2017人力資源管理有什么作用

　　人力資源管理是現(xiàn)在企業(yè)中越來(lái)越重要的角色了，現(xiàn)在的熱力資源管理有什么重要作用?小編為你帶來(lái)了“人力資源管理的作用”的相關(guān)知識(shí)，這其中也許就有你需要的。

　　企業(yè)處于不同發(fā)展階段中人力資源管理的作用

　　每個(gè)企業(yè)都會(huì)處于不同的發(fā)展階段，將它分為四個(gè)階段，第一階段：生存，第二階段：發(fā)展，第三階段：繁榮，第四階段：重生。人力資源是企業(yè)的第一資源，人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心。因此，無(wú)論企業(yè)處在哪一個(gè)發(fā)展階段，都應(yīng)當(dāng)十分重視人力資源的管理。

　　組織生命周期理論認(rèn)為，企業(yè)組織同人一樣具有生命周期，有它的童年、青年、壯年和老年時(shí)期，也就是進(jìn)入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。美國(guó)著名管理學(xué)家伊查克·愛(ài)迪斯在《企業(yè)生命周期》一書(shū)中“把企業(yè)生命周期分為十個(gè)階段，即：孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、壯年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡期”。國(guó)內(nèi)有學(xué)者認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)的發(fā)展要經(jīng)歷四個(gè)階段：初級(jí)階段、中級(jí)階段、高級(jí)階段、超越階段。上述各種觀點(diǎn)雖然文字表述不一，卻異曲同工地指出企業(yè)發(fā)展要經(jīng)歷的發(fā)展階段。結(jié)合中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況，本文將它分為四個(gè)階段，第一階段：生存，第二階段：發(fā)展，第三階段：繁榮，第四階段：重生。

　　人力資源是企業(yè)的第一資源，人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心。因此，無(wú)論企業(yè)處在哪一個(gè)發(fā)展階段，都應(yīng)當(dāng)十分重視人力資源的管理。同時(shí)，人力資源管理又必須適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。企業(yè)發(fā)展階段不同，其規(guī)模、產(chǎn)品、市場(chǎng)都有很大的不同，面臨的人力資源管理問(wèn)題也不同，因而對(duì)人力資源管理的策略具有不同的要求。這時(shí)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同階段的不同特點(diǎn)，采用適合的人力資源管理策略，對(duì)人力資源管理方式方法、側(cè)重點(diǎn)等做出相應(yīng)調(diào)整。

　　第一階段：生存靠能人，實(shí)行“人治”

　　第一階段好比人的童年時(shí)期，是指企業(yè)發(fā)展的早期，即初創(chuàng)期、進(jìn)入階段、初級(jí)階段、吃飯階段。這一階段企業(yè)規(guī)模較小，人數(shù)不多;經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)比較單一;組織機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理層次少;職能專(zhuān)業(yè)化程度較低，分工不明顯;管理工作量小;決策權(quán)集中在老板手中，管理主要依靠創(chuàng)業(yè)者等核心人才，即“能人”;規(guī)章制度不健全，企業(yè)文化尚未形成，主要依靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理。

　　這一階段企業(yè)剛剛成立，生存是第一目標(biāo)，也就是說(shuō)首先要解決“吃飯”的問(wèn)題，企業(yè)的首要任務(wù)是市場(chǎng)開(kāi)拓，盡快占領(lǐng)市場(chǎng)、增加市場(chǎng)份額，企業(yè)的發(fā)展和績(jī)效主要依靠核心人才的能力和創(chuàng)業(yè)激情。這一階段要采取“人盯人”的人力資源管理策略，也就是我們通常所說(shuō)的“人治”。“人盯人”策略簡(jiǎn)單粗放，和企業(yè)第一階段的情況是相適應(yīng)的，它最大的優(yōu)點(diǎn)是管理成本低、決策效率高，適應(yīng)了企業(yè)環(huán)境快速變化的需要：

　　1. 這一階段由于規(guī)章制度和管理機(jī)制尚不成熟，不可能實(shí)行規(guī)范化和系統(tǒng)化的管理，企業(yè)一般采用的是直線(xiàn)制組織結(jié)構(gòu)，主要依靠核心人才維持企業(yè)運(yùn)作。

　　2. 這一階段人力資源的核心是選人，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)核心人才，并充分發(fā)揮他們的作用，為企業(yè)的發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)。

　　3. 優(yōu)秀人才主要靠從外部獲取，在選拔人才時(shí)，應(yīng)把豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和工作業(yè)績(jī)作為選擇的首要指標(biāo)。

　　4. 除了依靠?jī)?yōu)厚的物質(zhì)報(bào)酬來(lái)吸引人才以外，良好的職業(yè)前景、工作挑戰(zhàn)性等成為吸引人才的主要手段，同時(shí)還要建立鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，營(yíng)造出創(chuàng)業(yè)的工作氛圍，刺激全體員工的創(chuàng)業(yè)意識(shí)，把員工的利益與企業(yè)的利益有機(jī)結(jié)合起來(lái)。

　　縱觀國(guó)內(nèi)外眾多著名企業(yè)的發(fā)展史，我們不難看出，這些企業(yè)在早期剛剛創(chuàng)立的時(shí)候，都有一些非常“厲害”的英難人物，在他們身上至今還流傳著很多被人津津樂(lè)道的管理軼事，比如微軟的比爾·蓋茨、海爾的張瑞敏、聯(lián)想的柳傳志、國(guó)美的黃光裕等等。這些企業(yè)正是在這些“能人”的帶領(lǐng)下，一步一步走向輝煌。

　　第二階段：發(fā)展靠制度，實(shí)行“法治”

　　第二階段好比人的青年時(shí)期，即企業(yè)的成長(zhǎng)期、中級(jí)階段、致富階段。這一階段企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，人數(shù)增加，競(jìng)爭(zhēng)性增強(qiáng);經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍不斷拓展，業(yè)務(wù)量增大;組織機(jī)構(gòu)也隨著相應(yīng)擴(kuò)大，管理層次增加;內(nèi)部分工越來(lái)越細(xì)，專(zhuān)業(yè)化程度提高;管理工作量大，日趨復(fù)雜，單純依靠經(jīng)營(yíng)者個(gè)人能力維持企業(yè)運(yùn)行的粗放型管理已經(jīng)不再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，一方面經(jīng)營(yíng)者個(gè)人的時(shí)間和精力不允許，另一方面經(jīng)營(yíng)者的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和能力也難以滿(mǎn)足日益復(fù)雜化和專(zhuān)業(yè)化的管理需要，決策權(quán)由高度集中逐漸向分權(quán)轉(zhuǎn)變，職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入角色，開(kāi)始發(fā)揮作用;企業(yè)規(guī)章制度不斷建立和健全，開(kāi)始進(jìn)行規(guī)范化、系統(tǒng)化的管理，企業(yè)文化逐漸形成。

　　這一階段企業(yè)快速發(fā)展壯大，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，各種資源全面緊張，企業(yè)必須依靠提升企業(yè)管理水平來(lái)求得發(fā)展，首要任務(wù)是制度建設(shè)，即“法治”。這一時(shí)期，人力資源管理的主要策略是：

　　1. 構(gòu)建適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的組織架構(gòu)，一般采用直線(xiàn)職能制或矩陣式的組織結(jié)構(gòu);

　　2. 設(shè)置建立科學(xué)合理的崗位體系，開(kāi)展工作分析，明晰各部門(mén)職能以及各崗位的工作職責(zé)及工作標(biāo)準(zhǔn);

　　3. 建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度，特別是培訓(xùn) 制度、績(jī)效考評(píng)和薪酬激勵(lì)制度，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，為企業(yè)各項(xiàng)工作的順利進(jìn)行奠定基礎(chǔ);

　　4. 建立健全人力資源開(kāi)發(fā)管理系統(tǒng)，包括人力資源規(guī)劃、招聘錄用、人事選拔、任用以及培訓(xùn)開(kāi)發(fā)等;

　　5. 企業(yè)人力資源管理要具有一定的前瞻性，通過(guò)進(jìn)行人力資源需求預(yù)測(cè)，制定人力資源規(guī)劃，滿(mǎn)足企業(yè)快速發(fā)展對(duì)人力資源數(shù)量和質(zhì)量的需要。

　　6. 加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，通過(guò)不斷的、多樣化的培訓(xùn)提高員工的崗位技能和素質(zhì)，滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展需要。

　　俗話(huà)說(shuō)無(wú)規(guī)矩不成方圓，企業(yè)發(fā)展到了第二階段，必須建立規(guī)范的管理制度來(lái)進(jìn)行管理，海爾的成功就是一個(gè)很好的例證。1984年張瑞敏就任青島電冰箱廠(chǎng)(海爾的前身)，親自制定了13條管理規(guī)章，而最重要的一條管理“指令”是：不準(zhǔn)在車(chē)間隨地大小便。正是在這些制度規(guī)范的作用下，海爾從一個(gè)破敗凋零的虧損小廠(chǎng)逐漸走上正軌。后來(lái)海爾又總結(jié)出了“OEC”管理法，現(xiàn)在已經(jīng)成為中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)管理典范。

　　第三階段：繁榮靠文化，實(shí)行“德治”

　　第三階段是指企業(yè)的壯年期、成熟期、高級(jí)階段、體面階段。這一階段，企業(yè)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，人數(shù)不斷增加;經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍進(jìn)一步拓展，更加多樣化和專(zhuān)業(yè)化，有的企業(yè)甚至開(kāi)始多元化的發(fā)展;組織機(jī)構(gòu)龐大，管理層次繼續(xù)增加;內(nèi)部分工更加精細(xì)，專(zhuān)業(yè)化程度進(jìn)一步提高;管理工作十分復(fù)雜，對(duì)人力資源管理提出越來(lái)越高的要求;分權(quán)模式走上正軌，職業(yè)經(jīng)理人越來(lái)越發(fā)揮關(guān)鍵作用;企業(yè)規(guī)章制度健全規(guī)范;企業(yè)文化發(fā)展成熟，開(kāi)始進(jìn)行人性化的管理。

　　第三階段是企業(yè)發(fā)展的黃金時(shí)期、顛峰時(shí)期、繁榮時(shí)期。進(jìn)入這一階段，企業(yè)的靈活性、成長(zhǎng)性及競(jìng)爭(zhēng)性達(dá)到了均衡狀態(tài)，其發(fā)展方向有三，一是經(jīng)過(guò)短暫的繁榮后進(jìn)入第四階段，即老化、衰退階段，這是企業(yè)最不愿看到的;二是企業(yè)不斷進(jìn)行微調(diào)，盡可能延長(zhǎng)這一階段;三是企業(yè)積極而穩(wěn)妥地推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部變革，進(jìn)入到新一輪增長(zhǎng)期。在這個(gè)階段，人力資源管理應(yīng)當(dāng)實(shí)行“德治”或者說(shuō)“無(wú)為而治”。無(wú)為而治不是不為不治，而是要有所為以達(dá)到有所治，人力資源管理的重點(diǎn)應(yīng)轉(zhuǎn)移到長(zhǎng)期性的、著眼于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的方面，通過(guò)構(gòu)建企業(yè)文化來(lái)保持企業(yè)發(fā)展的活力：

　　1. 企業(yè)應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、歷史使命逐步提煉出公司的發(fā)展愿景，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并從政策、制度與措施等不同層面加以具體化，為企業(yè)的發(fā)展提供充分的人才支持。

　　2. 要通過(guò)對(duì)企業(yè)中行之有效的管理理念、管理制度、管理方法等總結(jié)提煉，形成企業(yè)獨(dú)特的、健康的為廣大員工普遍認(rèn)同的行為規(guī)范和工作準(zhǔn)則，即企業(yè)文化。并通過(guò)對(duì)企業(yè)各級(jí)員工的培訓(xùn)，使企業(yè)員工認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展愿景，并將企業(yè)行為規(guī)范和工作準(zhǔn)則內(nèi)化為自己的處世規(guī)則，把進(jìn)入企業(yè)的員工培養(yǎng)成真正的“企業(yè)人”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。

　　3. 推動(dòng)組織變革，激發(fā)創(chuàng)新意識(shí)，保持企業(yè)活力：大力提倡創(chuàng)新文化和危機(jī)教育，塑造創(chuàng)新型企業(yè)文化，加強(qiáng)創(chuàng)新技能培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，培養(yǎng)創(chuàng)新人才隊(duì)伍;嚴(yán)格控制人員進(jìn)入，要調(diào)整用人標(biāo)準(zhǔn)，突出創(chuàng)新要求，積極引進(jìn)具有創(chuàng)新才能的高級(jí)人才;完善績(jī)效考評(píng)，增加考評(píng)指標(biāo)體系的創(chuàng)新指標(biāo)的權(quán)重;建立創(chuàng)新的職業(yè)生涯管理模式，使善于創(chuàng)新的人才有暢通的晉升通道。

　　“企業(yè)文化對(duì)弘揚(yáng)企業(yè)精神，提高職工整體素質(zhì)，樹(shù)立企業(yè)形象，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力等方面越來(lái)越顯示出難以替代的作用，成為企業(yè)賴(lài)以生存和發(fā)展的基石。”企業(yè)界曾流傳一句這樣的話(huà)：“三流企業(yè)管理靠能人，二流企業(yè)管理靠制度，一流企業(yè)管理靠文化”，生動(dòng)地指出了企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展的巨大影響。世界上所有成功的大型企業(yè)，都有著自己獨(dú)特的企業(yè)文化。

　　我們同樣拿海爾做例子，“如果你曾經(jīng)到過(guò)海爾，或者曾經(jīng)關(guān)注過(guò)海爾，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，海爾有非常獨(dú)到的企業(yè)文化。你走進(jìn)海爾的任何一個(gè)地方，它處處都透著海爾文化。在海爾流傳著一個(gè)故事：有一位姑娘在海爾的洗衣機(jī)一分廠(chǎng)工作，她19歲的時(shí)候走進(jìn)海爾集團(tuán)，這個(gè)姑娘的名字叫王俊晟。她接受3年海爾文化的洗禮，3年之后得了疾病，被診斷為白血病。就在她將要離開(kāi)人間的時(shí)候，她跟她的親人提出她最后的一個(gè)愿望：她要最后再看一眼她所工作的海爾。就在她去世之后，她的家人讓她的靈車(chē)在海爾的大門(mén)口整整停了15分鐘。這說(shuō)明了什么呢?只有一點(diǎn)，就是海爾文化的魅力使得海爾人這樣熱愛(ài)這個(gè)集體。”

　　第四階段：重生靠改革，實(shí)行“整治”

　　第四階段是企業(yè)發(fā)展的老年期、衰退期、老化階段，是企業(yè)生命周期的最后階段。企業(yè)規(guī)模開(kāi)始萎縮;企業(yè)向心力減弱，離心力增強(qiáng)，人心不穩(wěn)，核心人才流失失嚴(yán)重，一般人員嚴(yán)重過(guò)剩;企業(yè)失去活力，內(nèi)部缺乏創(chuàng)造性，官僚風(fēng)氣濃厚，制度繁雜，卻缺乏有效執(zhí)行，互相推脫責(zé)任的情況經(jīng)常發(fā)生;產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力減弱，市場(chǎng)占有率和贏利能力全面下降，危機(jī)開(kāi)始出現(xiàn)。

　　企業(yè)進(jìn)入第四階段并不意味著它的生命已經(jīng)走到最后，如果及時(shí)進(jìn)行改革，還可以“起死回生”，“輪回轉(zhuǎn)世”，進(jìn)入新的發(fā)展期。從上述分析這一階段的特點(diǎn)說(shuō)明，企業(yè)舊有的那些管理“套路”不再適合企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)正在走下坡路，必須改變過(guò)去不合理的管理機(jī)制、制度、方式和方法。這時(shí)，企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)是尋求企業(yè)重整和再造，使企業(yè)獲得新生。企業(yè)的核心任務(wù)是改革，大力進(jìn)行整治，企業(yè)人力資源管理的主要策略是：

　　1. 企業(yè)要極力地“甩掉包袱”，輕裝上陣，妥善裁減多余人員，嚴(yán)格控制人工成本，以提高企業(yè)運(yùn)行效率，，避免人浮于事，進(jìn)而提高效益;

　　2. 加強(qiáng)人力資源成本控制：實(shí)行高彈性薪酬模式并拉大內(nèi)部差距;嚴(yán)格績(jī)效考核，把個(gè)人收入與個(gè)人貢獻(xiàn)和能力緊密結(jié)合起來(lái)，多勞多得;科學(xué)控制人力開(kāi)支，處處精打細(xì)算，提高成本效益。

　　3. 要調(diào)整人事政策，實(shí)行能者上，庸者下，以貢獻(xiàn)論英雄，吸引并留住核心人才，有時(shí)甚至要到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去“挖人“，尋找“空降兵”來(lái)“救火”，為企業(yè)重整，延長(zhǎng)企業(yè)壽命、尋求企業(yè)重生創(chuàng)造條件。

　　1996年蘋(píng)果電腦公司的銷(xiāo)售收入下降了17億美元，但其庫(kù)存成品的價(jià)值卻高達(dá)7億美元。一方面，公司的新產(chǎn)品脫銷(xiāo)，使得電腦的分銷(xiāo)商感到十分被動(dòng)，大量的客戶(hù)轉(zhuǎn)向了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手;而另一方面，公司的其他產(chǎn)品卻嚴(yán)重過(guò)剩，大量的成品存貨不得不大幅度降價(jià)出售，公司處于一種無(wú)利潤(rùn)銷(xiāo)售的狀況之中。蘋(píng)果電腦當(dāng)時(shí)的股票價(jià)格已經(jīng)跌至13美元一股，公司奄奄一息。1997年蘋(píng)果電腦公司請(qǐng)回了公司當(dāng)初的創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯作為公司新的領(lǐng)導(dǎo)。喬布斯上任后從康柏公司把其核心領(lǐng)導(dǎo)成員之一的逖莫菲·庫(kù)克挖到了蘋(píng)果電腦，并由他負(fù)責(zé)整個(gè)公司的供應(yīng)鏈系統(tǒng)的改革。不久，蘋(píng)果電腦就在市場(chǎng)上投放了叫做iMac的家用產(chǎn)品，并獲得了相當(dāng)?shù)某晒?，蘋(píng)果電腦起死回生。

　　綜上所述，無(wú)論是哪一家企業(yè)，在不同的發(fā)展階段所采取的人力資源管理策略都要和企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)，才能促進(jìn)企業(yè)的不斷進(jìn)步和發(fā)展。但不同的企業(yè)，因其所處的行業(yè)、地域、歷史時(shí)期和社會(huì)環(huán)境不同，發(fā)展情況不能一概而論，還必須根據(jù)其具體的實(shí)際情況來(lái)進(jìn)行人力資源管理。