年末，每個(gè)公司都投身在招聘的浪潮中，準(zhǔn)備為企業(yè)注入新鮮的血液。且不說大型公司擁有良好地企業(yè)品牌、企業(yè)實(shí)力雄厚，就是沖著誘人的福利待遇，優(yōu)秀人才擠破腦袋都想進(jìn)去，但對于中小企業(yè)來講，品牌、實(shí)力和員工福利都不具備優(yōu)勢，如何招納到企業(yè)所需的人才，是當(dāng)前每個(gè)中小企也急迫解決的事情。

　　專家提出幾點(diǎn)建議：

　　一、不要著急，耐心尋找優(yōu)秀人才

　　信息不對稱是常見的事情，同樣水平的人才，自己提出的薪水要求相差20％是常見的，有時(shí)會相差1倍乃至10倍。企業(yè)只要會識人，總能找到質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的人才，如果著急，可能招到的反而是質(zhì)差價(jià)高的水貨。

　　二、利用信息不對稱的強(qiáng)勢壓

　　縮薪資彈性空間

　　薪資談判過程中，作為企業(yè)方既要知己知彼，還要知天地。知己就是了解本企業(yè)的薪資結(jié)構(gòu)和現(xiàn)狀，知彼就是了解應(yīng)聘者的真實(shí)薪資待遇。知天地就是知道同類人才的社會平均薪資。企業(yè)可以在了解應(yīng)聘者全面信息的基礎(chǔ)上，與應(yīng)聘者談判。

　　三、善于利用第三方資料，打消應(yīng)聘者的疑惑。

　　一位HR經(jīng)理看上了一位非常優(yōu)秀的研發(fā)人才，幾經(jīng)反復(fù)，始終搞不定，最后探明這位人才是想去另外一家更有名氣的跨國A公司，并且A公司給的薪資待遇高過本公司。于是HR經(jīng)理就拿出第三方研討過的關(guān)于A公司內(nèi)部管理有問題的案例，并把媒體公開報(bào)道的相關(guān)資料給應(yīng)聘者參考。于是，他很快決定不去A公司，并接受了公司的薪資結(jié)構(gòu)。有時(shí)第三方證據(jù)會起到意想不到的效果。

　　四、積極正面宣講企業(yè)，用事業(yè)吸引人。

　　企業(yè)應(yīng)引領(lǐng)應(yīng)聘者現(xiàn)場參觀，介紹企業(yè)的文化，并結(jié)合應(yīng)聘者的自身特點(diǎn)為應(yīng)聘者做一簡明而充滿希望的職業(yè)生涯規(guī)劃，滿足應(yīng)聘者的成長渴望。正面的期貨式的理念引導(dǎo)，會沖抵應(yīng)聘者對實(shí)實(shí)在在的薪資的期望。

　　五、攻人攻心，利用心理戰(zhàn)降低應(yīng)聘者實(shí)際心理期望。

　　無論遇到多么優(yōu)秀的人才，在薪資談判階段都不能操之過急，要充分利用時(shí)間的緯度來解決問題。有一位經(jīng)理看上了一位很優(yōu)秀的人才，非常想錄用，但就是應(yīng)聘者的要價(jià)較高。于是他在談判過程中出了幾個(gè)專業(yè)的難題，結(jié)果應(yīng)聘者答得不好，自信心銳減，于是薪資很快談了下來。所以薪資談判是心理戰(zhàn)，更是耐力戰(zhàn)和智慧戰(zhàn)。

　　六、實(shí)施固定薪酬+浮動薪酬

　　當(dāng)想聘用一個(gè)應(yīng)聘者但薪酬待遇實(shí)在談不下來時(shí)，可嘗試著給他一部分穩(wěn)定的薪酬，另一部分可采用浮動薪酬，這個(gè)浮動薪酬是需達(dá)到預(yù)期明白才能拿到，這也可以分次發(fā)放。為什么這樣做有時(shí)應(yīng)聘者能接受呢？因?yàn)樵绞莾?yōu)秀的人才越看重自己薪價(jià)，無論薪資怎么個(gè)發(fā)法，但總的年薪額度他是有心理底線的。對企業(yè)來說，這樣做可以直接減少現(xiàn)金支出，推遲支付時(shí)間，從而降低用人風(fēng)險(xiǎn)，而且也有利于激勵(lì)和考核，還便于給老員工一個(gè)說法。