創(chuàng)業(yè)活動(dòng)在經(jīng)濟(jì)社會(huì)中發(fā)揮著日益重要的作用。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)活動(dòng)不僅促進(jìn)社會(huì)創(chuàng)新,將新的知識(shí)與技術(shù)轉(zhuǎn)化為商品和服務(wù),還解決了社會(huì)就業(yè)問題,成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的原動(dòng)力。在當(dāng)今社會(huì),創(chuàng)業(yè)活動(dòng)由于資源的限制,競(jìng)爭(zhēng)的影響,逐漸由個(gè)人創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)。那么創(chuàng)業(yè)者如何建設(shè)強(qiáng)大的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)?

　　RachelBlankstein已經(jīng)創(chuàng)辦了兩家技術(shù)型公司包括正在經(jīng)營(yíng)的Comparz，一家用戶關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品應(yīng)用評(píng)論的網(wǎng)站。還有一家econfidant.com被一家大型公司收購(gòu)。在此，Blankstein分享了他是如何找到一個(gè)有活力的團(tuán)隊(duì)，和他在這條路上的一些刻骨經(jīng)驗(yàn)。

　　1. 每個(gè)團(tuán)隊(duì)至少有兩個(gè)重要的角色。一個(gè)技術(shù)伙伴(或者是科學(xué)領(lǐng)域的科學(xué)工作者，或者是非科學(xué)領(lǐng)域的專業(yè)的產(chǎn)品專家)，一個(gè)知道如何盈利的策劃者。了解本行業(yè)如何產(chǎn)生收入，深入了解你的鎖定的用戶。缺少這兩個(gè)決定性因素，你的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)大大降低。

　　2. 在團(tuán)隊(duì)中有創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的人員至關(guān)重要。他了解創(chuàng)業(yè)過程中那些復(fù)雜的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷和業(yè)務(wù)發(fā)展，會(huì)適時(shí)的建立一些如此相關(guān)的準(zhǔn)備;了解創(chuàng)業(yè)中那些復(fù)雜問題大致在什么時(shí)間出現(xiàn)。擁有這些伙伴能夠在創(chuàng)業(yè)的道路中少走很多彎路。

　　3. 最大化的整合創(chuàng)業(yè)隊(duì)伍中的各種才能將會(huì)加大成功的幾率。一個(gè)創(chuàng)業(yè)隊(duì)伍要有技術(shù)領(lǐng)隊(duì)，銷售領(lǐng)隊(duì)，產(chǎn)品策劃人員，和市場(chǎng)推廣人員。占有這四個(gè)重要的角色的創(chuàng)業(yè)公司比僅有一兩個(gè)角色的公司更有效。

　　4. 招聘時(shí)，不要被員工的學(xué)歷背景所迷惑，創(chuàng)業(yè)公司需要一些有過實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的職場(chǎng)老手和有過一些創(chuàng)新作品的員工。如果一個(gè)人來(lái)面試你的首席技術(shù)師，而表示他不想敲代碼，那他肯定不適合這個(gè)初創(chuàng)企業(yè);來(lái)自一家大型的產(chǎn)品副總監(jiān)，如果只是善于管理各個(gè)部門，那他也是不合適的。因?yàn)槟阏趯ふ乙晃惶貏e適合本公司并立即能帶來(lái)效益的人。

　　5. 如何更好的管理員工的預(yù)期，此過程你必定要碰到很多困難。關(guān)于如何解決和思考你承諾的在某個(gè)時(shí)間的融資，高工資和期權(quán)。如果草率解決，可能有瓦解你的團(tuán)隊(duì)的風(fēng)險(xiǎn)。

　　6. 員工的綜合素質(zhì)也決定這公司的成功和失敗。在招人上下工夫是必要的。不要恐懼丟失一名員工，不要顧忌他們的頭銜和和你關(guān)系親密的人。如果他們不合適且工作效率低下，那他們?cè)诶速M(fèi)你的時(shí)間，也是在破壞你公司走向成功的道路。

　　創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的作用

　　現(xiàn)代企業(yè)，需要的是少走從前的彎路，而從一開始就走規(guī)范化管理道路，因此，創(chuàng)業(yè)者在注冊(cè)公司時(shí)就應(yīng)該組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。一個(gè)好的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)對(duì)新創(chuàng)科技型企業(yè)的成功起著舉足輕重的作用。新型風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?以及其打破創(chuàng)始人的自有資源限制，從私人投資者和風(fēng)險(xiǎn)資本支持手中吸引資本的能力)與企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)之間有著十分緊密的聯(lián)系。一個(gè)喜歡獨(dú)立奮斗的創(chuàng)業(yè)者固然可以謀生，然而一個(gè)團(tuán)隊(duì)的營(yíng)造者卻能夠創(chuàng)建出一個(gè)組織或一個(gè)公司，而且是一個(gè)能夠創(chuàng)造重要價(jià)值并有收益選擇權(quán)的公司。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力、合作精神、立足長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的敬業(yè)精神會(huì)幫助新創(chuàng)企業(yè)渡過危難時(shí)刻，加快成長(zhǎng)步伐。另外，團(tuán)隊(duì)成員之間的互補(bǔ)、協(xié)調(diào)以及與創(chuàng)業(yè)者之間的補(bǔ)充和平衡，對(duì)新創(chuàng)科技型企業(yè)起到了降低管理風(fēng)險(xiǎn)、提高管理水平的作用。

　　在一項(xiàng)針對(duì)104家高科技企業(yè)的研究報(bào)告指出，在年銷售額達(dá)到500萬(wàn)美元以上的高成長(zhǎng)企業(yè)中，有83.3%是以團(tuán)隊(duì)形式建立的;而在另外73家停止經(jīng)營(yíng)的企業(yè)中，僅有53.8%有數(shù)位創(chuàng)始人。這一模式在一項(xiàng)關(guān)于“128公路一百?gòu)?qiáng)”的研究中表現(xiàn)得更為明顯：100家創(chuàng)立時(shí)間較短、銷售額高于平均數(shù)幾倍的企業(yè)中70%有多位創(chuàng)始人。

　　Arild Aspelund對(duì)新創(chuàng)技術(shù)型公司的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)研究表明，創(chuàng)業(yè)是一個(gè)包含眾多人的組織形成過程，特別是這個(gè)過程更為復(fù)雜的技術(shù)型公司要求輸入更多的能力。Arild Aspelund還研究了團(tuán)隊(duì)成員在創(chuàng)業(yè)過程的不同階段個(gè)人經(jīng)歷、能力和資源控制水平對(duì)新企業(yè)死亡率的影響。認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)能提高新創(chuàng)企業(yè)的生存狀況;創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)對(duì)技術(shù)型公司企業(yè)的生影響最大的并不是團(tuán)隊(duì)本身的大小，而是團(tuán)隊(duì)成員的經(jīng)歷。另外，廣泛的經(jīng)驗(yàn)問題比團(tuán)隊(duì)的異質(zhì)性影響更大。