公司背景

IBM，即國際商業(yè)機器公司，創(chuàng)立于1911年，是全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務解決方案公司。1969年阿波羅宇宙飛船載著三名宇航員首次登上月球，1981年哥倫比亞號航天飛機成功飛入太空，這兩次歷史性的太空飛行都凝聚著IBM的智慧。IBM 始終以超前的技術(shù)、出色的管理和獨樹一幟的產(chǎn)品領(lǐng)導著全球信息工業(yè)的發(fā)展，保證了世界范圍內(nèi)幾乎所有行業(yè)用戶對信息處理的全方位需求。IBM的業(yè)務已遍及160多個國家和地區(qū)。2006年，IBM 公司的全球營業(yè)收入高達914億美元。

早在1934年，IBM為北京協(xié)和醫(yī)院安裝了第一臺商用處理機，在中國開展業(yè)務。然后由于政治原因中斷了30年，直到1979年隨著中國的改革開放才再次來到中國，并在沈陽鼓風機廠安裝了中華人民共和國成立后的第一臺 IBM 中型計算機。1992年，IBM在北京正式宣布成立國際商業(yè)機器中國有限公司，在華業(yè)務的發(fā)展掀開了新的篇章。IBM在中國的業(yè)務不斷拓展，目前已在中國的24個城市建立了辦事機構(gòu)，成立了9家合資和獨資公司，擁有中國員工超過8500人。

企業(yè)文化

IBM是有明確原則和堅定信念的公司，這些原則和信念看似簡單、平常，但正是這些簡單、平常的原則和信念構(gòu)成IBM特有的企業(yè)文化。老托馬斯-沃森在創(chuàng)辦IBM時設(shè)立了“行為準則”，他把這些價值觀標準寫出來，要求任何為IBM工作的人都應明白。老沃森的信條被其兒子小托馬斯？沃森發(fā)揚光大，從總裁至收發(fā)室，無人不知這些準則：

1、必須尊重個人。

2、必須盡可能給予顧客最好的服務。

3、必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。

實施個人業(yè)務承諾計劃的薪酬體系

IBM的薪酬福利內(nèi)容非常豐富，主要包括13個方面：1、基本月薪——反映員工基本價值、工作表現(xiàn)及貢獻；2、綜合補貼——對員工生活方面的基本需要給予現(xiàn)金支持；3、春節(jié)獎金——在農(nóng)歷新年前發(fā)放的節(jié)日獎金；4、休假津貼——為員工報銷休假期間的費用；5、浮動獎金——從公司完成既定的效益目標出發(fā)，鼓勵員工的貢獻；6、銷售獎金——銷售及技術(shù)支持人員在完成銷售任務后給予的獎勵；7、獎勵計劃——對員工努力工作或有突出貢獻給予的獎勵；8、住房資助計劃——公司提取一定數(shù)額資金存入員工的個人賬戶，資助員工在短時間內(nèi)解決住房問題；9、醫(yī)療保險計劃——解決員工醫(yī)療及年度體檢費用；10、退休金計劃——參加社會養(yǎng)老統(tǒng)籌計劃，為員工晚年生活提供保障；11、其它保險——包括人壽保險、人身意外保險、出差意外保險等；12、休假制度——在法定假日外，還有帶薪年假、探親假、婚假、喪假等；13、員工俱樂部——為員工組織各種集體活動，包括文娛活動、體育活動、大型晚會、集體旅游等。

雖然IBM的薪酬福利多種多樣，但卻不包括學歷工資和工齡工資，員工收入與學歷高低、工作時間長短沒有關(guān)系。IBM員工的薪資直接跟崗位、職務、工作表現(xiàn)、工作業(yè)績相關(guān)，而學歷和工齡不會成為考慮因素。IBM以結(jié)果為導向的薪酬體系，主要通過個人業(yè)務承諾計劃實現(xiàn)。

個人業(yè)務承諾計劃（Personal Business Commitments，簡稱PBC），PBC包括三個承諾：第一個承諾——必勝（win）。要求抓住任何可以獲取成功的機會，以堅強的意志來鼓勵自己和團隊，竭力完成重要的績效評估指標；第二個承諾——執(zhí)行（execute），在IBM永遠強調(diào)三個詞，即執(zhí)行、執(zhí)行、執(zhí)行，不僅需要計劃、目標和承諾，更重要的是執(zhí)行；第三個承諾——團隊精神（team），即各個不同單位和部門在同一個業(yè)績目標下相互溝通，共同合作，IBM采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)管理模式。簡而言之，IBM的PBC要求每位員工都必須清晰理解公司和自己部門的業(yè)績目標，抓住工作重點，發(fā)揮團隊優(yōu)勢，并徹底執(zhí)行。

所有員工都要圍繞“力爭取勝、快速執(zhí)行、團隊精神”的價值觀設(shè)定各自的PBC.年初每個員工在理解公司業(yè)績目標和具體KPI指標的基礎(chǔ)上和在部門經(jīng)理的指導下制訂自己的PBC，并列舉具體行動，相當于與公司簽訂一個一年期的業(yè)績合同。PBC通過員工個人與直屬主管和經(jīng)理不斷地溝通制定，以保證個人業(yè)務目標與部門業(yè)績目標融合，進而與公司業(yè)務目標結(jié)合。

直接管理者負責對員工工作情況進行評定，再上一級管理者進行總的調(diào)整。被賦予管理責任的管理者要在PBC的基礎(chǔ)上，加上員工意見調(diào)查（Employee Opinion Survey）、高層管理人員面談（Executive Iinterview）和 員工申述（Open Door）的反饋作為業(yè)績評價的補充衡量指標。執(zhí)行PBC評價時，管理人員的職責還包括：要積極地肯定并認同員工對公司和部門做出的貢獻，要注意平衡各種資源，使員工隊伍保持高昂的士氣，盡可能的公平行事，不做任何帶有歧視性的決策。每個員工都需要進行年度總結(jié)，并與他的直接經(jīng)理面對面討論這個總結(jié)。

PBC的評估標準分為四級：PBC1——優(yōu)（超出所有的要求）出色完成任務，員工所取得的成果遠遠超出所設(shè)目標的要求，并對公司目標的達成做出重大貢獻；PBC2——良（達到所有的要求）員工完成或部分超過了承諾的要求；PBC3——中（沒有達到所有的要求）員工達到了多數(shù)目標要求，但仍然需要增加相應的經(jīng)驗并改善其原有的結(jié)果；PBC4——差（結(jié)果不滿意）員工離既定目標相去甚遠，須通過相應的努力來提高，如在既定的期限內(nèi)沒有改善將導致離職。A級員工（PBC1）將會拿到金額最多的獎金和下一年度大幅度的工資調(diào)整；B等（PBC2）是順利完成任務，按正常標準獲得獎金和調(diào)整工資者；C等（PBC3）被認為是需要努力的；D等（PBC4）則是因各種原因達不到標準的。從實施情況看，70％左右員工每年都能完成任務，只有15％的人超額完成任務或不能完成定額。

IBM的薪酬體系有一些看似簡單，卻非常實用的原則，切實遵循這些理念是IBM薪酬體系成功的重要原因。第一，雙向溝通原則。在計劃、執(zhí)行、評估及評估結(jié)果運用的過程中，都要與員工進行明確的溝通。IBM強調(diào)雙向溝通，不存在單向指令和無處申訴的情況。主要有四條制度化的通道提供申請機會：高層管理人員面談（Executive Interview），與高層管理人進行正式談話；員工意見調(diào)查（Employee Opinion Survey），定期實施，并且不直接面對收入問題；直言不諱（Speak up），一個普通員工的意見可能會出現(xiàn)在最高管理者的信箱中，越過中間的領(lǐng)導得到直接答復，并且沒有經(jīng)過本人同意，除了負責此事的協(xié)調(diào)員沒有任何人會知道“Speak up”員工的身份；員工申述（Open door），“門戶開放”政策是IBM傳統(tǒng)民主制度，有問題可以與直接上級懇談，如果解決不了，還可以通過Open door向各事業(yè)單位主管、公司的人事經(jīng)理、總經(jīng)理或任何總部代表申訴。第二，透明原則。滿足員工的“知情權(quán)”，讓員工知道目前成就及如何做得更好。業(yè)績評估結(jié)果由主管和經(jīng)理直接在第一時間與員工溝通。員工之間以公正、公開、透明的方式進行交往和溝通，以目標執(zhí)行之成就來處理員工在公司之得失。第三，正面激勵原則。IBM對員工采取積極的激勵政策，基本沒有懲罰的方式。不允許從工資中扣任何的懲罰款項。清晰的PBC評估使沒有達到承諾目標的員工意識到，沒有得到激勵，就意味著自己做得不好。第四，指標精練原則。復雜的事情簡單做，最簡單的往往是最本質(zhì)的。設(shè)定三五個績效指標遠比設(shè)定無所不包的績效指標效果要好。IBM一般最關(guān)注銷售收入、存貨周轉(zhuǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶滿意度和利潤等幾個指標。第五，強調(diào)執(zhí)行原則。強調(diào)溝通讓部分語言表達能力好、人際關(guān)系好、擁有資源多或影響力強的人或業(yè)務單元獲得更好的評估結(jié)果。對此，IBM績效管理的原則是，永遠根據(jù)員工所完成的承諾進行評估，而不僅僅是報告上所說的。

為了保持薪資的競爭力，IBM專門委托咨詢公司對整個人力資源市場的薪酬進行調(diào)查，公司員工的收入會根據(jù)市場情況進行調(diào)查。但是IBM的薪金有嚴格的保密制度，背靠背實施。薪金沒有上下限，工資漲幅不定，沒有降薪情況，具體得到多少，由PBC決定。

在IBM談起薪酬福利，人們經(jīng)常說的一句話是：“讓業(yè)績說話（Performance Says）。”