人力資源管理的新思維

　　在人力資源管理領(lǐng)域,人力資源管理信息化是該領(lǐng)域的熱點問題。信息化人力資源管理,在企業(yè)信息化的背景之下,最初由事務(wù)性的工作信息處理,到后來分離出來,作為相對獨立的一部分,對企業(yè)信息化整體產(chǎn)生了舉足輕重的作用。下面小編給大家介紹人力資源管理的新思維。

　　蘇寧思維：轉(zhuǎn)型的力量何來?

　　當(dāng)眾多企業(yè)高喊轉(zhuǎn)型時，蘇寧已走在了前面。蘇寧，從“一列高速列車”變成每一單元都能獨立作戰(zhàn)的“聯(lián)合艦隊”，成功地實現(xiàn)了扁平化和小微化。自稱不講“太多理論”、也不談“概念或模式”的蘇寧云商CHO孟勝祥在主題演講——《轉(zhuǎn)型背后的力量》中，暢談了蘇寧轉(zhuǎn)型的實踐經(jīng)驗，提出了蘇寧轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵：轉(zhuǎn)型背后要靠力量的推動與支撐。

　　那么，蘇寧轉(zhuǎn)型的力量從何而來?

　　孟勝祥說，來自于八個方面：一是全員參與，“從高管、總裁到一線員工的全面轉(zhuǎn)變，任何一個人都不能置身事外”;二是觀念的轉(zhuǎn)變，讓“員工更加獨立自主，更加活躍”并“學(xué)會獨立作戰(zhàn)”;三是來自于理性的嘗試，找準(zhǔn)方向，“先瞄準(zhǔn)，后開槍”，再適時校正準(zhǔn)頭;四是按“體驗為王”、“用戶導(dǎo)向”的經(jīng)營宗旨促動蘇寧人的全面轉(zhuǎn)變;五是全國大量引進(jìn)社會人才;六是打造“全開放24小時”的學(xué)習(xí)的平臺，依托互聯(lián)網(wǎng)，“建立一個四端融合新的培訓(xùn)體系，支撐全國幾百個城市幾十萬員工的自我學(xué)習(xí)”;七是推出“12+12的獎金模式”“股權(quán)激勵”等多種員工激勵措施;八是創(chuàng)新員工發(fā)展模式，鼓勵年輕知識精英脫穎而出，使員工“快速出成效、快速有回報”。

　　同時，蘇寧云商副董事長孫為民也在演講中表示，HR和財務(wù)、IT一樣，是“一個比較專業(yè)的工作”，HR如何發(fā)揮最大價值的途徑是，“要站在集團(tuán)最高決策者角度來看問題，站在決策者的角度來解決問題，要知道企業(yè)未來發(fā)展的模式方向、路徑是什么”。

　　孫為民提出了一個觀點：今天的互聯(lián)網(wǎng)時代，是一個“實時協(xié)同時代”，不論一個人的空間在哪兒、時間如何，都能夠做到實時協(xié)同。在“實時協(xié)同時代”，人力資源管理者需要發(fā)生兩大變革：一是實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的自動化;二是打通非正式組織的連接，如朋友圈、小團(tuán)隊、微創(chuàng)新、彈性化組織等。

　　“無邊界組織”的有益探索

　　人力資源管理的發(fā)展，從來都繞不開時代的變革。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展使大量的信息、資源實現(xiàn)了共享，“無邊界組織”的概念也流行開來。那么，什么是無邊界組織?該如何打造?

　　中興通訊副總裁、HR負(fù)責(zé)人曾力在主題演講《項目制打造無邊界組織》中表示，中興通訊推進(jìn)的“項目制”管理已經(jīng)向“無邊界組織”邁出了第一步。曾力坦言，中興通訊正在推進(jìn)的項目制，有三大特點，一是以“項目、任務(wù)為單元”，而不是以傳統(tǒng)的層級部門為單元;二是在項目中強(qiáng)調(diào)的是“角色權(quán)威”而不是傳統(tǒng)的“職務(wù)權(quán)威”，也就是說，“每一個人在項目里扮演的是角色而沒有職務(wù)”，項目都有周期，或一年，或兩年，項目結(jié)束了，項目組織也就解散了;三是基于專業(yè)分工而不是職能分工，根據(jù)項目需要選拔“具備專業(yè)和技能的人”。

　　曾力認(rèn)為，中興通訊的“項目化運(yùn)作還僅僅是朝無邊界組織過度的一種組織形式”，到底什么才是理想的“無邊界組織”，還有賴于企業(yè)界的繼續(xù)探索。

　　“互聯(lián)網(wǎng)糾結(jié)與焦慮時代”如何應(yīng)變?

　　很多企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)普遍有一種又愛又恨的心理。中國人民大學(xué)教授、華夏基石管理咨詢董事長彭劍鋒在主題演講《移動互聯(lián)時代HR的創(chuàng)新與實踐》中，將當(dāng)前定義為一個“互聯(lián)網(wǎng)糾結(jié)與焦慮時代”，同時拋出一個觀點——“沒有傳統(tǒng)企業(yè)，只有傳統(tǒng)的人，沒有跟不上時代的企業(yè)，只有跟不上時代的人”。

　　不管企業(yè)有沒有準(zhǔn)備好，互聯(lián)網(wǎng)帶來的變化已經(jīng)存在，既然已來，誰都不能將它擋在門外，怎樣適應(yīng)變化?對于企業(yè)人力資源管理，需把握幾個要點：一是識別并找到“最聰明、最能干、最有興趣干的人”，打造人才供應(yīng)鏈，同時“防止后院起火”;二是“跳出人力資源去做人力資源”，以全球視野、跨界思維選才用才;三是HRBP(即人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴)要成為“組織真正的推動者”，成為企業(yè)人才解決方案的提供者;四是HR要“參與企業(yè)決策和利潤分享”;五是企業(yè)組織要“向軍隊去學(xué)習(xí)”，打好“班長的戰(zhàn)爭”，讓一線人員有決定權(quán);五是“隨時隨地激勵”和“全面認(rèn)可激勵”，充分調(diào)動員工積極性;七是推行“人力資本的價值管理”，將“誰來定義價值”、“誰來創(chuàng)造價值”、“如何創(chuàng)造價值”、“如何高效創(chuàng)造價值”、“如何評價價值”、“如何分配價值”等六個問題想深想透，建立人才價值體系，全面提升“人才有效價值創(chuàng)造力和戰(zhàn)斗力”。

　　人力資源最核心的工作是什么?

　　人力資源專家李海燕在本次人力資源論壇上，拋出了一串串麻辣觀點：做人力資源，不能成為動力，就會變成阻力;不了解B，就是一個P;沒有營銷和客戶意識，就沒有一點兒價值……而她的核心觀點是：人力資源不是一個成本中心，而是一個資源中心。如果做人力資源只產(chǎn)生成本而不創(chuàng)造價值，就失去了存在的意義。

　　那么，怎樣創(chuàng)造價值?“主動貼近業(yè)務(wù)，實現(xiàn)無縫對接，協(xié)助實現(xiàn)管理的目標(biāo)”，才能成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作者，成為真正的BP，這也是做人力資源的“核心”。而當(dāng)HR部門還沒能成為真正的HRBP時，一些人人就開始提出“炸掉”人力資源部。那么，HR如何擺脫目前的尷尬處境，不再是企業(yè)職能中的雞肋?

　　中外管理私董會教練穆勝博士在主題演講《數(shù)據(jù)化人力資源管理如何提升人力資源效能》中，提出了目前HR在企業(yè)所處的尷尬地位：一方面，大家公認(rèn)“人是第一資源”;另一方面，人力資源管理者卻被邊緣化了，“分拆人力資源部”的口號也開始出現(xiàn)。HR如何保住自己的飯碗?穆勝針對HR既不了解企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作情況，又不清楚企業(yè)外部業(yè)務(wù)開展情況的現(xiàn)狀，開出了“一方”：“引入數(shù)據(jù)化人力資源管理”，通過數(shù)據(jù)化，全面管控企業(yè)“人力資源效能”，隨時發(fā)現(xiàn)企業(yè)人才運(yùn)用中存在的問題并提供高效能人才。這樣，HR就找到了“安身立命的武器”，HR部門也就不再是一個可有可無的贅疣。

　　績效管理的出路在哪里?

　　對于最體現(xiàn)人力資源部門價值之一的“績效管理”，也在經(jīng)受挑戰(zhàn)。“績效”是企業(yè)生死攸關(guān)的大事，不注重績效的企業(yè)一定會很快死掉，專注于績效、不抬頭看路的企業(yè)遲早也會垮臺。那么，左右都是死，企業(yè)究竟怎樣活得康健自在?

　　復(fù)星集團(tuán)人力資源副總經(jīng)理葉阿次在主題演講《績效主義如何適用互聯(lián)網(wǎng)需要》中給出了解答：第一，用好大數(shù)據(jù)，用大數(shù)據(jù)把住市場跳動的脈博，適時調(diào)整和改變，“消除我們的不確定性，消除我們的風(fēng)險度”;第二，“忘掉你的經(jīng)驗”，將已經(jīng)過時的經(jīng)驗當(dāng)成“累贅”一樣丟掉。過去運(yùn)用“二八法則”抓重點客戶的經(jīng)驗已不適用于當(dāng)前的“草根經(jīng)濟(jì)”時代，跟每一個或大或小的客戶建立起有效動態(tài)的連接，企業(yè)的脈搏也就時刻處于有力的跳動狀態(tài)。

　　績效改革進(jìn)入2.0時代

　　而對于人力資源管理部門，是不是能夠幫助業(yè)務(wù)部門提升業(yè)績，幫助企業(yè)提升戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)，就已經(jīng)足夠了呢?著名學(xué)習(xí)與發(fā)展專家顧立民在主題演講《績效改進(jìn)2.0》中表示，這僅僅是績效改進(jìn)1.0版，2.0版是對人力資源管理進(jìn)行顛覆性定位：“我們的客戶是誰?是我們的業(yè)務(wù)部門的老大，以及公司的CEO”;“我們的產(chǎn)品是什么?是員工，是合格的員工，因為我們培訓(xùn)部門人力資源部門更像一個加工廠”。

　　在顧立民看來，“未來發(fā)展應(yīng)該是數(shù)據(jù)中心”，每個員工的信息都會進(jìn)入數(shù)據(jù)庫，隨時可以調(diào)取，從而實現(xiàn)“按照能力與組合，按照標(biāo)準(zhǔn)來培養(yǎng)人”的目標(biāo)。人力資源部掌握了數(shù)據(jù)，也就掌握了“主動權(quán)”，同時可以更好地為用戶服務(wù)。

　　騰訊學(xué)院副院長呂英剛在主題演講《騰訊的人才發(fā)展》中，談到人力資源培訓(xùn)，提出了一個與顧立民先生類似的觀點：用產(chǎn)品經(jīng)理的思維做培訓(xùn)。怎樣做好“產(chǎn)品經(jīng)理”?他認(rèn)為，關(guān)鍵要演好三個角色：

　　一是“員工成長顧問”。員工不是“產(chǎn)品”而是“用戶”，為“用戶”當(dāng)好顧問，幫助“用戶”成長是職責(zé)所在;

　　二是“業(yè)務(wù)發(fā)展伙伴”，即針對業(yè)務(wù)問題提出解決方案，使員工提升創(chuàng)造業(yè)績的能力;

　　三是“企業(yè)變革助手”，對員工進(jìn)行思想與觀念的輔導(dǎo)，消除變革阻力。

　　演好上述三個角色的中心思想是——“用戶體驗、互動參與、敏捷迭代、放開共贏”。

　　“互聯(lián)網(wǎng)+”帶來學(xué)習(xí)變革

　　聯(lián)想思維：迭代與復(fù)盤

　　“復(fù)盤”是一個圍棋術(shù)語，聯(lián)想借鑒為一種高效的學(xué)習(xí)方法。聯(lián)想管理學(xué)院執(zhí)行院長高強(qiáng)在主題演講《迭代與復(fù)盤——聯(lián)想的學(xué)習(xí)方式》中，介紹了聯(lián)想“復(fù)盤”模型：第一步是檢驗?zāi)繕?biāo)，一件事做完了要看看當(dāng)時的目標(biāo)是怎么定的。第二步是考察結(jié)果，結(jié)果跟當(dāng)時目標(biāo)有沒有偏差。第三步分析差異產(chǎn)生的原因。其中有主觀原因，有客觀原因，要做必要的差異分析。第四步是總結(jié)，總結(jié)一下哪些經(jīng)驗下次可以用，哪些進(jìn)一步改進(jìn)。

　　高強(qiáng)認(rèn)為，“復(fù)盤”要訣有三個：一、復(fù)盤是為了“迭代”，百尺竿頭再進(jìn)一步;二、復(fù)盤文化的精神是“仁者如射”，射箭的人“擺好姿勢把箭射出去，如果射不到不要埋怨客觀原因”，要從中汲取教訓(xùn);三、復(fù)盤要形成習(xí)慣，“吾日三省其身”，遇到問題就去思考、總結(jié)。

　　高強(qiáng)強(qiáng)調(diào)，聯(lián)想的“復(fù)盤”是“一種文化而不僅是管理工具”，關(guān)鍵“要有開放的心態(tài)，能不能聽進(jìn)不同的意見，能不能求實，能不能反思自我，這才是復(fù)盤的精髓”。

　　云學(xué)堂：打造企業(yè)的學(xué)習(xí)生態(tài)圈

　　云學(xué)堂CEO丁捷女士在主題演講《云時代如何打造企業(yè)學(xué)習(xí)生態(tài)圈》中說，互聯(lián)網(wǎng)時代，對于HR或者做企業(yè)的人來說，確實是一個很好的時代，但同時也是一個更壞的時代，因為員工失控了，只要他努力沒有找不著的工作，不一定非要待在你的公司里。在這種情況下，怎樣才能做好人力資源工作呢?怎樣做好員工培訓(xùn)呢?

　　丁捷認(rèn)為，培訓(xùn)不僅是培訓(xùn)經(jīng)理的事，“而是每一個人自己的事”，老板、業(yè)務(wù)部門都要投入其中，“尋求外部資源”、將培訓(xùn)工作外包時，老板和業(yè)務(wù)部門也有所承擔(dān)，不能將責(zé)任全壓給人力資源經(jīng)理。“所有的培訓(xùn)都是由培訓(xùn)經(jīng)理和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)在談戀愛，那么怎么會是一場好的培訓(xùn)?”她說：“只有各方協(xié)同，運(yùn)用當(dāng)前有利的技術(shù)條件，打造一個良性的企業(yè)‘學(xué)習(xí)生態(tài)圈’，才能真正搞好人力資源工作。”

　　微軟的“三大革新”

　　微軟的“霸主”地位竟然會被互聯(lián)網(wǎng)的洶涌大潮所動搖，這是幾年前誰都想不到的事。

　　那么，微軟在怎樣重振旗鼓?微軟互聯(lián)網(wǎng)工程院HR總監(jiān)嚴(yán)芩在主題演講《挑戰(zhàn)與機(jī)遇-微軟一行業(yè)變革中的實踐和習(xí)得》中，介紹了微軟的三大革新之舉：

　　一、組織轉(zhuǎn)型，減少中層，使信息的從上至下和從下至上溝通變得更加容易，同時使大部分人能夠?qū)Ｗ⒂诩夹g(shù)上的創(chuàng)新。

　　二、支持員工內(nèi)部資源流動，過去微軟的內(nèi)部調(diào)動需要經(jīng)理批復(fù)，現(xiàn)在內(nèi)部流動不需要得到任何經(jīng)理批復(fù)，也不需要有其他任何條條框框。任何時候你看中任何一個部門——當(dāng)然前提是那個部門得要你，你就可以自由流動。

　　三、改進(jìn)開發(fā)流程，縮短開發(fā)周期。

　　微軟最具革命性的變化是：取消全員大排名，廢除末位淘汰機(jī)制，“績效考核不再像以前還有一二三四考核”，其目的是淡化內(nèi)部競爭，倡導(dǎo)協(xié)同合作。

　　“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，怎樣打人才爭奪戰(zhàn)?

　　變革的時代，人才比以往任何時候都重要。領(lǐng)英(LinkedIn)中國區(qū)副總裁于志偉在主題演講《“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下的人力資源管理》中，談到一個有趣的觀點：當(dāng)我們談到“互聯(lián)網(wǎng)+”這個概念時，“未知遠(yuǎn)大于已知”，不要認(rèn)為自己已經(jīng)明白什么，我們的未知領(lǐng)域非常多，“互聯(lián)網(wǎng)+”不是簡單地相加，而是有無數(shù)復(fù)雜的模式支撐才能做到。

　　于志偉認(rèn)為，當(dāng)今人才跨行業(yè)流、跨國界流動，人力資源管理者需要放寬視野，重點思考三個問題：我們的人才在哪里?我們需不需要跨界的人才?人才來了以后怎么長期為我們做出貢獻(xiàn)?而這些問題，對于人力資源從業(yè)者來說，是一個永遠(yuǎn)需要思考和解決的命題。