國(guó)外人力資源管理技巧
國(guó)外人力資源管理技巧
在當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的背景下,企業(yè)人力資源管理績(jī)效深刻影響著企業(yè)員工工作效率,因此,加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理模式改革,探究符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求的人力資源管理新模式具有重要意義，下面小編給大家介紹國(guó)外人力資源管理技巧。
國(guó)外經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，西方工業(yè)化是“三分靠技術(shù)，七分靠管理”，尤其是人力資源，更是企業(yè)發(fā)展的巨大動(dòng)力。我們的經(jīng)營(yíng)者可以結(jié)合我國(guó)國(guó)情和自身特點(diǎn)，從中有所借鑒和創(chuàng)新。
國(guó)外人力資源管理技巧：抽屜式
在現(xiàn)代中，它也叫做“職務(wù)分析”。當(dāng)今一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家的大中型，都非常重視“抽屜式”和職位分類(lèi)，并且都在“抽屜式”的基礎(chǔ)上，不同程度地建立了職位分類(lèi)制度。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)：泰國(guó)在1981年采用“抽屜式”的為50%。在1985年為75%，而在1999年為95%以上。
近幾年，香港的大中型也普遍實(shí)行“抽屜式”。
抽屜式”是一種通俗形象的術(shù)語(yǔ)，它形容在每個(gè)人員辦公桌的抽屜里，都有一個(gè)明確的職務(wù)工作規(guī)范，在中，既不能有職無(wú)權(quán)，也不能有責(zé)無(wú)權(quán)，更不能有權(quán)無(wú)責(zé)，必須職、責(zé)、權(quán)、利相互結(jié)合。
進(jìn)行“抽屜式”有如下五個(gè)步驟：
第一步，建立一個(gè)由各個(gè)部門(mén)組成的職務(wù)分析小組;
第二步，正確處理內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系;
第三步，圍繞的總體目標(biāo)，層層分解，逐級(jí)落實(shí)職責(zé)權(quán)限范圍;
第四步，編寫(xiě)“職務(wù)說(shuō)明”、“職務(wù)規(guī)格”，制定出對(duì)每個(gè)職務(wù)的要求準(zhǔn)則;
第五步，必須考慮到考核制度與獎(jiǎng)懲制度相結(jié)合。
國(guó)外人力資源管理技巧：危機(jī)式
在世界著名大中，隨著世界經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈化，相當(dāng)一部分進(jìn)入維持和衰退階段，柯達(dá)、可口可樂(lè)。杜邦、福特這樣的大，也曾出現(xiàn)大量的經(jīng)營(yíng)虧損。為改變狀況，美國(guó)較為重視推行“危機(jī)式”生產(chǎn)，掀起了一股“末日”的浪潮。
美國(guó)界認(rèn)為，如果一位經(jīng)營(yíng)者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工們表明危機(jī)確實(shí)存在，那么他很快就會(huì)失去信譽(yù)，因而也會(huì)失去效率和效益。美國(guó)技術(shù)公司總裁威廉·偉思看到，全世界已變成一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)場(chǎng)，全球電訊業(yè)正在變革中發(fā)揮重要作用。因此，他啟用兩名大膽改革的高級(jí)人員為副董事長(zhǎng)，免去5名傾向于循序漸進(jìn)改革的高級(jí)人員職務(wù)，在職工中廣泛宣傳某些由于忽視產(chǎn)品質(zhì)量、成本上升、導(dǎo)致失去用戶(hù)的危機(jī)，他要全體員工知道，如果技術(shù)不把產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本及用戶(hù)時(shí)刻放在突出位置，的末日就會(huì)來(lái)臨。
國(guó)外人力資源管理技巧：一分鐘
目前，西方許多紛紛采用“一分鐘”法則，并取得了顯著的成效。具體內(nèi)容為：一分鐘目標(biāo)、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。
所謂一分鐘目標(biāo)，就是中的每個(gè)人都將自己的主要目標(biāo)和職責(zé)明確地記在一張紙上。每一個(gè)目標(biāo)及其檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該在250個(gè)字內(nèi)表達(dá)清楚，一個(gè)人在一分鐘內(nèi)能讀完。這樣，便于每個(gè)人明確認(rèn)識(shí)為何而干，如何去干，并且據(jù)此定期檢查的。
一分鐘贊美，就是激勵(lì)。具體做法是的經(jīng)理經(jīng)?；ㄙM(fèi)不長(zhǎng)的時(shí)間，在職員所做的事情中，挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位職員明確所做的事情，更加努力地，使的行為不斷向完美的方向發(fā)展。一分鐘懲罰，是指某件事應(yīng)該做好，但卻沒(méi)有做好，對(duì)有關(guān)的人員首先進(jìn)行及時(shí)批評(píng)，指出其錯(cuò)誤，然后提醒他，你是如何器重他，不滿(mǎn)的是他此時(shí)此地的。這樣，可使做錯(cuò)事的人樂(lè)于接受批評(píng)，感到愧疚，并注意避免同樣錯(cuò)誤的發(fā)生。
“一分鐘”法則妙就妙在它大大縮短了過(guò)程，有立竿見(jiàn)影之效果。一分鐘目標(biāo)，便于每個(gè)員工明確的職責(zé)，努力實(shí)現(xiàn)的目標(biāo);一分鐘贊美可使每個(gè)職員更加努力地，使的行為趨向完善;一分鐘懲罰可使做錯(cuò)事的人樂(lè)意接受批評(píng)，促使他今后更加認(rèn)真。
國(guó)外人力資源管理技巧：破格式
在諸多中，最終都通過(guò)對(duì)人事的達(dá)到變革創(chuàng)新的目的。因此，世界發(fā)達(dá)都根據(jù)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的變化，積極實(shí)行人事制度變革，以激發(fā)員工的創(chuàng)造性。
在日本和韓國(guó)里，過(guò)去一直采用以年限作為晉升職員級(jí)別和提高工資標(biāo)準(zhǔn)的“年功制度”，這種制度適應(yīng)了快速膨脹時(shí)期對(duì)用工用人的要求，提供了勞動(dòng)力就業(yè)與發(fā)展的機(jī)會(huì)。進(jìn)入20世紀(jì)80年代以來(lái)，這些發(fā)達(dá)進(jìn)入低增長(zhǎng)和相對(duì)穩(wěn)定階段，“年功制[勵(lì)志一生]度”已不能滿(mǎn)足職員的晉升欲望，使組織人事的活力下降。90年代初起，日本、韓國(guó)發(fā)達(dá)著手改革人事制度，大力推行根據(jù)能力和成果決定升降員工職務(wù)的“破格式”的新人事制度，收到了明顯成效。
世界大人事制度的變革，集中反映出對(duì)人的潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來(lái)搞活組織結(jié)構(gòu)，注意培養(yǎng)和形成內(nèi)部的“強(qiáng)人”機(jī)制，形成競(jìng)爭(zhēng)、奮發(fā)、進(jìn)取、開(kāi)拓的新氣象。
國(guó)外人力資源管理技巧：和攏式
“和攏”表示必須強(qiáng)調(diào)個(gè)人和整體的配合，創(chuàng)造整體和個(gè)體的高度和諧。在中，歐美主要強(qiáng)調(diào)個(gè)人奮斗，促使不同的相互融洽借鑒。
它的具體特點(diǎn)是：
(1)既有整體性，又有個(gè)體性。每個(gè)成員對(duì)產(chǎn)生使命感，“我就是”是“和攏式”中的一句響亮口號(hào)。
(2)自我組織性。放手讓下屬做決策，自己管理。
(3)波動(dòng)性?，F(xiàn)代管理必須實(shí)行靈活經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，在波動(dòng)中產(chǎn)生進(jìn)步和革新。
(4)相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補(bǔ)充交流，使一種情況下的缺點(diǎn)變成另一種情況下的優(yōu)點(diǎn)。
(5)個(gè)體分散與整體協(xié)調(diào)性。一個(gè)組織中單位、小組、個(gè)人都是整體中的個(gè)體，個(gè)體都有分散性、獨(dú)創(chuàng)性，通過(guò)協(xié)調(diào)形成整體的形象。
(6)韻律性。企業(yè)與個(gè)人之間達(dá)成一種融洽和諧充滿(mǎn)活力的氣氛，激發(fā)人們的內(nèi)驅(qū)力和自豪感。
六、“走動(dòng)式”管理這是世界上流行的一種創(chuàng)新管理方式，它主要是指主管體察民意，了解實(shí)情，與部屬打成一片，共創(chuàng)業(yè)績(jī)。這種管理風(fēng)格，已顯示出其優(yōu)越性，如：
(l)主管動(dòng)部屬也跟著動(dòng)。日本經(jīng)濟(jì)團(tuán)體聯(lián)合會(huì)名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)土光敏夫采用“身先士卒”的做法，一舉成為日本享有盛名的家，在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有“電器業(yè)搖籃”的美稱(chēng)，生產(chǎn)每況愈下。士光敏夫上任后，每天巡視工廠，遍訪了東芝設(shè)在日本的工廠和，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個(gè)鐘頭，站在廠門(mén)口，向工人問(wèn)好，率先示范。員工受此氣氛的感染，促進(jìn)了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產(chǎn)恢復(fù)正常，并有很大發(fā)展。
(2)投資小，收益大。走動(dòng)管理并不需要太多的資金和技術(shù)，就可能提高的生產(chǎn)力。
(3)看得見(jiàn)的管理。就是說(shuō)最高主管能夠到達(dá)生產(chǎn)第一線，與工人見(jiàn)面、交談，希望員工能夠?qū)λ嵋庖?jiàn)，能夠認(rèn)識(shí)他，甚至與他爭(zhēng)辯是非。
(4)現(xiàn)場(chǎng)管理。日本為何有世界上第一流的生產(chǎn)力呢?有人認(rèn)為是建立在追根究底的現(xiàn)場(chǎng)管理上。主管每天馬不停蹄地到現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)，部屬也只好舍命陪君子了!
(5)“得人心者昌”。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意，了解實(shí)情，多聽(tīng)一些“不對(duì)”，而不是只聽(tīng)“好”的。不僅要關(guān)心員工的工作，叫得出他們的名字，而且關(guān)心他們的衣食住行。這樣，員工覺(jué)得主管重視他們，自然十分賣(mài)力。一個(gè)有了員工的支持和努力，自然就會(huì)昌盛。
美國(guó)麥當(dāng)勞快餐店創(chuàng)始人雷·克羅克，是美國(guó)有影響的大家之一，他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分時(shí)間都用在“走動(dòng)式”管理上，即到所屬各、各部門(mén)走走、看看、聽(tīng)聽(tīng)、問(wèn)問(wèn)。曾有一段時(shí)間面臨嚴(yán)重虧損的危機(jī)，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個(gè)重要原因是，各職能部門(mén)的經(jīng)理官僚主義突出，習(xí)慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴的時(shí)間耗費(fèi)在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個(gè)“奇招”，要求將所有經(jīng)理的椅子靠背都據(jù)掉，經(jīng)理們只得照辦。開(kāi)始很多人罵克羅克是個(gè)瘋子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，紛紛走出辦公室，開(kāi)展“走動(dòng)式”管理，及時(shí)了解情況，現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題，終于使扭虧轉(zhuǎn)盈，有力地促進(jìn)了的生存和發(fā)展。