人力資源規(guī)劃案例
人力資源規(guī)劃案例
為了實現(xiàn)公司整體經(jīng)營目標，根據(jù)公司發(fā)展需要的內部和外部環(huán)境，運用科學有效的方法，進行人力資源預測、投資和控制;一起來看看下面學習啦小編為你帶來的“人力資源規(guī)劃案例”，這其中也許就有你需要的。
戴爾的人力資源規(guī)劃案例
——配合低成本戰(zhàn)略的人力資源管理措施 公司背景
戴爾公司是一家充滿傳奇的公司，它的創(chuàng)始人Michael Dell也是一位充滿傳奇的人物。12歲的Dell在一次冒險的郵票生意中賺了2000美元，16歲的Dell通過直接發(fā)信和電話聯(lián)系的方式為報紙征訂訂戶一年收入1.8萬美元，19歲的Dell用1000美元在他的大學宿舍里創(chuàng)建了戴爾公司。1992年，Dell憑借他的戴爾公司成為《財富》500強企業(yè)中最年輕的CEO。
Dell談到他的成功秘訣時說：“我們取勝主要是因為我們擁有一個更好的商業(yè)模式”。這個商業(yè)模式就是著名的戴爾模式，以“直接與客戶建立聯(lián)系”的創(chuàng)新理念經(jīng)營，按照客戶要求制造計算機，向客戶直接發(fā)貨，從而能夠最有效地了解客戶需求，并迅速做出反應。取消中間商可以有效地降低成本、壓縮時間、了解客戶、及時反應。堅持直銷、摒棄庫存、與客戶結盟是戴爾公司的“黃金三原則”，低成本+高效率+好服務是戴爾公司的評價標準。Dell發(fā)明了一種全世界都想模仿的商業(yè)模式，但成功效仿的公司卻是寥寥無幾。正是憑借著這個神奇的模式，成立于1984年的戴爾公司在20多年的時間中成長為全球領先的IT產品及服務提供商，年營業(yè)額高達近500億美元。
戴爾公司于1993年5月進入中國市場，1998年8月在中國九大城市開展直銷業(yè)務，如今，戴爾已成為中國人家喻戶曉的國際品牌。2001年戴爾公司在中國市場上的份額只占到4%，而2005年已達到9%，中國市場已成為戴爾公司海外僅次于英國的第二大市場。
戴爾公司號稱將直銷、按需定制、零庫存等先進的銷售方法引入中國，但實際運作時也采取了和其他IT生產商一樣的渠道分銷法，這已是IT業(yè)內半公開的秘密。事實上，戴爾公司有四成以上的產品是通過分銷到達消費者手中。這主要是因為中國人有其特殊的購買習慣，到賣場挑選、親自試用，而且也少有人為享受一次上門服務而愿意多支付幾百元。因此，戴爾公司實際上在中國采取的是分銷和直銷相結合的方式。
企業(yè)文化
戴爾的企業(yè)文化被公司概括為“戴爾靈魂”，它描述了戴爾是一個怎么樣的公司，它是戴爾服務全球客戶的行為準則，它也最終成為戴爾“致勝文化”的基礎。
“戴爾靈魂”的主要內容包涵：
客戶第一：我們相信客戶的忠誠度來源于享受具有最佳價值的客戶體驗。我們力求與客戶保持直接關系，向其提供基于行業(yè)標準技術的最佳產品及服務，從而為其帶來非凡的客戶體驗。
戴爾團隊：我們相信持續(xù)的成功來自團隊的緊密協(xié)作以及每一位成員的不懈努力。我們在全球市場力求發(fā)展，力求吸引并保留最佳人才。
直接關系：我們在公司業(yè)務的方方面面中貫徹直接經(jīng)營模式。我們力求遵循職業(yè)道德，及時并合理地響應客戶需求，與客戶、合作伙伴、供應商開誠布公地交流并建立有效關系，在經(jīng)營管理中消除造成低效率的多層機構及官僚作風。
全球公民：我們在全球主動承擔起社會義務。我們力求理解并尊重我們市場所涉及的本土法律、價值觀及文化，力求在各市場取得利潤增長，力求在全球推行健康的商業(yè)環(huán)境，不論個人或公司均力求為社會作貢獻。
致勝精神：我們對我們所從事的每一件事都具有獲勝的信念及熱情。我們力求達到卓越的運營管理，提供非凡的客戶體驗，領先于全球市場，成為人們所熟知并向往的優(yōu)秀公司及工作場所。
配合低成本戰(zhàn)略的人力資源管理措施
21世紀初的幾年對整個電腦行業(yè)的打擊很大，為了維持剛剛獲得全球頭號個人電腦制造商地位，戴爾公司在2001年第一季度把每臺電腦的平均價格降低了300美元左右，公司的利潤也隨之從21%降至18%。戴爾公司的毛利率雖然低于他的主要競爭對手IBM和惠普，但凈利潤卻大大高于二者，最主要的原因是直接面對客戶的戴爾模式節(jié)約了大量成本。
電腦行業(yè)失去了往日欣欣向榮的景象，電腦價格大幅下跌。對于一貫憑借低成本取得成功的戴爾來說，要想繼續(xù)保持領先，只能盡可能地再壓縮成本。為了配合低成本領先戰(zhàn)略，所有部門都應該為之做點什么，人力資源部門也不例外。
與其他公司一樣，戴爾公司壓縮人力成本的第一個舉措就是裁員。2001年上半年，公司決定要裁掉4000名工人。但辭退雇員是一件非常麻煩的事情，涉及到諸多細節(jié)，這幾乎是每個人力資源部門都感到頭疼的事兒。戴爾公司人力資源部專門制定了一套確定哪些人應該離開公司的制度，并有效地處理了這次解雇過程中層出不窮的細節(jié)問題。被解雇的工人較早地拿到了兩個月的薪資、年度獎金以及離職金，生活得到了保障。并且這些被辭退的工人還得到了重新謀職咨詢和相應福利，有助于他們盡早找到新工作。通過妥善安排，戴爾公司順利地精簡人員，節(jié)約了一大筆人力成本。
作為一家IT企業(yè)，戴爾公司充分利用內聯(lián)網(wǎng)，用先進的手段管理大多數(shù)人力資源工作。在公司的內聯(lián)網(wǎng)上有一個管理者工具箱，其中包含了30種自動網(wǎng)絡應用程序，這些工具幫助管理者能夠方便而有效地承擔部分人力資源管理工作，而這些工作過去必須由人力資源部門承擔，并且成本相當高。雇員也可以利用內聯(lián)網(wǎng)查詢人力資源信息、管理自己的401(K)計劃、監(jiān)控各類明細單，過去要到人力資源部才能辦到的事，現(xiàn)在只需輕輕一點鼠標即可完成。有效地利用公司內聯(lián)網(wǎng)，用電子技術管理人力資源，簡化了人力資源部門大量繁雜的工作，大大降低了管理成本。
傳統(tǒng)的人力資源部門根據(jù)工作內容劃分成幾塊，如招聘、培訓、薪酬、考核等，每塊都有相應人員負責，不但要處理具體的工作，還要根據(jù)公司戰(zhàn)略做出相應決策。戴爾公司摒棄舊的組織結構，將人力資源管理部門劃分成人力資源“運營”部門和人力資源“管理”部門。人力資源“運營”部門主要負責福利、薪酬、勞資關系等具體工作，直接與雇員接觸，很少與其它部門的負責人打交道。這些工作雖然繁多瑣碎，但屬于日常事務性工作，可以借助例行程序、制度、方法完成，戴爾是通過集中的呼叫中心來協(xié)調這類人力資源管理職能。人力資源“管理”部門主要負責招聘、培訓等工作，從事這些工作的專員要向事業(yè)部的副總裁和人力資源副總裁匯報，并且要以顧問的身份參加事業(yè)部的會議，為事業(yè)部制定專門的人力資源戰(zhàn)略，并且從人力資源角度來幫助事業(yè)部實現(xiàn)戰(zhàn)略。這種劃分方式，可以讓人力資源“運營”部門有效地處理大量日常事務，又可以讓人力資源“管理”部門為事業(yè)部提供有效的專業(yè)支持。重新劃分工作，不但效率得到提高，而且精簡了專門從事人力資源工作的人員。
基于商業(yè)模式以低成本戰(zhàn)略著稱的戴爾公司，正想方設法地從各個環(huán)節(jié)壓縮費用。人力資源戰(zhàn)略作為公司戰(zhàn)略的重要組成、必要支持，必須以低成本領先為導向，配合整個公司的發(fā)展。如何把這樣一個戰(zhàn)略思想轉變成現(xiàn)實可操作的措施，是解決問題的關鍵，也正是戴爾努力的方向。
思考：
1、戴爾采取的是低成本人力資源戰(zhàn)略，您認為該人力資源戰(zhàn)略對公司整體的低成本戰(zhàn)略的貢獻是否顯著?請說明原因。
2、為了配合低成本戰(zhàn)略，人力資源部門還可以采取哪些有效措施壓縮成本?
3、戴爾憑借直銷模式成為行業(yè)領袖，人力資源戰(zhàn)略是否可以借鑒這個模式進行改革?你對此有何看法?
4、人力資源部門如果以降低成本為導向，可能會引起哪些問題?你是否有解決這些問題的對策?
5、請根據(jù)戴爾的低成本戰(zhàn)略，設計一個五年人力資源規(guī)劃。
6、戴爾文化非常重視客戶，很明顯，重視客戶勝于重視雇員。您認為戴爾應該“重視客戶勝于重視雇員”還是“重視雇員勝于重視客戶”?請陳述您的觀點。
案例分析:NZTH的人力資源規(guī)劃
江蘇NZTH電氣集團是由兩大集團本著優(yōu)勢互補、資源共享的原則于2003年元月重組而成。通過整合資源，公司相繼建成了集團管控架構下的十多個專業(yè)子公司、一個研發(fā)中心和遍布全國的營銷網(wǎng)絡。經(jīng)過五年的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷壯大，經(jīng)濟總量持續(xù)攀升，綜合實力明顯增強，股東權益、職工收入、社會貢獻協(xié)調增長，企業(yè)得到了長足發(fā)展，已經(jīng)發(fā)展成為以成套輸配電、電能傳輸為主業(yè)，電力電子和自動化為輔業(yè)，集新能源、環(huán)保和船舶配套為一體的綜合性企業(yè)集團。
2007 年，集團公司成功實施了廠區(qū)的整體搬遷，實現(xiàn)了集團發(fā)展史上的第二次創(chuàng)業(yè)。2008年是進入新發(fā)展期的第一年，集團意識到戰(zhàn)略規(guī)劃對未來發(fā)展的重要指導意義，委托江蘇大學戰(zhàn)略規(guī)劃項目組為其制定2009-2013年戰(zhàn)略規(guī)劃。
集團人力資源管理工作原由黨委辦負責，管理中心于2007年7月成立，人力資源管理工作由管理中心下的人力資源部負責。人力資源部有三位工作人員，部長助理主要負責招聘、薪酬，一科員負責培訓，一科員負責社保與勞動關系。專業(yè)公司均無人力資源部，人力資源工作由管理部或辦公室負責。較大的專業(yè)公司一般有2至3人參與人力資源管理工作，包括該部門的專管領導;較小的專業(yè)公司僅有一人負責相關工作。
集團與專業(yè)公司均沒有做人力資源規(guī)劃，有關人力資源規(guī)劃的內容，僅在一些報告中體現(xiàn)(如管理中心主任的報告中會提
及)。NZTH沒有真正的人力資源規(guī)劃，也不重視人力資源規(guī)劃。已有的一些與人力資源規(guī)劃相關的工作，主要是憑經(jīng)驗完成，沒有專業(yè)人員用科學的方法進行預測。NZTH推行的事業(yè)計劃，其中包含了部分人力資源規(guī)劃工作，如《江蘇NZTH電氣集團子公司2008年度事業(yè)計劃》中，包含了人力資源目標分解表、公司組織機構圖、人員運用計劃表、2008年度人員需求計劃表、2008年度培訓計劃表、關鍵人才培訓計劃表、兩保辦理計劃表、績效考核計劃表。
項目組在人力資源管理診斷的基礎上，制定了五年人力資源規(guī)劃。原人力資源管理存在的三大核心問題是：現(xiàn)有人員與企業(yè)發(fā)展所需人員相匹配問題(人員結構性失衡，且缺乏預警機制);制度建立與管理執(zhí)行相統(tǒng)一問題(制度缺失，執(zhí)行力弱);員工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相適應問題(未關注員工與企業(yè)長遠和諧的發(fā)展)。針對這三大問題，制定了三大人力資源子規(guī)劃：人力資源獲取規(guī)劃(組織重構、人才庫建立、招聘吸引);人力資源保留規(guī)劃(績效考核、薪酬管理);人力資源發(fā)展規(guī)劃(職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓與開發(fā)、長期激勵)。為了支持人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃得以實現(xiàn)，同時建議集團人力資源部戰(zhàn)略重組，著重從崗位重構、職責重定、人員重選三個方面展開。
人力資源規(guī)劃總目標是為整個集團的順利運行及戰(zhàn)略實現(xiàn)提供保障，提升人力資源利用效率，保證人力資本持續(xù)增值，達到員工與企業(yè)共同和諧發(fā)展的最終目標。為了支持總目標實現(xiàn)，
三大HR規(guī)劃也設立了相應的分目標：HR獲取規(guī)劃的目標是“能崗匹配，人盡其才”;HR保留規(guī)劃的目標是“體制改革，激發(fā)活力”;HR發(fā)展規(guī)劃的目標是“提升素質，和諧共贏”。
問題：
1、 NZTH進入第二次創(chuàng)業(yè)，此時制定戰(zhàn)略規(guī)劃有何重要意義?人力資源規(guī)劃為何是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成?
2、 原人力資源部門及崗位設置存在什么問題?
3、 原人力資源規(guī)劃工作薄弱，主要存在什么問題?這些問題對企業(yè)的發(fā)展有何影響?
4、 請從新人力資源規(guī)劃的框架上，評價NZTH的2009-2013年人力資源規(guī)劃。
以上就是學習啦小編為大家提供的“人力資源規(guī)劃案例”，希望大家能夠喜歡!
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2.人力資源管理案例
4.薪酬管理案例分析
7.人力資源管理書籍