個人表現(xiàn)。咨詢師、The Deming Institute顧問凱利·艾倫(Kelly Allan)表示，應該取消正式的評級制度，他說：“一旦你聽到自己在總分五分的尺度上得到三分，你就聽不到其他東西了。”
通用電氣正在收集3萬名員工的看法，這些員工近期嘗試了一個沒有評級的世界。森佩爾表示，其新的績效談話“動量巨大”，大家認為評級可能損害這一過程。按照通用的做法，她相信團隊負責人將有更多恰當獎勵員工所需的數(shù)據(jù)。同樣的理念啟迪著思科和德勤的項目，這些項目產(chǎn)生有關(guān)團隊業(yè)績的散點圖表，而非單個數(shù)字，讓經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)異常值，并且更為公平、準確地評估個人表現(xiàn)。
然而，人們可能很難改變舊日的習慣。埃森哲的反饋表明，團隊負責人仍想要一個框架幫助他們分配薪酬，舒克將這種框架稱為“圍欄”。
一些團隊負責人在舊制度下長大，他們可能抵制這種變化。歐洲某家大型公司的一位人事高管表示，習慣于舊制度的經(jīng)理們只是使用新的持續(xù)反饋工具來記錄傳統(tǒng)的年度評估。供應此類工具的SAP SuccessFactors的史蒂夫·亨特(Steve Hunt)表示，有一家公司在廢除評級體系后在重組員工方面陷入了困境。他說：“他們最終問道‘我們可以用薪酬增加作為(個人業(yè)績的)代表嗎?’這簡直是瘋了。”
明巴耶娃教授表示，只要績效管理機制符合企業(yè)戰(zhàn)略，而且每個人都認可，那么它們的具體結(jié)構(gòu)并不重要。她指出，丹麥經(jīng)理已經(jīng)使用MUS——丹麥語“員工發(fā)展談話”的縮寫——這種結(jié)構(gòu)。當他們看到跨國公司的改革計劃時，“他們聳聳肩說道：有什么新東西嗎?”。對于她在商學院進行的績效管理實驗，“如果他們最終確定采用一套只是略有不同的制度，我不會感到意外”。
績效考核流于形式的七大問題
如果問一問企業(yè)的各級管理者，什么是企業(yè)中管理的難點，相信大家都會說，企業(yè)最難的就是如何做好績效考核。事實上，現(xiàn)在很多的企業(yè)，尤其是一些民營企業(yè)，績效考核都流于形式，或者成為擺設，或者成為雞肋，難以達到自己所設想的績效考核的效果。那么，績效考核流于形式的問題到底有哪些?下面我談點自己的體會。
第一，混淆績效考核與績效管理
績效考核和績效管理，是完全不同的兩個概念。有很多的企業(yè)，搞不清楚何為績效考核，何為績效管理，把二者混為一談?？冃Э己耸瞧髽I(yè)的一個考核手段，目的是對主要經(jīng)濟技術(shù)指標完成情況進行評價，進而與獎懲掛鉤。績效管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各項活動的指導思想，各項管理活動都必須堅持這一原則。對這兩個概念的認識上的偏差，導致執(zhí)行上的混亂。
第二，把考核結(jié)果用于員工評價
不少的企業(yè)，把績效考核的結(jié)果，用于對員工個人的評價，這是績效考核走進死胡同的主要問題。對績效的考核評價，主要是對“事”的考核評價，而不是對“人”的考核評價。企業(yè)中的很多“事”，有的可以用財務數(shù)據(jù)來衡量，有的不能用財務數(shù)據(jù)來衡量。譬如新拓展的業(yè)務領(lǐng)域，譬如推進管理的規(guī)范，這些工作就不能簡單地用績效進行評價，更不能用績效來評價個人。如果用績效來評價個人，績效指標也僅僅是員工評價一個方面?？冃Э己耸菍?ldquo;組織”行為的考核，而不是對“員工”行為的考核。
第三，把責任推給人力資源部門
企業(yè)的績效考核，不是哪一個部門的事情，而是企業(yè)相關(guān)部門共同負責完成的一項工作，一般應成立企業(yè)績效考核委員會，或者成立績效考核領(lǐng)導小組，由相關(guān)部門的人員共同組成。如果僅僅把績效考核推給人力資源部門，這項工作肯定做不好。對績效考核的各項內(nèi)容，應該按照專業(yè)管理的分工，由各相關(guān)專業(yè)部門提出考核意見。
第四，過分擴大績效考核的作用
績效考核的主要目的是什么?有兩點：一是調(diào)動大家的積極性，一是合理進行薪酬分配。很多的企業(yè)，把績效考核的作用進行了無限的放大，把績效考核上升到企業(yè)的戰(zhàn)略高度去對待，把績效考核當做企業(yè)提高績效的關(guān)鍵要素，更把這個績效看成不僅僅是個人績效，還看成部門績效、企業(yè)績效。其實，如果企業(yè)的績效能靠考核來實現(xiàn)，那做企業(yè)也就太簡單了。
第五，設置過高的績效考核指標
設置考核指標不能拍腦袋，過低的指標不合適，過高的指標同樣也是不合適的。指標的設定，必須遵循一定的原則。一般情況下，企業(yè)可以參照本企業(yè)歷史最好水平、同行業(yè)平均水平，以及綜合考核企業(yè)內(nèi)外部的其他因素，進行系統(tǒng)考慮、科學設置。設置指標過高，不但起不到激勵作用，還會打擊大家的積極性，因為一個無法實現(xiàn)的指標，就如同水中月、鏡中花一樣。
第六，設置的績效考核周期過長
有的企業(yè)把績效考核的周期確定為一個季度，有的確定為半年，有的甚至一年。如果這樣的話，這樣的績效考核肯定不能到位。考核周期過長，就沒法和月度的工資獎金掛鉤，就起不到及時激勵約束的作用。年度的整體績效是由每個月的績效為基礎的，如果不能關(guān)注每個月的績效狀況，年度的績效考核還有什么意義?績效考核最好以月度為單位進行，可以及時地發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營中的問題，根據(jù)考核結(jié)果予以及時整改。
第七，設立的績效考核指標過濫
有的企業(yè)認為，績效考核是個筐，什么考核都可以往里裝，這是對績效考核認識上的誤區(qū)?？冃Э己?，一定是只對主要經(jīng)濟技術(shù)指標的考核，也是對關(guān)鍵績效指標的考核，絕對不是對企業(yè)方方面面的考核，尤其是不能把員工行為方面的表現(xiàn)，也列入績效考核的內(nèi)容?？己酥笜诉^多過濫，就會讓員工看不清楚哪些東西是最應該關(guān)注的，哪些東西是自己最應該做的。
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