找到逃避價(jià)值，讓降職員工自動(dòng)離職

　　對(duì)不適宜企業(yè)發(fā)展，價(jià)值很難發(fā)揮的員工，應(yīng)及早通過(guò)坦誠(chéng)的溝通，使其認(rèn)識(shí)到企業(yè)與自己的職業(yè)發(fā)展不匹配，協(xié)助他明確自己的發(fā)展定位，自動(dòng)離職，盡早找到適合自己的工作，這是一個(gè)雙贏的結(jié)局。

　　根據(jù)GFT理論中人的個(gè)性思維分類，每種類型的人都有其逃避價(jià)值，如果企業(yè)的安排剛好碰到員工的逃避價(jià)值，他就很可能會(huì)自動(dòng)離開(kāi)。所謂逃避價(jià)值，在這里是指每個(gè)類型的人都會(huì)有其害怕并逃避開(kāi)的情景，一旦面臨這樣的局面，他一定會(huì)想辦法逃避，無(wú)法長(zhǎng)時(shí)間地面對(duì)。

　　A1型（孫悟空型）的人，由于其獨(dú)立做事能力很強(qiáng)，有成就感，其逃避價(jià)值是不做事就難受，找不到成就感。如果企業(yè)不給其安排實(shí)際的工作，讓他處于無(wú)所事事的狀態(tài)，他會(huì)覺(jué)得難以忍受，不超半年，必然自動(dòng)離職。

　　A2型（孫中山型）的人，由于其表現(xiàn)欲很強(qiáng)，如果企業(yè)安排的工作不讓他有表現(xiàn)自我的機(jī)會(huì)，冷淡、疏遠(yuǎn)政令中心，找不到成就感，覺(jué)得在企業(yè)里沒(méi)有前途，是一個(gè)多余的人，他也會(huì)選擇離開(kāi)。

　　B1型（項(xiàng)羽型）的人，由于其急功近利的個(gè)性，凡事都要有收益，如果企業(yè)降低其收益，比如獎(jiǎng)金、績(jī)效工資等，他就會(huì)自動(dòng)離開(kāi)。

　　Y1型（劉備型）的人，由于其目標(biāo)導(dǎo)向性，已經(jīng)確立的目標(biāo)無(wú)法達(dá)成對(duì)于他們來(lái)說(shuō)是一件非常難過(guò)的事情。只要企業(yè)不給他達(dá)成目標(biāo)的資源，他就很難實(shí)現(xiàn)自己的志向，自然會(huì)選擇離開(kāi)。

　　X1型（諸葛亮型）的人，凡事都要做好規(guī)劃，假如讓他的工作不具有可計(jì)劃性，無(wú)規(guī)律可循，并不斷地變換其崗位，他將難以適崗，做不出成績(jī)，必然也會(huì)選擇離開(kāi)。

　　X2型（袁紹型）的人，由于他們是憑感覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)做事的人，但對(duì)不熟悉的領(lǐng)域往往找不到感覺(jué)。如果讓其在沒(méi)有感覺(jué)的環(huán)境工作中，而且沒(méi)有人幫助和培養(yǎng)，必然會(huì)導(dǎo)致其離職。

　　C1型（型）的人，由于他們是配合型人才，欠缺獨(dú)立性，從事沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)的工作時(shí)，需要他人的指點(diǎn)，獨(dú)自很難完成。此類型的人對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度最高，往往受到委屈也愿不離開(kāi)企業(yè)。

　　以上讓員工自動(dòng)離職的辦法，可以說(shuō)并非最佳選擇，甚至看起來(lái)有些“陰險(xiǎn)”，在考慮到企業(yè)穩(wěn)定或某些特殊情況時(shí)，針對(duì)一些特定的人用一用倒也無(wú)妨，但是，畢竟這也是一種消極的對(duì)策，企業(yè)應(yīng)該用更為積極的心態(tài)和更為主動(dòng)的手段解決不適崗員工的去留問(wèn)題，那就需要建立一種積極向上的企業(yè)文化和針對(duì)離職員工的一系列援助計(jì)劃。

　　此外，企業(yè)經(jīng)常會(huì)對(duì)有貢獻(xiàn)、但又跟不上企業(yè)發(fā)展的老員工不知如何安置。一方面，中國(guó)的文化是“情”字當(dāng)頭，人情味兒十足，對(duì)曾經(jīng)做出貢獻(xiàn)、而現(xiàn)在無(wú)法跟上企業(yè)發(fā)展步伐的老員工，感到既不能“卸磨殺驢”，又找不到他們發(fā)揮的崗位和空間；另一方面，企業(yè)不同的發(fā)展階段需要有不同的員工加盟，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，所以，企業(yè)左右為難。在這種情況下，最好是讓這樣的老員工作為企業(yè)的編外顧問(wèn)，不要再呆在崗位上了，以免使企業(yè)的績(jī)效系統(tǒng)無(wú)法發(fā)揮作用，影響其公平性。也有的企業(yè)采取給他們以一定的股份使其頤養(yǎng)天年的做法。

　　針對(duì)不同員工類型，提升能力的培養(yǎng)要點(diǎn)

　　對(duì)于有潛力的降職員工來(lái)說(shuō)，想要將其潛力充分發(fā)揮并利用起來(lái)，除了做心態(tài)調(diào)整方面的工作外，還要對(duì)其進(jìn)行能力方面的培養(yǎng)。

　　應(yīng)用GFT思維理論工具，個(gè)性化的培養(yǎng)，發(fā)掘降職員工先天的潛力，是使其成長(zhǎng)的關(guān)鍵。那么，這就需要了解各種類型員工的潛力所在，對(duì)不同類型的人區(qū)別培養(yǎng)。

　　通過(guò)以上分析，我們發(fā)現(xiàn)對(duì)降職員工的處理也并非想象中的那么棘手，只要按照組織的規(guī)章制度，給降職以正當(dāng)理由；并且充分把握好員工的心態(tài)，對(duì)其進(jìn)行人性化關(guān)懷；分析清楚員工自身的類型，有針對(duì)性地對(duì)每一位降職員工采取不同措施，使不適合在本企業(yè)發(fā)展的員工自動(dòng)離職，并且留住自己需要的員工，對(duì)其進(jìn)行能力和態(tài)度的培養(yǎng)，充分發(fā)揮其潛力，就能實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置。這也再次說(shuō)明，人力資源工作者只有對(duì)人性有了充分的把握，理解人、關(guān)心人，才能做好自己的本職工作，才能為企業(yè)贏得人力資源的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。