人力資源規(guī)劃與管理
人力資源發(fā)展，簡稱HRD，是80年代興起的旨在提升組織人力資源質(zhì)量的管理戰(zhàn)略和活動。一起來看看下面學習啦小編為你帶來的“人力資源規(guī)劃與管理”，這其中也許就有你需要的。
人力資源管理與規(guī)劃
名詞解釋
1人力資源戰(zhàn)略 是企業(yè)根據(jù)內(nèi)部與外部環(huán)境分析，確定企業(yè)目標，從而制定出企業(yè)的人力資源管理目標，進而通過人力資源管理職能活動實現(xiàn)企業(yè)目標的過程。
2適應性 是某個組織單位的需求、目標、任務、結構與其他組織單位的需求、目標、人去、結構的結合適度。
柔性的定義 是組織對動態(tài)的競爭環(huán)境中不同需求的反應能力。
3雇主品牌 是它是以雇主為主體，以核心雇員為載體，以為雇員提供優(yōu)質(zhì)與特色服務為基礎，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主在人才市場的知名度與美譽度，從而匯聚優(yōu)秀人才、提高企業(yè)核心競爭力的一種戰(zhàn)略性品牌建設。
4人力資源規(guī)劃 是預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求，跟劇組孩子任務和環(huán)境對組織的要求制定人力資源管理的行動方針的過程。
簡答
1簡述企業(yè)戰(zhàn)略管理構成的基本步驟
(1)定義企業(yè)的宗旨與使命。
(2)考察企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境。
(3)評價企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。
(4)確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標。
(5)確定企業(yè)戰(zhàn)略行動方案。
2企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的關系
企業(yè)戰(zhàn)略過程對人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃過程具有制約和限制的作用。具體而言，企業(yè)戰(zhàn)略制約人力資源戰(zhàn)略，企業(yè)的一般經(jīng)營計劃制約人力資源規(guī)劃，企業(yè)的預算方案制約人力資源的行動方案。由于企業(yè)的一般戰(zhàn)略計劃制約企業(yè)的一般戰(zhàn)術計劃，而企業(yè)的一般戰(zhàn)術計劃有制約企業(yè)的預算方案，因此，在人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃中，人力資源的戰(zhàn)略制約人力資源的規(guī)劃，而人力資源的戰(zhàn)術計劃制約具體的人力資源管理行動方案。因而，人力資源管理的目標既要與企業(yè)的長遠戰(zhàn)略目標相一致，又要與企業(yè)的短期目標相一致。
3簡述人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的意義
(1)有助于企業(yè)適應變化的環(huán)境
(2)有助于及時填補職位空缺
(3)有助于新員工盡快勝任工作
(4)有助于穩(wěn)定生產(chǎn)
(5)有助于減少未來的不確定性
4簡述人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的作用
一是對企業(yè)戰(zhàn)略方面的貢獻;二是人力資源管理職能自身的貢獻。
5簡述人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的一般過程
(一)環(huán)境分析
(二)制定人力資源戰(zhàn)略
(三)進行人力資源供給和需求預測
(四)制定人力資源規(guī)劃方案
(五)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的評價與控制
6波特的競爭環(huán)境五因素分析法
(一)現(xiàn)有競爭對手的威脅
(二)潛在競爭對手的威脅
(三)用戶的砍價能力
(四)供應商的砍價能力
(五)替代品的威脅
7人力資源戰(zhàn)略形成的外部環(huán)境因素包括哪些
包括：行業(yè)的成熟度;競爭的性質(zhì)及程度;競爭壓力的密度;環(huán)境的限制性;技術變革的速度及深度;可感知的混亂;對立及其復雜性;變革的類型、程度以及可預測性
8簡述雇主品牌建設的策略
(一)識別戰(zhàn)略對核心人才的要求和驅(qū)動因素
(二)提供滿足目標人才需要的工作體驗
(三)定位雇主品牌
(四)雇主品牌推廣
9人力資源部在雇主品牌建設過程中應該注意哪些
(一)在建設雇主品牌的過程中應該接受品牌部門的指導
(二)雇主品牌在打造過程應該與企業(yè)品牌保持一致性和連續(xù)性
(三)雇主品牌建設的目的是為了讓雇員更好的為客戶或合作伙伴服務
(四)在打造雇主品牌過程中應該注重與其他部門的協(xié)作
(五)雇主品牌的打造是一個持續(xù)且長期的過程
10簡述人力資源規(guī)劃的內(nèi)容
企業(yè)的人力資源規(guī)劃按照影響的范圍，可分為兩層次：
(1)人力資源總體規(guī)劃。指在計劃期內(nèi)人力資源管理的總目標、總政策、實施步驟和總預算的安排，它是連接人力資源戰(zhàn)略和人力資源具體行動的橋梁。
(2)人力資源業(yè)務計劃。包括人員補充計劃、分配計劃、提升計劃、教育培訓計劃、工資計劃、保險福利計劃、勞動關系計劃、退休計劃等。這些業(yè)務計劃是總計劃的展開和具體化，每一項業(yè)務計劃都由目標、任務、政策、步驟及預算等部分構成。
11人力資源規(guī)劃可以在組織的那幾個層面上發(fā)揮作用
(一)環(huán)境層面
(二)組織層面
(三)人力資源部門層面
(四)人力資源數(shù)量層面
(五)具體的人力資源管理活動層面
12影響人力資源需求的因素有哪些
一宏觀層面
(一)經(jīng)濟因素
(二)社會、政治和法律環(huán)境
(三)勞動力市場
(四)技術進步
(五)外部競爭者
二微觀層面
(一)企業(yè)戰(zhàn)略
(二)企業(yè)的經(jīng)營狀況
(三)企業(yè)的管理水平和組織結構
(四)現(xiàn)有人員的素質(zhì)和流動情況
13狹義的人力資源規(guī)劃的目的是什么
(1)減少用人成本
(2)合理配置人力資源
(3)適應組織的未來發(fā)展需要
(4)滿足員工需求
人力資源管理與職業(yè)規(guī)劃
人力資源管理的一個基本假設就是，企業(yè)有義務最大限度利用雇員的能力，并為每一位雇員都提供一個不斷成長以及挖掘個人最大潛力和建立成功職業(yè)的機會。這種趨勢得到強化的一個信號是，許多組織在越來越多地強調(diào)重視職業(yè)規(guī)劃。
人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一個主要的建筑砌塊。許多人力資源管理實踐的成功執(zhí)行依賴于細致的人力資源規(guī)劃。通過人力資源規(guī)劃過程，一個組織能夠確定它未來所需要的技能組合，然后利用這個信息為其招募、挑選以及培訓和開發(fā)實踐制定計劃。人力資源規(guī)劃在培訓和開發(fā)過程中起著重要作用。
人力資源規(guī)劃具有價值，而許多公司卻忽視了這一機會。其中的一些公司把這看做是太困難的事或太使人感到挫折，而另一些公司甚至沒有意識到對它的需要。
當對其人力資源無法進行適當?shù)匾?guī)劃時，雇主們被迫在事件發(fā)生后而不是之前作出反應;那就是說，他們是反應性而不是選動性。當這一結果出現(xiàn)時，一個組織就不能正確地預見其未來人員需求的增長。在最好的情況下，這樣的公司也許將不得不在最后一分鐘里進行人員招聘并也許會因此找不到最佳的候選人。在最糟的時候，這個公司也許真的出現(xiàn)了人員不足的問題。
如果一個公司把人員不足問題拖延長的一段時間，它也許最終會因各種可能的結果而吃盡苦頭，舉例而言，這種人員不足的情況可能導致現(xiàn)有雇員面臨巨大的壓力，就好像他們在沒有足夠的資源和協(xié)助的情況下努力應付額外的需求一樣。而且如果所需要的工作沒被完成，公司也許會面臨訂單退回情況的增多，這將導致商譽的下降、競爭的增加和市場份額的減少。
為了推知其人力資源的需要，一個公司首先要預測它的人力資源的需求(即：在未來的某一時點上完成該組織的工作所需要的人員數(shù)量和類型)，然后再預測公司的供給(也就是預期已經(jīng)被補充的崗位)。這兩個預測間的不同之處意味著公司的人力資源需要。然后人力資源管理者的工作就是解決這種需要。
成功地完成任何一項工作都不僅僅需要動力，還需要一定的能力。一個人是否會選擇做一個職業(yè)往往取決于他是否具備從事這些職業(yè)的能力。因此，必須弄清楚自己到底具備何種技能--或者說，企業(yè)的雇員具備何種能力。
職業(yè)規(guī)劃實際上是一個持續(xù)不斷的探索過程。在這一過程中，每個人都在根據(jù)自己的天資、能力、動機、需要、態(tài)度和價值觀等慢慢地形成較為明晰的與職業(yè)有關的自我概念。隨著一個人對自己越來越了解，這個人就會越來越明顯地形成一個占主要地位的職業(yè)錨。所謂職業(yè)錨就是指當一個人不得不做出選擇的時侯，他或她無論如何都不會放棄的職業(yè)中的那種至關重要的東西或價值觀。
要想對職業(yè)錨提前進行預測是很困難的，這所產(chǎn)生的動態(tài)結果。有些人也許一直都不知道自己的職業(yè)錨是什么，直到他們不得不做出某種重大選擇的時侯，比如到底是接受公司將自己晉升到總部的決定，還是辭去現(xiàn)職，轉(zhuǎn)而開辦和經(jīng)營自己的公司。正是在這一關口，一個人過去的所有工作經(jīng)歷、興趣、資質(zhì)、性向等等才會集合成一個富有意義的模式(或職業(yè)錨)，這個模式或職業(yè)錨會告訴此人，對他或她個人來說，到底什么東西是最重要的。
許多人認為他們之所以認為自己有資格獲得管理職位，是由于他們認為自己具備以下三方面的能力：(1)分析能力(在信息不完全以及不確定的情況下發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的能力);(2)人際溝通能力(在各種層次上影響、監(jiān)督、領導、操縱以擴控制他人的能力);(3)情感能力(在情感和人際危機面前只會受到激勵而不會受其困擾和削弱的能力以及在較高的責任壓力下不會變得無所作為的能力)。
清楚地認識自己只是完成了職業(yè)選擇這一任務的一半。你還應當確認哪些職業(yè)對你來說是正確的(就你的職業(yè)性向、技能、職業(yè)錨以及職業(yè)偏好而言)并且在未來的若干年中是有著較高的社會需求的。
為了改善你所做的職業(yè)選擇，企業(yè)及雇員可以做而且應該做兩件基本的事情。首先，你自己必須對自己的職業(yè)選擇負責。然后進行職業(yè)規(guī)劃的關鍵是進行自我透視：(1)透視個人希望從職業(yè)中獲得什么;(2)透視個人的才能和不足;(3)透視自己的價值觀以及它們是否與自己當前正在考慮的這種職業(yè)相匹配。
了解雇員的職業(yè)興趣、職業(yè)錨以及他們的技能，然后將他們放到最合適的職業(yè)軌道上去，這種做法是運用“人事”功能來幫助雇員實現(xiàn)個人成長和自我發(fā)展需要的途徑之一。
企業(yè)能夠做的最重要事情之一就是爭取做到為新雇員提供的第一份工作是富有挑戰(zhàn)性的。 然而在大多數(shù)組織中，提供富有挑戰(zhàn)性的工作似乎并不是一種普遍的事實，反倒更像是一種例外情況。比如，在以研究開發(fā)性公司為對象的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在22個公司中，只有1家公司有正式的向新雇員提供富有挑戰(zhàn)性工作的政策。而這正如一位專家所指出的，如果考慮到在招募、雇傭和培訓新雇員過程中所的大量精力和金錢，我們將不難看出，這是一個多么“巨大的管理失誤”。
另外一些企業(yè)則完全不同，他們通過賦予新雇員以較多的責任而“在一開始就增加”工作的挑戰(zhàn)性。在此薩頓公司和豐田公司，即使是流水線上的工人也會被立即分配到由具有高技能和強大工作動力的同事所組成的自我管理工作小組之中，在這些自我管理小組中，他們必須快速地學會變成一位具有高生產(chǎn)率的小組成員。
在新雇員與其上級之間往往存在一種“皮格馬利翁效應”。換言之，你的期望越高，你對自己的新雇員越信任、越支持，那么你的雇員干得就越好。因此，正如兩位專家所說，“不要將一位新雇員安排到一位陳腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人員那里。相反，在一位新雇員開始探索性工作的第一年中，應當為他或她或找到一位受過特殊訓練、具有較高工作績效并且能夠通過建立較高工作標準而對自己的新雇員提供必要支持的主管人員。”
新雇員進行自我測試以及使自己的職業(yè)錨更加具體化的一個最好辦法是去嘗試各種具有挑戰(zhàn)性的工作。通過在不同的專業(yè)領域中進行工作輪換(比如，從財務分析到生產(chǎn)管理再到人力資源管理等等)，雇員們獲得了一個評價自己的資質(zhì)和偏好的良好機會。同時，企業(yè)也行到了一位對企業(yè)事務具有更寬的多種功能視野的管理者。工作輪換的一種擴展情形被稱為“工作通路”，它是指認真地針對每一位雇員制定他們的后續(xù)工作安排計劃。
主管人員必須明白，從長期來看，向上級提供關于自己所屬雇員的工作績效評價的有效信息是十分重要的，不能因為保護直接下屬的短期利益而提供不實的信息。主管人員需要將有關被評價者的潛在職業(yè)通路的信息加以具體化——換句話說，主管人員需要弄清楚自己正在依據(jù)何種未來工作性質(zhì)來對下屬人員的工作績效進行評價，以及下屬雇員的需要是什么。
在企業(yè)不能讓雇員知道企業(yè)中有什么樣的職位空缺、晉升的標準是什么，以及晉升決策的如何做出的情況下，工作績效和晉升之間的關系就被卡斷了。晉升作為一種獎勵的效用就大大降低了。
因此，許多企業(yè)制定并發(fā)布了正規(guī)的晉升政策和晉升程序。
空缺職位及其對從業(yè)者的要求都將公布出來被傳達到每一位雇員。
這種做法的凈效應是兩方面的：(1)企業(yè)確保在出現(xiàn)空缺職位時，所有合格的雇員都能被考慮到;(2)在雇員的腦子里，晉升變成了一種與工作績效緊密相連的獎勵。
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人力資源規(guī)劃與管理
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