在吸引人才方面企業(yè)還可以順應(yīng)企業(yè)改革的潮流，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為契機，在“產(chǎn)權(quán)明晰”上下功夫，制定多樣的、具有吸引力的股權(quán)政策。通過將個體的利益和企業(yè)的利益統(tǒng)一起來辦法，從而在公司內(nèi)構(gòu)建“利益共同體”，增強人才的責(zé)任心，激發(fā)積極性和創(chuàng)造性。
　
　　——期股權(quán)：即企業(yè)向人才提供的一種在一定期限內(nèi)按照某一既定價格購買本公司一定數(shù)量股份的權(quán)利。這種政策主要適用于上市公司（股票容易變現(xiàn)）或行業(yè)和企業(yè)都處于成長期（未來期望值高）的情況，其實施要點是工作績效的評價，以及與工作績效相對應(yīng)的股權(quán)的大小。要保證其具有吸引力，同時必須保護企業(yè)利益。
　
　　——干股：即企業(yè)送給人才的一種特殊股權(quán)，可以享受分紅但不擁有產(chǎn)權(quán)。它實際上是一種用股權(quán)將資金、技術(shù)、管理等進行有機結(jié)合的經(jīng)營機制。
　
　　——崗位股權(quán)：即一種只與崗位對應(yīng)的股權(quán)。通常的做法是建立職工持股會，但這里作為吸引人才的一種條件，更注重其吸引力和激勵力。宜與期股權(quán)配合使用。
　
　　——貢獻股：即根據(jù)員工對企業(yè)的貢獻而給予的一種股份。適用于進行產(chǎn)權(quán)改革的企業(yè)。
　
　　——知識股：即根據(jù)人才的知識背景或特殊技能而給予的一種股份。其具體做法是企業(yè)在總股份中分出一塊專門用于吸引人才，該項的要點是對人才價值的合理評價，以確保企業(yè)和人才雙方的利益。
　
　　每個企業(yè)都有自己的特點，引用股權(quán)的形式必然各不相同。企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況靈活運用。
　
　　4.運用企業(yè)文化
　
　　我國中小企業(yè)長期以來缺乏對企業(yè)文化建設(shè)的重要性的認識。其實成功的企業(yè)文化對于企業(yè)員工的潛移默化的作用有時比物質(zhì)的激勵更為有效。企業(yè)文化是一定社會、經(jīng)濟、文化背景下的企業(yè)，在一定時間內(nèi)逐步形成和發(fā)展起來的穩(wěn)定、獨立的價值觀以及以此為核心而形成了行為規(guī)范、道德準則、群體意識，風(fēng)俗習(xí)慣。一個企業(yè)的文化，尤其是強文化，會強烈影響一個企業(yè)對員工的根本看法，并影響該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織的結(jié)構(gòu)及其關(guān)系、企業(yè)控制職能的應(yīng)用方式。而這些都是企業(yè)能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。對中小企業(yè)而言，其影響效果尤為明顯。5.其它可以創(chuàng)造的條件
　
　　現(xiàn)在越來越多的人認為企業(yè)不僅是一個工作勞動的場所，同時也是重要的社會交際場所，所以中小企業(yè)除做好以上幾方面的工作外，還應(yīng)重視營造一個積極的、協(xié)調(diào)的環(huán)境和氛圍，滿足人們這方面的需要，提高對人才的吸引力。
　
　?。?）做好日常管理，創(chuàng)造一個環(huán)境整潔、氛圍友善、運作有序、管理規(guī)范的企業(yè)形象。
　
　?。?）由于社會的壓力，人們在擇業(yè)上越來越慎重，他們不僅看重企業(yè)的當(dāng)前狀況更注重企業(yè)的未來前景及自己身在其中的發(fā)展（這種發(fā)展本身具有對未來社會的適應(yīng)性）機會。因此企業(yè)不僅要作好當(dāng)前管理，還必須有一個長遠的發(fā)展規(guī)劃與方略。通俗地講企業(yè)要有一個“企業(yè)的夢”，同時企業(yè)還應(yīng)有一個系統(tǒng)的人才培養(yǎng)與選拔的體系，它給進入企業(yè)的每一個人一個“個人的夢”，也就是個人職業(yè)生涯規(guī)劃。除了采用、落實前述各種吸引人才的措施外，還必須有其他相應(yīng)的方法，以保證人才始終處于被激勵的狀態(tài)，從而長久地為企業(yè)作貢獻。對此，企業(yè)主要是要建立起一套開放的人才流動的機制。
　
　　（三）采用各種形式，不拘一格降人才
　
　　1.從企業(yè)內(nèi)部選拔
　
　　從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統(tǒng)的內(nèi)部培養(yǎng)和選拔體系。中小企業(yè)由于自身條件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金和實踐也相對少，所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點、有針對性。
　
　　2.外部選聘
　
　　外部選聘是企業(yè)選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業(yè)較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：立信心，積極參與人才市場上的競爭，利用企業(yè)所創(chuàng)造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才。
　
　?。?）加強與科研部門、高校聯(lián)系合作，從中發(fā)現(xiàn)和挖掘人才。從別的企業(yè)特別是同行的企業(yè)挖掘人才。中小企業(yè)由于影響力較小，在使用以上這些做法時，應(yīng)特別注重企業(yè)與人才的直接溝通，以加深人才和企業(yè)雙方的相互了解?？紤]到中小企業(yè)的條件，為降低人才利用的成本，還應(yīng)不拘形式聘用各種人才。臨時聘用：比如通過私人關(guān)系，按照必要的法定程序短期聘用技術(shù)攻關(guān)、顧問等人才。鐘點雇傭：比如按小時付費的各種管理經(jīng)營咨詢等。隨著宏觀經(jīng)濟環(huán)境的改善，中小企業(yè)面臨著新一輪巨大的發(fā)展機遇。同時隨著經(jīng)濟開放程度的提高，中小企業(yè)面臨的的競爭也迅速加劇。人才也已成為企業(yè)確立競爭優(yōu)勢，把握發(fā)展機遇的關(guān)鍵?？梢哉f的觀念已被廣泛接受。但從接受一個觀念到將觀念轉(zhuǎn)化為有效的行動，還需要一定的過程，而且是比較艱難的過程。在這個過程中，有效的方法是根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的實際情況，因地制宜知定相應(yīng)的人才策略，并在實際中不斷改進、完善。