人力資源管理的轉(zhuǎn)型

　　21世紀(jì),由于知識經(jīng)濟(jì)和信息技術(shù)巨大進(jìn)步,對人力資源管理提出了更高要求。新時(shí)期,及時(shí)對人力資源管理進(jìn)行新定位,實(shí)現(xiàn)人力資源管理轉(zhuǎn)型,是人力資源管理在整個(gè)企業(yè)管理的軸心。下面小編給大家介紹人力資源管理的轉(zhuǎn)型。

　　傳統(tǒng)人事管理在具體事務(wù)上擁有強(qiáng)大的決定權(quán)，如：人事部能夠直接決定每個(gè)員工的工資待遇、職位頭銜、考核結(jié)果、人員去留和職位升遷等。現(xiàn)代人力資源管理則要求弱化人力資源部對具體事務(wù)的裁決權(quán)力，更多地扮演戰(zhàn)略管控、參謀與伙伴的角色。人力資源管理角色的改變，對人力資源專業(yè)人員的宏觀戰(zhàn)略意識、宏觀管控能力和扎實(shí)的人力資源專業(yè)功底提出了更高的要求。人力資源部門對企業(yè)的影響力，依賴的是自身的專業(yè)能力而不是能夠直接決定具體事務(wù)的權(quán)力。

　　企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)與歸宿點(diǎn)

　　人力資源管理的價(jià)值是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提供人力資源保障，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)既是人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)也是歸宿點(diǎn)。人力資源管理者首先必須清楚理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的核心能力，再進(jìn)一步明確戰(zhàn)略目標(biāo)對人力資源的需求，需要做哪些調(diào)整和補(bǔ)充。在此基礎(chǔ)上，與直線經(jīng)理(相關(guān)職能部門和下屬機(jī)構(gòu)、公司管理者)積極配合，開展招聘、培養(yǎng)、考核、激勵、保留與淘汰等一系列具體工作，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　根據(jù)平衡記分卡的邏輯，企業(yè)出色的財(cái)務(wù)結(jié)果源于滿意和忠誠的客戶，而要保證客戶持久的滿意和忠誠，企業(yè)必須要有清晰和可靠的管理流程，只有有激情和專業(yè)能力的員工才可以創(chuàng)造和維護(hù)高效的管理流程。然而，誰又能確保員工的工作熱情和專業(yè)能力?經(jīng)理，具有一流領(lǐng)導(dǎo)力的各級經(jīng)理在很大程度上決定和影響著員工的工作熱情和專業(yè)能力。

　　與傳統(tǒng)的人事部相比，現(xiàn)代人力資源部在工作內(nèi)容和角色定位方面都發(fā)生了很大的變化。從工作內(nèi)容來看，傳統(tǒng)人事部處理的是一些簡單的常規(guī)性問題，關(guān)注的是行政事務(wù)性工作。現(xiàn)代企業(yè)處在一個(gè)更加復(fù)雜的環(huán)境中，人力資源部更多地面臨著復(fù)雜的、非常規(guī)的問題，需要提供系統(tǒng)的解決方案。因此，人力資源部在處理具體的事務(wù)性工作的同時(shí)，將更多的工作內(nèi)容轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管控和參謀咨詢。

　　隨著人力資源管理工作內(nèi)容和人力資源部角色的變化，人力資源管理的工作方式和工作重點(diǎn)也發(fā)生了變化。傳統(tǒng)人事部是基于權(quán)力的事務(wù)性管理，而現(xiàn)代人力資源部是基于專業(yè)知識和專業(yè)技能的戰(zhàn)略管控、參謀咨詢和人事服務(wù)。

　　人力資源管理的轉(zhuǎn)型：轉(zhuǎn)變組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)

　　為了適應(yīng)傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變，人力資源部的組織架構(gòu)也必須相應(yīng)做出調(diào)整，增加具有戰(zhàn)略性、前瞻性的研發(fā)職能以及面向直線經(jīng)理的業(yè)務(wù)支持職能。

　　1. 研發(fā)中心的工作職責(zé)包括核心人員(現(xiàn)任經(jīng)理和專家、后備經(jīng)理和專家)管理、員工關(guān)系管理、薪酬管理、招聘管理、組織發(fā)展等人力資源各項(xiàng)核心工作模塊，主要職責(zé)是體系模式的研發(fā)建設(shè)，研究企業(yè)面臨的問題，并提供策略性的、規(guī)范化的解決方案，保障人力資源工作專業(yè)性、戰(zhàn)略性的原創(chuàng)動力。

　　2. 業(yè)務(wù)支持中心負(fù)責(zé)推動人力資源管理體系和模式的落實(shí)工作，為業(yè)務(wù)部門提供各項(xiàng)客戶支持服務(wù)，充當(dāng)直線經(jīng)理的合作伙伴。

　　3. 運(yùn)營中心負(fù)責(zé)日常運(yùn)營、基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)、檔案調(diào)配、外事管理、工資發(fā)放、保險(xiǎn)福利等日常性人力資源運(yùn)營工作。

　　因企業(yè)規(guī)模不同，人力資源部組織架構(gòu)的形式有所不同，對大型企業(yè)來說，三大職能可以由專人負(fù)責(zé)，小型企業(yè)則可以一人身兼數(shù)職。在大型企業(yè)集團(tuán)中，人力資源部門70%的責(zé)任是進(jìn)行集團(tuán)整體的人力資源管控，而剩下30%的工作在于運(yùn)營和業(yè)務(wù)支持。集團(tuán)公司的下屬企業(yè)人力資源部則側(cè)重于執(zhí)行即運(yùn)營和業(yè)務(wù)支持。

　　現(xiàn)代人力資源管理的變化趨勢要求人力資源管理工作者重新思考自身的角色定位和工作重點(diǎn)，再塑人力資源管理體系和各項(xiàng)核心流程，重新審視并調(diào)整人力資源管理架構(gòu)。

　　人力資源管理的轉(zhuǎn)型：方正集團(tuán)的實(shí)踐

　　方正集團(tuán)的人力資源管理在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中經(jīng)歷了兩個(gè)階段，即2003年到2006年的人力資源管理體系構(gòu)建階段，2006年到2010年的體系完善階段。2003年方正集團(tuán)新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子到任，當(dāng)時(shí)整個(gè)企業(yè)的組織架構(gòu)松散，集團(tuán)總部沒有人權(quán)、事權(quán)和財(cái)權(quán)，所有二級公司獨(dú)立運(yùn)作，各自為戰(zhàn)。為此，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層明確要求從 “統(tǒng)一人事管理”開始強(qiáng)化整個(gè)集團(tuán)的管控能力。

　　按照這一要求，方正集團(tuán)人力資源核心工作圍繞兩方面展開：一是核心隊(duì)伍的管理，主要是現(xiàn)職干部和專家與后備干部和專家;二是人力資源體系的搭建與推動。2004年，方正集團(tuán)創(chuàng)建了干部管理體系、薪酬管理體系、招聘管理體系、離職管理體系及人力資源工作考核體系等五大體系，其中最核心的是干部管理體系。2006年，方正集團(tuán)進(jìn)行業(yè)務(wù)重組和整合，成立IT和醫(yī)療醫(yī)藥等事業(yè)群，以加強(qiáng)主業(yè)的發(fā)展。配合集團(tuán)戰(zhàn)略，人力資源部除了持續(xù)不斷地在實(shí)踐中充實(shí)和完善原來的五大管理體系外，還推行了其他一些體系和工具。2007年，方正集團(tuán)開發(fā)了培訓(xùn)管理體系和技術(shù)人員管理體系，人力資源工作由監(jiān)督更多地轉(zhuǎn)向溝通和關(guān)注，開始側(cè)重于關(guān)注核心員工流失、考核、管理、梯隊(duì)建設(shè)、人才引進(jìn)、士氣提升、培養(yǎng)、培訓(xùn)和服務(wù)等工作，強(qiáng)調(diào)對干部隊(duì)伍、技術(shù)專家和核心骨干等重點(diǎn)人群的關(guān)注。

　　2008年，方正集團(tuán)人力資源工作完成轉(zhuǎn)型，擬定了生產(chǎn)人員管理體系，形成了薪酬、招聘、離職、培訓(xùn)等八大人力資源管理體系。與此同時(shí)，方正集團(tuán)還研發(fā)了一系列人力資源管理工具，如素質(zhì)模式、員工士氣調(diào)查、職位評估、競業(yè)禁止及離職調(diào)查分析等等。

　　在組織架構(gòu)上，方正集團(tuán)組織架構(gòu)分為集團(tuán)、事業(yè)群/產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、所屬企業(yè)三級管理，相應(yīng)的人力資源管理也分為集團(tuán)層面、事業(yè)群/產(chǎn)業(yè)集團(tuán)層面和所屬企業(yè)層面，三者人力資源部定位不同，職責(zé)分工和權(quán)限劃分也有所不同。

　　集團(tuán)型企業(yè)人力資源管理的組織架構(gòu)是實(shí)現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略性貢獻(xiàn)的組織保障。在職能分工上，集團(tuán)人力資源部根據(jù)總體戰(zhàn)略和市場變化等方面來確定大的原則、方向和體系，進(jìn)行戰(zhàn)略性和整體性的推動。

　　集團(tuán)人力資源管理的職能主要有：體系開發(fā)職能 (R&D Center) ，包括核心人員(現(xiàn)任干部和專家、后備干部和專家)管理、員工關(guān)系管理、薪酬管理、招聘管理、組織發(fā)展等人力資源各項(xiàng)核心工作模塊;業(yè)務(wù)支持職能(Business Partner Center) ，負(fù)責(zé)推動人力資源管理體系和模式在企業(yè)內(nèi)的落實(shí)工作，為業(yè)務(wù)部門提供各項(xiàng)客戶支持服務(wù)，充當(dāng)直線經(jīng)理的合作伙伴;運(yùn)營職能 (Operational Center) ，負(fù)責(zé)日常運(yùn)營、基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)、檔案調(diào)配、外事管理、工資發(fā)放、保險(xiǎn)福利等日常性人力資源運(yùn)營工作。

　　具體而言，集團(tuán)人力資源部的重點(diǎn)工作涵蓋以下幾個(gè)方面：開發(fā)人力資源核心管理體系和核心管理原則;對核心人員(包括現(xiàn)職中高層管理人員、高級專家以及后備梯隊(duì))的管控。其中，實(shí)施管控的關(guān)鍵之一是對干部的人事考評與任免;戰(zhàn)略推動、支持;評估、審計(jì)以及人力資源隊(duì)伍建設(shè)。

　　事業(yè)群/產(chǎn)業(yè)集團(tuán)人力資源主要是傳承方正集團(tuán)的戰(zhàn)略思想，在方正集團(tuán)大框架下進(jìn)行任務(wù)目標(biāo)分解，協(xié)助集團(tuán)人力資源部進(jìn)行體系和工具的推廣執(zhí)行，尋找共性問題，進(jìn)行考核反饋指導(dǎo)，推動人力資源工作促進(jìn)所屬企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展、提高效率。

　　所屬企業(yè)人力資源對方正集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源體系、工具進(jìn)行具體操作和執(zhí)行，接受方正集團(tuán)和事業(yè)群/產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的指導(dǎo)及考核，負(fù)責(zé)企業(yè)層面的人力資源日常運(yùn)營等工作。其主要職責(zé)涵蓋以下方面：(1)集團(tuán)統(tǒng)一人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)層面的執(zhí)行;(2)作為所屬企業(yè)的業(yè)務(wù)伙伴，為業(yè)務(wù)部門提供切實(shí)可行的人力資源解決方案。

　　以員工滿意度調(diào)查為例，可以清晰體現(xiàn)集團(tuán)、事業(yè)群以及企業(yè)層三個(gè)層級的人力資源管理職能的不同分工。

　　2004年，方正集團(tuán)人力資源部開始在全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一組織實(shí)施員工滿意度調(diào)查，每兩年進(jìn)行一次。滿意度調(diào)查采用問卷方式，問卷由最初12道問題發(fā)展到后來的70多道問題。集團(tuán)人力資源部提出大的原則和方向，各企業(yè)有一定自主權(quán)，在保證方正集團(tuán)統(tǒng)一的問題以及保密性的前提下，在問卷上增加本企業(yè)特別關(guān)心的一些問題，這些問題與本企業(yè)具體情況密切相關(guān)。

　　方正集團(tuán)通過員工滿意度調(diào)查，可以發(fā)現(xiàn)管理中存在的主要問題，針對這些問題提出具體的改進(jìn)要求，各企業(yè)根據(jù)改進(jìn)要求制定改進(jìn)計(jì)劃并付諸實(shí)施，方正集團(tuán)長期跟蹤、及時(shí)改進(jìn)、檢查其改進(jìn)效果。