聯(lián)想人力資源規(guī)劃怎么做好
聯(lián)想之所以有今天的成功，是有深層次原因的。聯(lián)想是怎么規(guī)劃好人力資源的？一起來看看下面學(xué)習(xí)啦小編為你帶來的“聯(lián)想人力資源規(guī)劃”吧！
聯(lián)想的人力資源戰(zhàn)略分析
聯(lián)想之所以有今天的成功，是有深層次原因的。在別人生病的時候，聯(lián)想沒事兒，這與聯(lián)想一直十分注重完善的管理體制建設(shè)是密不可分的。
提到聯(lián)想的管理，柳傳志曾不無自豪的說：“盡管我和集團(tuán)其他創(chuàng)始人是中關(guān)村研究人員出身，但在1984年下海以后，我們把最大的力量投入到了企業(yè)管理及其規(guī)律的研究上，經(jīng)過不懈的努力，實踐證明我們的管理十分成功。”
聯(lián)想從創(chuàng)業(yè)至今實踐確立了聯(lián)想管理的核心理念就是聯(lián)想管理的三要素：搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。聯(lián)想管理三要素中兩要素“搭班子、帶隊伍”深刻闡述了其人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)容。
戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)核心：搭班子
所謂“搭班子”是指聯(lián)想建立以總裁為首的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)核心，最高層領(lǐng)導(dǎo)班子及各級領(lǐng)導(dǎo)班子。這個班子有集體智慧和德才兼?zhèn)?，能分工協(xié)作，快速實施，辦成個人能力所做不到的事;能帶隊伍，培養(yǎng)出各級干部梯隊，使聯(lián)想的事業(yè)后繼有人，保持事業(yè)的穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展，形成團(tuán)結(jié)向上的管理文化;能不斷地相互學(xué)習(xí)交流，取長補(bǔ)短，完善提高自我;有統(tǒng)一的地意志和規(guī)范，有共同的行為準(zhǔn)則，是聯(lián)想發(fā)展的中堅力量。戰(zhàn)略要靠班子來制定，隊伍垚靠班子來帶，所以搭班子是三要素中地第一位，班子不和，什么事都做不成。
搭班子的主要內(nèi)容
包括：“一把手是有戰(zhàn)斗力的班子的核心，第一把手應(yīng)該具備什么條件，應(yīng)該如何進(jìn)行自身修養(yǎng)?第一把手應(yīng)該如何選擇班子的其他成員，其他成員不符合標(biāo)準(zhǔn)怎么辦?班子成員如何進(jìn)行考核?沒有一個意志統(tǒng)一的、有戰(zhàn)斗力的班子，什么定戰(zhàn)略、帶隊伍都做不出來。宗派是形成團(tuán)結(jié)班子的絕癥，要杜絕一切可能產(chǎn)生宗派的因素。”
搭班子事實上就是要建立一套集體領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)制來克服由于個人領(lǐng)導(dǎo)可能帶來的弊端。因為柳傳志明白“自己再怎么能干，也比不上李勤、楊元慶、郭為大家在一起能干。集體的智慧絕對是重要的。”柳傳志把班子看成“一種制約”。“第一把手要能夠知道建這個班子就是為了制約自己的。重要的事情，要人人都知道。小的民營公司一把手將財務(wù)控制在自己一個人手里，什么事都不對別人說，這很容易造成相互的猜忌與不團(tuán)結(jié)。”
為了避免這種情況，聯(lián)想規(guī)定：第一。公司的大事必須經(jīng)過討論，執(zhí)委會的每一個人都要知道;第二，所有的話都擺在桌面上，為了貫徹這一點，認(rèn)定之前說的話完全不算話;第三，堅決不允許宗派的出現(xiàn)，為了杜絕宗派，聯(lián)想實行高層干部相互調(diào)換，避免擁兵自重、不知道老板是誰、不知道公司大的目標(biāo)、只知道小部門的利益等情況的出現(xiàn)。另外，一旦發(fā)現(xiàn)宗派，不惜經(jīng)濟(jì)利益一定要把毒瘤砍掉，聯(lián)想認(rèn)為及早處理的只是一小塊，若不忍痛切除，大了以后損失會更大，聯(lián)想是要辦成一個長久發(fā)展的企業(yè)，而不是企業(yè)家自己的企業(yè)。
對于聯(lián)想班子的特點，柳傳志認(rèn)為聯(lián)想這個中國企業(yè)的班子成員與美國的職業(yè)經(jīng)理人是不同的。美國的職業(yè)經(jīng)理人做了高層，就有這樣的認(rèn)知：“我能夠從一個公司跳到另一個公司，到哪里都是這樣的身價。”聯(lián)想要求員工有“三心”：基層的普通員工要有責(zé)任心;中層員工要有上進(jìn)心，去追求良好的工資待遇，廣闊的個人發(fā)展空間;到了公司的高層領(lǐng)導(dǎo)，就應(yīng)該具有事業(yè)心。柳傳志說，楊元慶、郭為、朱立南這些人就等于賣給了聯(lián)想，他們的認(rèn)識是：“聯(lián)想是事業(yè)就是我的事業(yè)，聯(lián)想的成功就是我的成功”，是有有了這樣的感情，他們才能抵御得住其他公司來挖人。這是中國一種特殊得情況，也是與其他企業(yè)，甚至是國外大企業(yè)不同之處。
聯(lián)想認(rèn)為，在管理三要素中，排在首位得是搭班子。不論在什么情況下，班子得團(tuán)籍永遠(yuǎn)是企業(yè)發(fā)展得首要條件。而宗派是形成團(tuán)結(jié)班子得一個障礙。為杜絕一切可能產(chǎn)生宗派得因素，聯(lián)想確定第一把手是一個有戰(zhàn)斗力的班子的核心，對一把手應(yīng)該具備的條件。自身修養(yǎng)。如何選擇成員的考核標(biāo)準(zhǔn)等問題舉辦過高級干部研討班進(jìn)行過培訓(xùn)。有了一個意志統(tǒng)一、有戰(zhàn)斗力的班子，才能淡定戰(zhàn)略、帶隊伍。
聯(lián)想的“帶隊伍”
所謂“帶隊伍”是指塑造聯(lián)想獨具特色的企業(yè)文化，加強(qiáng)員工的凝聚力，形成愛崗敬業(yè)的氛圍，培養(yǎng)領(lǐng)軍人物。為未來發(fā)展奠定基礎(chǔ)。有很多公司，能夠制定戰(zhàn)略，但就是實現(xiàn)不了。帶隊伍與定戰(zhàn)略好比是知與行的關(guān)系。在中國有句古語叫做“知易行難”，能指定戰(zhàn)略就相當(dāng)于“知”，知道應(yīng)該怎么做，但為什么做不到呢?這主要是因為“帶隊伍”沒做好。
在聯(lián)想，帶隊伍有五項實際內(nèi)容
包括：建立合適的組織架構(gòu)。落實崗位責(zé)任制;制定令行禁止的嚴(yán)格的規(guī)章制度;采用充分調(diào)動積極性發(fā)揮創(chuàng)造力的激勵方式;加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，增強(qiáng)公司凝聚力。加強(qiáng)內(nèi)部培訓(xùn)，培養(yǎng)骨干隊伍和領(lǐng)軍人物。
帶隊伍需要做好三件事：
一是如何充分調(diào)動員工的積極性，讓你的兵愛打仗;二是如何提高員工能力，讓你的兵會打仗;三是如何組織有序。協(xié)調(diào)。效率高，讓你的兵組織有序，有一個最好的隊伍，作戰(zhàn)最有效率。這些都是組織。架構(gòu)和規(guī)章制度要解決的事。
聯(lián)想在帶隊伍方面是做得非常好的。聯(lián)想對員工有很好的激勵方式，激勵的核心就是把員工的發(fā)展方向和追求與企業(yè)的目標(biāo)融合在一起，這是聯(lián)想最高的愿望，如果員工沒有一個共同的利益，每個人都以己為本，就不成一個企業(yè)了。這一點聯(lián)想叫“人模子”，不管是什么樣的人進(jìn)入到聯(lián)想，都要熔化在這個模子里。你可以改造這個模子，比如說聯(lián)想有些地方做得不好，大家提了以后聯(lián)想可以修改，但進(jìn)來了以后就要按這個做。
人模子的意思是說聯(lián)想要形成一個良好的規(guī)范，進(jìn)入聯(lián)想的職工必須進(jìn)到聯(lián)想的“模子”里來，凝成聯(lián)想的理想、目標(biāo)、精神、情操行為的特定要求。
對于聯(lián)想的一般員工，人模子的基本要求就是按照聯(lián)想的行為規(guī)范做事，聯(lián)想的行為規(guī)范主要是指崗位責(zé)任制為核心的一系列規(guī)章制度，包括財務(wù)制度，人事制度等等。執(zhí)行制度是對一個聯(lián)想人的最基本要求。
培養(yǎng)很重要
最后就是領(lǐng)軍人物和骨干隊伍的培養(yǎng)，就是最重要的。第一把手像阿拉伯?dāng)?shù)字的“1”，后面跟一個0就是10，跟兩個0就是100，三個0就是1000.這些“0”雖然也很重要，但是沒有前面的“1”就什么都沒有。聯(lián)想對領(lǐng)軍人物有“德”“才”兩點要求，“德”就是要把企業(yè)的利益放在最高地位，“才”就是一定是個學(xué)習(xí)型的人，要善于學(xué)習(xí)，善于把理論的東西拿去實踐，善于把實踐加以總結(jié)。
聯(lián)想的成果很大一部分歸功于聯(lián)想的管理的成功，聯(lián)想管理的成功關(guān)鍵在于其人力資源戰(zhàn)略得以成功實施，在于“搭班子、帶隊伍”得以全面落實。
某公司人力資源規(guī)劃案例
世紀(jì)交替，社會發(fā)展已脫離農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的桎梏，飛躍工業(yè)經(jīng)濟(jì)最輝煌的顛峰，并吹響了向知識經(jīng)濟(jì)進(jìn)軍的號角。21世紀(jì)的經(jīng)濟(jì)競爭，主要是科學(xué)技術(shù)的競爭、智力的競爭、能源的競爭，更是人力資源開發(fā)及其潛能充分利用的競爭。任何一個國家想要引領(lǐng)現(xiàn)代文明的風(fēng)騷，任何一個企業(yè)欲望贏得可持續(xù)性競爭的優(yōu)勢，都必須搶占人力資源開發(fā)與管理的制高點，在人力資源開發(fā)與管理爭奪戰(zhàn)中爭取主動地位。毋庸置疑，人力資源管理以成為21世紀(jì)現(xiàn)代企業(yè)管理的核心，是現(xiàn)代企業(yè)要素管理的第一管理。
作為高科技民營企業(yè)，公司抓住國內(nèi)電力領(lǐng)域市場化、科技化、能源化的有利時機(jī)，成功搶占江蘇電力市場高地并輻射河北、湖南、四川、廣東、云南等地，業(yè)務(wù)也不斷擴(kuò)展到其它公用事業(yè)領(lǐng)域，公司知名度和綜合實力持續(xù)提高。隨著市場需求不斷擴(kuò)大和IT行業(yè)競爭進(jìn)一步加劇，公司面臨空前的發(fā)展機(jī)遇和前所未有的強(qiáng)勁挑戰(zhàn)，而管理缺陷也越發(fā)成為制約公司進(jìn)一步發(fā)展的“瓶頸”，人力資源優(yōu)化配置和人力資源管理職能整合更是公司進(jìn)一步挖掘潛力、提升競爭力的關(guān)鍵舉措。針對公司的發(fā)展戰(zhàn)略及公司人力資源現(xiàn)狀，我就公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和近期的工作規(guī)劃提出幾點看法。
一、建立全員人力資源管理模式
隨著公司的快速發(fā)展，各部門職能和業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)展，管理越來越專業(yè)化、精確化、程序化，原有簡單陳舊的勞動人事管理制度和方法很不勝任公司的發(fā)展方向和管理需要，根據(jù)國內(nèi)外人力資源發(fā)展趨勢和公司的特點、傳統(tǒng)，必須建立由公司領(lǐng)導(dǎo)層、人力資源部、各部門主管及普通員工四位一體的科學(xué)分工又相互協(xié)作的全員、全方位的人力資源管理模式。
1.公司領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略制訂人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，支持人力資源部、各職能部門開展人力資源實務(wù)，為開展各項管理工作提供必要的資源。
2.人力資源部根據(jù)公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略制訂工作規(guī)劃，開展職位分析(職位描述、工作規(guī)范、任職要求等)，組織招聘、培訓(xùn)和績效考核，完善各類管理制度，做好人力資源事務(wù)性工作(人事統(tǒng)計、人事考勤、人事檔案、合同管理、錄/退工手續(xù)、員工活動等)。
3.職能部門主管在人力資源核心業(yè)務(wù)中把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如工作管理、招聘中的面試選拔、培訓(xùn)實施、部門人員考核、反饋、部門人員工資定位與獎懲等(必
須切實提高部門主管的管理理念、技術(shù)和水平)。
4.員工可以通過工作分析會、座談會、面談溝通等渠道參與公司業(yè)務(wù)、管理、考核、工資福利、培訓(xùn)等方面的建議和修正，不斷完善公司工作流程和管理制度，體現(xiàn)公司管理的公平、公正、透明和持續(xù)改進(jìn)的原則。
二、完善職位分析、規(guī)范工作管理
1.對公司的組織機(jī)構(gòu)和各部門職位進(jìn)行梳理、整合，編寫規(guī)范的部門職責(zé)、職位描述、工作規(guī)范、作業(yè)說明書，確定各部門、各職位的工作職責(zé)、任職條件、考核方法，杜絕因人設(shè)職、職位業(yè)務(wù)重疊、部門職責(zé)交叉等不合理現(xiàn)象，使公司機(jī)構(gòu)和職位設(shè)計流程清晰、職責(zé)明確、分工合理、協(xié)調(diào)方便、溝通流暢。更重要的是明確各部門、職位在日常工作或項目實施中面對業(yè)務(wù)問題尤其是突發(fā)問題的職責(zé)、反饋渠道和應(yīng)急措施，使每項工作都有人負(fù)責(zé)，便于追溯，形成“人人在管事，事事有人管”的良好作風(fēng)。
2.公司中高層主管必須切實認(rèn)識到，出現(xiàn)員工沒有按規(guī)定開展工作或其它違反規(guī)章制度的行為、出現(xiàn)工作差錯、生產(chǎn)效率提高緩慢等不良現(xiàn)象，不一定是員工意識差或方法不對，可能是工作流程上存在缺陷，從而給員工工作帶來了不方便導(dǎo)致上述不良現(xiàn)象，更多的是我們管理體制上存在漏洞。那么，要想提高生產(chǎn)效率、工作質(zhì)量、工作規(guī)范，必須從工作流程本身著手，根據(jù)IT行業(yè)特點和人事配合要求，分析人、機(jī)、料、法、環(huán)等制約因素，結(jié)合公司實際情況，不斷完善工作管理規(guī)范，使每項工作都形成清晰的流程和相關(guān)責(zé)任人，每個項目從市場調(diào)研、論證、接洽、競標(biāo)、簽署、方案、開發(fā)、實施、驗證、維護(hù)都能形成完整的程序和資料，既培養(yǎng)員工良好的工作思路和習(xí)慣，更能上升到知識管理的高度，能有效降低人員流失帶來的風(fēng)險。
三、重視人才引進(jìn)、儲備和培養(yǎng)
1.公司應(yīng)正確認(rèn)識到IT行業(yè)人才流動的特點，在保證關(guān)鍵人才和公司著意培養(yǎng)的人才基本穩(wěn)定的前提下，合理的流動是正常的，對于一些不適合公司發(fā)展或能力達(dá)不到公司要求的人員要有計劃的放棄。公司還要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展和崗位空缺情況，建立系統(tǒng)的人員需求統(tǒng)計和人才儲備機(jī)制，制訂年度人才引進(jìn)計劃，保證空缺崗位能及時補(bǔ)充、不斷注入新鮮血液及公司的部分關(guān)鍵管理崗位的人才儲備。
2.改變目前單一的崗缺招人的被動的招聘模式，加入影響力較大、成功率較高、推薦人員素質(zhì)較好的會員制人才服務(wù)中心，利用網(wǎng)絡(luò)、報刊、人才交流會等途徑發(fā)布長期人力資源需求信息，提高選擇的余地和應(yīng)聘人員的素質(zhì)。同時對
面試流程程序化，編寫面試題庫，通過對應(yīng)聘人員的道德品質(zhì)、基本素質(zhì)、專業(yè)知識、社會實踐、應(yīng)變能力、性格特征等方面全面考察，選拔出符合要求的人才。新進(jìn)人員試用期要進(jìn)行跟蹤評估，每月一次考核、面談，了解實習(xí)/試用的效果，交流個人對公司及工作的看法，通過實習(xí)部門領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)人員的鑒定考核，在三至六個月內(nèi)做出一個初步評定，不合格的予以淘汰，保證引進(jìn)人員符合職位要求和公司發(fā)展方向。
3.通過對項目實施過程中的工作協(xié)作和輪換，培養(yǎng)一專多能的人才，減輕由于專業(yè)化程度過高而產(chǎn)生的工作枯燥感，防止員工工作效率降低，提高員工多種業(yè)務(wù)能力和整體工作效率，加強(qiáng)部門和崗位間的協(xié)調(diào)溝通，充分利用公司人力資源的優(yōu)勢和潛力。
4.公司應(yīng)有意識的引進(jìn)或培養(yǎng)一些如項目主管、客服主管、銷售主管這類骨干人才，既能協(xié)助部門經(jīng)理開展工作，又能協(xié)調(diào)部門之間或部門內(nèi)部的業(yè)務(wù)分工和人員調(diào)配，更能提高公司的管理水平和績效。
5.目前公司銷售環(huán)節(jié)管理水平不高，還沒有上升到營銷的層次，公司應(yīng)規(guī)劃在適當(dāng)時機(jī)引進(jìn)高級營銷主管，既能統(tǒng)籌策劃、又能開拓市場、更能管理隊伍，還使總經(jīng)理從繁雜的瑣事中脫離出來，致力于公司戰(zhàn)略管理。
四、健全培訓(xùn)制度
公司近幾年十分重視培訓(xùn)，但效果不太理想，我認(rèn)為主要是培訓(xùn)沒有系統(tǒng)化，主要以應(yīng)急培訓(xùn)和產(chǎn)品培訓(xùn)為主，只能是“頭疼醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，要想充分發(fā)揮培訓(xùn)的作用，需要通過以下幾個途徑不斷改善：
1.加強(qiáng)入職培訓(xùn)力度，對新進(jìn)員工進(jìn)行公司概況、發(fā)展戰(zhàn)略、管理制度、組織機(jī)構(gòu)和部門職責(zé)、崗位知識、溝通機(jī)制等知識，培訓(xùn)由人力資源部和所在部門聯(lián)合實施，不能因業(yè)務(wù)急就簡略行事，要使每個新進(jìn)員工了解那些應(yīng)該做、那些可以做、那些不能做，能自覺遵守公司各項規(guī)定，為以后開展工作奠定基礎(chǔ)。
2.規(guī)范日常培訓(xùn)，公司應(yīng)根據(jù)年度業(yè)務(wù)發(fā)展需要和項目實施要求，制訂詳實的培訓(xùn)計劃，通過有序、系統(tǒng)的產(chǎn)品知識、工作技能、工作規(guī)范、業(yè)務(wù)技巧等方面培訓(xùn)和成熟經(jīng)驗交流推廣，讓每個員工都能得到提高和鍛煉的機(jī)會，使他們既熟悉產(chǎn)品知識更具備良好的業(yè)務(wù)技能。
3.重視中高層主管培訓(xùn)，通過委外培訓(xùn)、廠內(nèi)班培訓(xùn)等方式切實提高中高層主管的管理理念、管理技巧、激勵方法和業(yè)務(wù)能力，以適應(yīng)當(dāng)前管理、業(yè)務(wù)發(fā)展的要求和員工多變的思維模式，保證分管工作或本部門工作高效、精確開展。
4.培訓(xùn)方式要多樣化，改變以往單純的講授式培訓(xùn)，通過網(wǎng)絡(luò)、多媒體教學(xué)、現(xiàn)場分析講授、互動式探討等方式，提高培訓(xùn)的趣味性、知識性、實用性，擴(kuò)大培訓(xùn)效果。
5.完善培訓(xùn)反饋機(jī)制和成果轉(zhuǎn)化機(jī)制，通過對培訓(xùn)對象進(jìn)行考核、面談、試卷調(diào)查、工作跟蹤等方式評價培訓(xùn)效果，并深入了解各類人員的培訓(xùn)需求，以修正公司的培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)方式、最佳培訓(xùn)時間等要素，并為培訓(xùn)學(xué)到的知識提供應(yīng)用的環(huán)境，達(dá)到提高培訓(xùn)效果、降低培訓(xùn)成本和切實改善工作的目的。
五、構(gòu)造工資體系和績效考核系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合的激勵機(jī)制
不斷完善公司薪資政策和薪資結(jié)構(gòu)，建立包括部門主管、行政人員、開發(fā)人員、銷售人員、客戶服務(wù)人員等全體員工的鑒定考核體系，制定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎懲制度，使每位員工的工作表現(xiàn)、工作能力、貢獻(xiàn)大小與個人工資、晉升充分掛鉤，激勵先進(jìn)，鞭策、淘汰落后。對于經(jīng)過多次培訓(xùn)和考核仍達(dá)不到公司要求的員工應(yīng)有計劃的調(diào)整、降薪、限制使用乃至辭退。
同樣的收入水平不同的發(fā)放方式對員工的激勵效果差異很大，對于高科技型企業(yè)員工來說，福利模塊能使他們感受到公司的尊重和關(guān)懷，更能解決他們關(guān)心的問題。公司可以借鑒一些先進(jìn)企業(yè)管理經(jīng)驗，調(diào)整工資結(jié)構(gòu)，有針對性地考慮交通補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼、節(jié)日獎金等員工福利在工資中的比例，在工資總額不變或增長很小的情況下人充分調(diào)動員工的積極性和責(zé)任感，給公司帶來更強(qiáng)的凝聚力和工作績效。
對現(xiàn)有工資體系不斷調(diào)整完善，使員工收入水平隨著公司業(yè)績上升和工作效率的提高穩(wěn)步上漲。同時根據(jù)“20%與80%的不平衡法則”，重點培養(yǎng)和激勵屬于20%的如部門經(jīng)理、助理、項目主管等骨干力量，來帶動另外80%的員工，并且注重不斷引入新的人才，讓20%得以新陳代謝，從而使全公司人員素質(zhì)、工作效率、經(jīng)營業(yè)績不斷攀升，這就需要工資政策的真正傾斜和激勵機(jī)制的差異性。
六、修改完善管理制度
公司目前的各類規(guī)章制度管理比較散亂，許多文件或條款已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)在形式需要，更有不少文件已經(jīng)與實際情況脫節(jié)，既不利于員工對制度的理解，更不利于管理部門對制度執(zhí)行情況的監(jiān)督和檢查，必須盡快整理、完善。
1.文件體系目錄：
行政綜合類：保密規(guī)定、辦公用品管理規(guī)定、辦公輔助設(shè)施管理規(guī)定、餐飲管理規(guī)定、倉庫管理規(guī)定、會議管理規(guī)定、文件管理規(guī)定、業(yè)務(wù)接待管理規(guī)定、印鑒管理規(guī)定等。
人力資源類：人力資源管理條例、招聘管理規(guī)定、薪資管理規(guī)定、職務(wù)分析、培訓(xùn)管理規(guī)定、績效考核辦法、企業(yè)文化等。
財務(wù)管理類：各類財務(wù)管理規(guī)定。
技術(shù)開發(fā)類：軟件開發(fā)規(guī)范、技術(shù)資料管理規(guī)定、工作任務(wù)考核辦法等。 市場管理類：市場信息管理方法、競標(biāo)管理方法、項目實施管理規(guī)定等。
2.執(zhí)行、檢查、監(jiān)督制度
管理是規(guī)范正常，發(fā)現(xiàn)異常，文件的制定是為了規(guī)范工作，有章可依，文件適用范圍對象必須嚴(yán)格按照規(guī)定認(rèn)真執(zhí)行，同時部門要負(fù)起日常檢查的責(zé)任，人力資源部門要進(jìn)行監(jiān)督，不要等出了問題才分析原因。同時對于發(fā)現(xiàn)的一些異常要積極制訂防范和改進(jìn)的方法，人力資源部門組織相關(guān)部門不斷修改完善文件，保證我們使用的文件是有效和唯一的版本，能夠符合我們工作的需要。
七、營造特色企業(yè)文化
企業(yè)文化建設(shè)是整個公司發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源管理的重點和難點，是培養(yǎng)共同價值觀的長期的艱巨的過程。它包括組織機(jī)構(gòu)、管理制度、管理風(fēng)格、激勵機(jī)制、團(tuán)隊精神、企業(yè)禮儀、共同價值觀等涉及企業(yè)發(fā)展的各方面，是培養(yǎng)共同價值觀的長期的艱巨的過程。而企業(yè)文化的核心共同價值觀是維系公司員工的一條無形的精神紐帶，只有全體員工能夠了解公司的戰(zhàn)略意圖、管理風(fēng)格、激勵方式，并得到他們的認(rèn)可，使他們知道自己應(yīng)該干什么，不能干什么，要充分珍惜自己的工作，以身在公司為榮，從而激發(fā)他們的熱情，更通過公司的各種保障措施和激勵機(jī)制使全體員工能齊心協(xié)力為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略而努力。團(tuán)隊精神對營造企業(yè)文化至關(guān)重要，事實證明好的團(tuán)隊比傳統(tǒng)的部門或其他形式的穩(wěn)定性群體更加靈活，反應(yīng)更迅速，它能提高工作績效和決策速度。團(tuán)隊精神具有導(dǎo)向、約束、凝聚等功能，它可以決定群體行為的方向，規(guī)范群體意識中每個成員的行為。公司可以通過一些集體活動、工作禮儀和文化禮儀來培養(yǎng)員工的群體意識，讓員工們明白，自己是群體中的一員，只有通過團(tuán)隊中每一個人的協(xié)作努力，才能取得成就。企業(yè)文化特色強(qiáng)的企業(yè)會造就一群團(tuán)隊精神相同的人，如“華西人”、“海爾人”等。
針對當(dāng)前公司企業(yè)文化建設(shè)相對薄弱，員工責(zé)任感不強(qiáng)，集體意識淡漠，凝聚力欠缺等情況，必須采取各種切實可行的措施來營造環(huán)宇特色企業(yè)文化：
1.強(qiáng)化全體員工企業(yè)精神和企業(yè)禮儀教育。公司員工言行舉止和精神風(fēng)貌代表企業(yè)的形象和實力，公司要制訂企業(yè)禮儀方面的規(guī)章制度，規(guī)范員工對內(nèi)、外人員的接洽或交流要求，并不斷對員工進(jìn)行企業(yè)精神和禮儀培訓(xùn)和檢查督促，既有利于提升公司在客戶心目中的整體印象，更便于內(nèi)部的協(xié)調(diào)溝通及團(tuán)結(jié)協(xié)作。
2.給員工營造一個寬松的生活、文化氛圍。公司由于人手少、任務(wù)急、項目緊的特點，也缺乏必要的文娛措施，員工業(yè)余生活比較枯燥，對公司生產(chǎn)經(jīng)營、項目進(jìn)展、公共信息等知之甚少，長期下去對于影響員工凝聚力和協(xié)調(diào)性。因此公司可以通過建立員工活動室、圖書角、文體娛樂活動、參觀等活動，改善員工業(yè)余生活水平，提供再學(xué)習(xí)的一個有效途徑，不斷提高自身素養(yǎng)和集體凝聚力。
3.建立一個平等、互信、互動的交流平臺。本著著眼公司未來、關(guān)心員工發(fā)展的思想，通過日常交談、座談會、分析會、集體活動、培訓(xùn)等各種機(jī)會，部門之間、崗位之間要認(rèn)真思考項目、工作的協(xié)調(diào)和開展、落實情況以及存在的問題，公司中、高層管理人員更要積極和員工交流、溝通、反饋，了解員工的思想方法、工作業(yè)績、生活境況，同時也傳達(dá)公司的最新發(fā)展動向和實際問題，并及時解決員工比較敏感或感興趣的問題，讓員工切實感受到平等、信任和效率。
4.企業(yè)文化的營造是以制度建設(shè)和嚴(yán)格管理為前提的，要想引導(dǎo)員工按公司戰(zhàn)略要求開展工作、發(fā)揮活力、規(guī)范行為，必須先制訂全面、詳細(xì)、合理、可行、公平的規(guī)章制度和獎懲措施，約束員工的行為，讓所有人明白公司應(yīng)該做什么、鼓勵做什么、限制做什么、嚴(yán)禁做什么，對于符合獎勵或處罰條件的根據(jù)規(guī)定實施獎懲，并視公司時勢需要調(diào)整獎罰力度，從而不斷鞭策、激勵員工。 企業(yè)文化建設(shè)是一個系統(tǒng)的工程，市場條件和公司境況是不斷變化發(fā)展的，企業(yè)文化也必須隨著公司業(yè)績的提高和所處環(huán)境的變化對各個有機(jī)環(huán)節(jié)不斷健全完善，才能不斷豐富、發(fā)展、適用，才能和公司的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致并相互促進(jìn)。
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