2017人力資源管理的核心是什么
2017人力資源管理的核心是什么
人力資源是很重要的，每家公司都需要做好自己的人力資源管理，這人力資源管理的核心又是指什么？小編為你帶來了“人力資源管理的核心”的相關(guān)知識。
人力資源管理的核心
一件微不足道的小事，或是你不經(jīng)意的一個動作，員工會感動一生，銘記一生，他們會用百倍的努力來回報你和你的公司。
盡管人力資源管理者采取了各種各樣的措施去達(dá)成管理目標(biāo)，但其努力都離不開“選人，育人，用人，留人”的管理核心。
選人
通行的招聘程序
我們慣常的招聘程序(也是很多知名公司通用的程序)是：發(fā)布招聘廣告，收集應(yīng)聘資料，對應(yīng)聘資料初選，約見面試，填寫公司要求的履歷表，參加招聘單位主持的筆試(專業(yè)知識，外語)、性向心理測試題，以及技能測試，人力資源部和用人單位的面試，背景調(diào)查，錄取試用。
展示你的實力和形象
展示本公司實力和形象的設(shè)計是絕對不能馬虎的，“酒好不怕巷子深”的時代已在離我們越來越遠(yuǎn)，應(yīng)聘者也在開始掂量他們即將加入的新集體的份量，成功的招聘主管懂得恰當(dāng)?shù)耐其N公司的形象，招聘人員的素質(zhì)形象也被應(yīng)聘者當(dāng)作是公司形象的縮影，而安排下屬去招聘未來的上司決不是恰當(dāng)?shù)摹?/p>
收集應(yīng)聘資料的途徑，可能是內(nèi)部，或外部報刊、網(wǎng)站、人才交流中心、勞動部門、獵頭公司、高等學(xué)校等。
對應(yīng)聘者的技能考核要有針對性，例如考核傳呼小姐，會涉及語音，聲線，打字速度，詞語表達(dá)能力等;考核印刷工，會涉及色盲測試等;考核辦公室文員，計算機水平是必不可少的吧?對每一個職務(wù)，你都會有詳細(xì)的崗位標(biāo)準(zhǔn)或工作說明書。人力架構(gòu)和編制，也是你決定人力補充的依據(jù)之一。
在約見面試時間安排上，我主張根據(jù)每位應(yīng)聘者的可能面談時間作間隔性的分段約見。尚有部分公司通知應(yīng)聘者面試時全部集中在同一時間，也許他們的觀點是“寧可人等我，不可我等人”，但應(yīng)聘者久等未獲面試安排時便會猜疑公司的整體管理和效率。
平時得燒香
選人的另一個課題包括人力資源的儲備。時下大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理者已經(jīng)嘗到了招不到工的苦澀味，人力資源管理者不對當(dāng)前人才需求進(jìn)行分析和與各人才生源地保持緊密聯(lián)系，是會給公司和個人都造成損失的。電子、機械、計算機類大專和本科生在相當(dāng)一段時間內(nèi)仍是用人單位的急需人才。
育人
主要在于建立有效的培訓(xùn)系統(tǒng)。
培訓(xùn)工作已逐漸被大多數(shù)公司重視，尤其是短期培訓(xùn)，因為立馬可以收到效果。培訓(xùn)在西方國家被稱為教育和訓(xùn)練，有時也叫做開發(fā)。人力資源管理者是需要制定短期(年度和月季周)和長期(二年，五年，甚至十年)的培訓(xùn)計劃的。
一個有效的培訓(xùn)系統(tǒng)包括以下幾個方面：
1 需求 對部門培訓(xùn)申請(需求)進(jìn)行調(diào)查，也要主動對全公司各職系進(jìn)行需求評估。
2 實施 按新人和在職分類，設(shè)定相應(yīng)的培訓(xùn)課程，可分為公共課、理論課、應(yīng)用課，涉及企業(yè)文化、品質(zhì)意識、業(yè)務(wù)知識、操作技能，然后按不同需求進(jìn)行課目分析，經(jīng)征求各部門主管的意見后，便可以組織師資力量和確定教材實施培訓(xùn)。
3 考核 分理論知識和上任后表現(xiàn)兩部分，考核成績應(yīng)當(dāng)公布，必要時可頒發(fā)證書。
4 應(yīng)用 根據(jù)考核成績作出崗位資格和任職資格的確認(rèn)，必要時的工作擴(kuò)大和豐富化，工作升遷，薪資調(diào)整等。
用人
職業(yè)規(guī)劃
對于新人，人力資源管理者的一個重要課題是：職業(yè)生涯規(guī)則。在三個月的試用期后，對新人進(jìn)行一次考核評估，同時跟他進(jìn)行一次正式的交流：公司對他的期望，對他的個人發(fā)展計劃的安排，例如半年、一年、二年后要達(dá)成的目標(biāo)，可以享受的待遇，需要得到什么幫助等，并定期檢查進(jìn)度和評估效果，協(xié)助其達(dá)成。
女性抬頭
二十一世紀(jì)用人的一大明顯趨勢是：女性抬頭。在大多數(shù)公司，女性擔(dān)任中高層職務(wù)的比例越來越大，看看你所在公司和周圍公司的女性就知道了。所以，人力資源管理者在選人用人時必須摒棄性別偏見。
內(nèi)部提升
我一直主張公司的大部分職位空缺都采用內(nèi)部提升的政策，這幫助我們在建立強有力的凝聚力和激勵員工創(chuàng)造業(yè)績方面起到了不可低估的作用，也使一些貢獻(xiàn)大、表現(xiàn)優(yōu)秀的員工獲得更大的施展才能的舞臺，我們努力創(chuàng)造雙贏的結(jié)果。
別太快說“不”
我們經(jīng)常會遇到這樣的情況，當(dāng)你向下屬交代工作的時候，不管出于什么用意，會有人向你提出不合你意的看法。作為上司的你，是滿腦子“順我者昌，逆我者亡”的惱羞呢，還是武斷的馬上說“不”?深諳管理之道的上司懂得拿一些“無關(guān)緊要”的項目給下屬去“試一試”：如果他的想法正確，你不是多了顆智多星嗎?他在今后工作中也許能發(fā)揮更多創(chuàng)造性。如果他的想法錯了，他會在心里琢磨，姜是老的辣，下一次他會成熟地考慮自己的想法;如果他有意搗亂，也可以心服口服。
別太早、太快說“不”，否則下屬會當(dāng)你是個難相處的、官僚主義型的上司，萬一扼殺了集體的創(chuàng)造性，豈不是得不償失?記住，不管你是對是錯，太多爭辯都會傷害融洽的合作氣氛，矛盾和對抗便由此萌芽。
并非小事
位高俸厚、受人敬仰的你，曾經(jīng)為一個雙手抱著大堆資料的普通文員順手開過門嗎?曾經(jīng)為一個吃力拖貨上坡的工人順手推兩把嗎?曾經(jīng)為困惑不已的下屬以你最不覺意的方式幫了個順手忙嗎?曾經(jīng)在充滿生機的早晨向迎面而過的員工順口問聲早嗎?
別認(rèn)為這是小事，正是這些微不足道的小事，或是你不經(jīng)意的一個動作，令他們感動一生，銘記一生，他們會用百倍的努力來回報你和你的公司。最起碼，對于勤勞善良的華夏人來說，你這樣做是不會錯的。
考核考評
用人歷來主張唯賢，“人盡其才，物盡其用”是人力資源管理的最終目的，達(dá)成這一目的的重要方式是合理公正的考核制度。考核應(yīng)做到“公平、公正、公開”，考核是手段而非目的，所以，考核前將考評的標(biāo)準(zhǔn)公開化，人人都明白目的和要求，才能竭力去爭取實現(xiàn)。
趕驢子的故事古老而年青，有一頭驢子，你怎么趕它，它都不肯動半步，趕驢人于是在它面前晃動一個蘿卜，這驢子便跟著一直往前跑，等到了目的地，趕驢人才將蘿卜給它吃。所以，怎樣得到蘿卜和能得到怎樣的蘿卜對于員工來講是很重要的。
考核較宜采用兩級或三級考評，如上對下，下對上，平級考核，或由考核小組完成?？己说膬?nèi)容要全面，“德、能、勤、績、體”立體考核，同時要兼顧本公司的實際，突出主次輕重?？己私Y(jié)果可以在公司的專門的公告欄公布，員工可以對考核結(jié)果提出異議。當(dāng)然，考核標(biāo)準(zhǔn)最好是可以量化的，才可以讓人心服口服。
末位淘汰制
有考核沒有獎懲是作用不大的。所以，除了將考核結(jié)果與工資、福利、晉升掛鉤外，對于那些給蘿卜都不肯吃的員工來說，末位淘汰制也許是一個好辦法。在歷次考核中，連續(xù)或年度累積超過幾次的員工，予以強制淘汰，讓素質(zhì)差的人合理流失，而公司整體素質(zhì)不斷的周而復(fù)始、螺旋上升(而非循環(huán)上升)。
留人
既來之，則安之
所謂“既來之，則安之”。新人招聘來了，就要想辦法安撫他們，讓他們產(chǎn)生歸屬感和敬業(yè)熱情，如果任其自生自滅，對雙方都是一種損失。人人都在叫“以人為本”的口號，可是又有多少人真正做得到呢?
忽視溝通的悲劇
管理的一大誤區(qū)是：忽視了員工之間的溝通。據(jù)分析，人類除了睡覺外，70%的時間是用在人際溝通上的。
在招聘過程中，當(dāng)我問到應(yīng)聘者為何要跳槽時，幾乎有一半的人都稱“溝通不好”，這個數(shù)據(jù)是令人驚訝的。尤其是現(xiàn)代科技的發(fā)展，部分公司時興無紙化辦公，大小事統(tǒng)統(tǒng)E-MAIL搞定，人與人之間的面對面交流的機會越來越少，真不可想象，如果有一天老總在他深閉的房間內(nèi)有什么三長兩短，可能要幾天之后才會被發(fā)現(xiàn)。網(wǎng)絡(luò)在真真實實地改變我們的生活，所以，人力資源管理者應(yīng)創(chuàng)造足夠的溝通機會，例如茶會，舞會，傾聽會，游戲節(jié)目，創(chuàng)辦企業(yè)刊物等等。
同時，人力資源管理者還應(yīng)有對員工之間的人際關(guān)系的洞察預(yù)見能力，發(fā)現(xiàn)僵局及時調(diào)解潤和，避免關(guān)系惡化造成不必要的人員流失。
福利仍是主要的留人機制
福利，始終是現(xiàn)階段最主要的留人機制。廣義的福利計劃包括：文娛康樂，圖書報刊，醫(yī)療保健，保險，公積金，勞動保護(hù)，公用電話，郵政代辦，班車服務(wù)，無息借款，年終獎金，春節(jié)車資，旅游計劃，住房計劃，員工持股等等。此外，情感留人，健康的競爭機制和用人機制都是有效的輔助手段。并非人人都只追求薪酬，和諧的環(huán)境，融洽的人際，舒心的工作，自我滿足和價值的體現(xiàn)，都足以抵抗好多外界的誘惑。
人是世界上最難打交道的動物，但我想稱人力資源管理為HumanParty(人力資源舞會), 在這個Party上，人人以愉悅的心情，和諧的步伐，絕佳的搭配，在舞曲的牽引下，各施其能，井然有序，創(chuàng)造著世間的奇跡。而作為人力資源管理的你，在他們之間游刃，將這個Party推向更高潮。
百度的人力資源管理“精髓”
1、招最好的人
什么是最好的人?智商最高、成績最好?情商最高?都不是。我們認(rèn)為，最好的人有以下三點：
第一，跟百度崇尚的“簡單”文化匹配，這非常關(guān)鍵。這也是我們招人時考核的重點。當(dāng)這個人跟公司的文化非常匹配，內(nèi)部溝通成本、磨合成本就會大大降低。
第二，優(yōu)秀的學(xué)習(xí)能力。這對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說非常重要。企業(yè)每天面臨的市場環(huán)境、競爭對手格局都會發(fā)生天翻地覆的變化，企業(yè)使用一個人，用的不僅僅是他經(jīng)驗上的優(yōu)勢，更是他對未來新環(huán)境的快速認(rèn)知、理解和應(yīng)對的能力。這樣，無論我們面臨的競爭對手是誰，我們都能夠快速地去應(yīng)對。
第三，勝任本職工作和崗位要求。我們曾經(jīng)爭論過，到底是要招最好的人，還是招最合適的人?包括我們后面的職能團(tuán)隊。最后我們認(rèn)為，我們是要招最好的人。為什么呢?我們還是希望營造一個永遠(yuǎn)不斷上進(jìn)和自驅(qū)的組織。自驅(qū)的人，他愿意學(xué)習(xí)，而且能夠快速學(xué)習(xí)，不斷提升自我。
2、給最大的空間
這里所說的空間，不僅僅是舒適的辦理環(huán)境，自由上下班，更重要的是給他一種使命感、理想和技術(shù)平衡。
任何一個企業(yè)，都有好的地方，也有不好的地方。百度最大的空間，是最前沿的核心技術(shù)。很多新入職的員工之所以選擇百度，是因為百度是技術(shù)的天堂。當(dāng)公司選擇讓技術(shù)成為最核心競爭力的時候，產(chǎn)品團(tuán)隊和運營團(tuán)隊必然會受到影響。
我們說給最大的空間，百度的空間是很大，某一類人會充分利用空間成長和發(fā)揮，另一類人就會受到限制，魚與熊掌不可兼得。
3、看最后的結(jié)果
百度是一個結(jié)果導(dǎo)向的公司，任何高績效公司都會追求結(jié)果導(dǎo)向，就是以結(jié)果來說話，不論資歷、年限等等。在過去一兩年里，百度強調(diào)2+X模式的績效考核，以及人們口中的所謂的去KPI化。
為什么要這樣做呢?就是希望真正做到，以對組織的貢獻(xiàn)和價值來衡量員工的產(chǎn)出。
2015年初，有些百度員工拿到了高達(dá)50個月工資的年終獎，也有10-30個月的不等。但是如果你的結(jié)果不好，那么一定不會有獎金。
百度強調(diào)的是差異化的文化，以結(jié)果來說話。
我們也曾討論過，要不要給員工提供無息的房貸?這在百度討論過很多次，最后我們不再去討論。為什么呢?當(dāng)你去做一個無息的房貸時，你本質(zhì)上是希望給大家制造一個普惠的福利。普惠福利是講究平均性的，每個人都有機會去享受和擁有這種機會。而在百度，我們強調(diào)的是差異化，這和我們的文化是不一樣的。
通過差異化的管理方式，人才會自驅(qū)，自動脫穎而出。
4、兩張內(nèi)部名單：潛力股以及淘汰名單
2012年，百度陸續(xù)出臺了幾項人才政策和機制，再次煥發(fā)百度的自驅(qū)和差異化。
在過去，不同層級的人沒有晉升年限的限制?，F(xiàn)在，一線員工，如果你在規(guī)定的年限內(nèi)，晉升的層次沒有達(dá)到公司的要求，我們會自然讓你OUT，要不就再給你一次轉(zhuǎn)崗的機會，如果第二次你沒有得到晉升，那就會被OUT。公司會有一個專門的淘汰的名單。
當(dāng)然，公司也有一個潛力股計劃，如果你成長非常快速，超過公司大多數(shù)人，你就會進(jìn)入到潛力股名單。公司會給你最多的發(fā)展資源、機會和空間，讓你能夠盡情地快速奔跑。
5、績效：強制分布
強制分布在很多公司里都會去使用，百度也不例外。
在2012年、2013年，百度面臨很大挑戰(zhàn)時，我們是怎么做的呢?加大強制分布的淘汰比例。
不是為了保護(hù)人才就減免強制分布，而是加大強制分布的淘汰比例。
如果說人才可以分為一分、二分、三分、四分、五分的話，我們拉大了兩端的比例空間，擠縮了中間的空間。原來百度中間的空間在70%-80%，調(diào)整之后，中間的空間只有60%左右。我們鼓勵更優(yōu)秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就會被淘汰。
每年，績效在最后一檔的人是要自動淘汰的;如果兩年之內(nèi)，你都處于績效最后兩檔，那也是要被淘汰的。百度通過績效不斷地去淘汰人。
當(dāng)然，如果你的績效連續(xù)在第一檔和第二檔，我們會有專門的績優(yōu)獎，授予一定的百度股票，激勵他更好的拼搏和奮斗。
6、文化：360度考核
從文化上看，我們每年都會對文化進(jìn)行360度的評估，來看這些人在文化的表現(xiàn)上是怎樣的，如果沒有達(dá)到我們公司的行為要求，也是要淘汰的。換句話說，如果你沒有達(dá)到一個水平，是沒有機會被晉升、被加薪、被獲得更高的獎勵。
所以，文化、晉升和業(yè)績是我們突出促進(jìn)差異化，讓人才脫穎而出的三個最重要的機制。
7、老人和新人：人才正常迭代
我們內(nèi)部討論過老人文化和新人文化的問題。老人會忠心耿耿，但是當(dāng)他的能力和激情開始走下坡路的時候，我們是選擇留住這些老人，還是以績效為導(dǎo)向?
以績效為導(dǎo)向吧，他們曾經(jīng)跟我一起拼搏過;留下來吧，他的能力和激情又達(dá)不到公司要求的水準(zhǔn)。
我們當(dāng)然還是選擇以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向。能力不行，自然就被淘汰。我們正是用這套機制，來使得人才不斷地迭代，也只有這樣，業(yè)務(wù)才能保持這樣的活力和沖勁。
8、小馬拉大車
在百度，我們有一個做法是小馬拉大車。就是讓一些能力、經(jīng)驗還沒達(dá)到崗位水平的人，去擔(dān)當(dāng)這個崗位的工作。如果他勝任了，做成了，我們就給他一個相應(yīng)的晉升，以此激勵、表彰他。
百度CEO李彥宏說：“在我眼中，任何一個業(yè)務(wù)是不分級的，只要你能做到上億級的用戶量等等，這樣一個在業(yè)界有顯著成就的指標(biāo)，我都會認(rèn)為你的業(yè)務(wù)做大了，會給你相應(yīng)的認(rèn)可和激勵。”
所以，在百度沒有什么是主攻業(yè)務(wù)和副攻業(yè)務(wù)，只要你能把事情做成，就都會得到認(rèn)可，這就是小車?yán)纱筌嚒?/p>
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