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績效考評(píng)的方法有哪些

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  績效考評(píng)是指員工在一定時(shí)間與條件下完成某一任務(wù)所表現(xiàn)出的工作行為和所取得的工作結(jié)果。對(duì)組織而言,績效是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。以下是學(xué)習(xí)啦小編為你精心整理的績效考評(píng)的方法,希望你喜歡。

  績效考評(píng)的方法介紹

  績效考評(píng)的方法:等級(jí)評(píng)估法

  等級(jí)評(píng)估法是績效考評(píng)中常用的一種方法。根據(jù)工作分析,將被考評(píng)崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊,在每個(gè)模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí),將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級(jí)選項(xiàng),如“優(yōu)、良、合格、不合格”等,考評(píng)人根據(jù)被考評(píng)人的實(shí)際工作表現(xiàn),對(duì)每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評(píng)估??偝煽儽銥樵搯T工的考評(píng)成績。

  績效考評(píng)的方法:目標(biāo)考評(píng)法

  目標(biāo)考評(píng)法是根據(jù)被考評(píng)人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考評(píng)方式。在開始工作之前,考評(píng)人和被考評(píng)人應(yīng)該對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí),考評(píng)人根據(jù)被考評(píng)人的工作狀況及原先制定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考評(píng)。目標(biāo)考評(píng)法適合于企業(yè)中試行目標(biāo)管理的項(xiàng)目。

  績效考評(píng)的方法:序列比較法

  序列比較法是對(duì)相同職務(wù)員工進(jìn)行考核的一種方法。在考評(píng)之前,首先要確定考評(píng)的模塊,但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考評(píng)模塊中進(jìn)行比較,根據(jù)他們的工作狀況排列順序,工作較好的排名在前,工作較差的排名在后。最后,將每位員工幾個(gè)模塊的排序數(shù)字相加,就是該員工的考評(píng)結(jié)果。總數(shù)越小,績效考評(píng)成績?cè)胶谩?/p>

  績效考評(píng)的方法:相對(duì)比較法

  與序列比較法相仿,它也是對(duì)相同職務(wù)員工進(jìn)行考核的一種方法。所不同的是,它是對(duì)員工進(jìn)行兩兩比較,任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后,工作較好的員工記“1”,工作較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后,將每個(gè)人的成績進(jìn)行相加,總數(shù)越大,績效考評(píng)的成績?cè)胶?。與序列比較法相比,相對(duì)比較法每次比較的員工不宜過多,范圍在五至十名即可。

  績效考評(píng)的方法:小組評(píng)價(jià)法

  小組評(píng)價(jià)法是指由兩名以上熟悉該員工工作的經(jīng)理,組成評(píng)價(jià)小組進(jìn)行績效考評(píng)的方法。小組評(píng)價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)是操作簡單,省時(shí)省力,缺點(diǎn)是容易使評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模糊,主觀性強(qiáng)。為了提高小組評(píng)價(jià)的可靠性,在進(jìn)行小組評(píng)價(jià)之前,應(yīng)該向員工公布考評(píng)的內(nèi)容、依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。在評(píng)價(jià)結(jié)束后,要向員工講明評(píng)價(jià)的結(jié)果。在使用小組評(píng)價(jià)法時(shí),最好和員工個(gè)人評(píng)價(jià)結(jié)合進(jìn)行。當(dāng)小組評(píng)價(jià)和個(gè)人評(píng)價(jià)結(jié)果差距較大時(shí),為了防止考評(píng)偏差,評(píng)價(jià)小組成員應(yīng)該首先了解員工的具體工作表現(xiàn)和工作業(yè)績,然后在做出評(píng)價(jià)決定。

  績效考評(píng)的方法:重要事件法

  考評(píng)人在平時(shí)注意收集被考評(píng)人的“重要事件”,這里的“重要事件”是指被考評(píng)人的優(yōu)秀表現(xiàn)和不良表現(xiàn),對(duì)這些表現(xiàn)要形成書面記錄。對(duì)普通的工作行為則不必進(jìn)行記錄。根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析,最終形成考評(píng)結(jié)果。該考評(píng)方法一般不單獨(dú)使用。

  績效考評(píng)的方法:評(píng)語法

  評(píng)語法是指由考評(píng)人撰寫一段評(píng)語來對(duì)被考評(píng)人進(jìn)行評(píng)價(jià)的一種方法。評(píng)語的內(nèi)容包括被考評(píng)人的工作業(yè)績、工作表現(xiàn)、優(yōu)缺點(diǎn)和需努力的方向。評(píng)語法在我國應(yīng)用得非常廣泛。由于該考評(píng)方法主觀性強(qiáng),最好不要單獨(dú)使用。

  績效考評(píng)的方法:強(qiáng)制比例法

  強(qiáng)制比例法可以有效地避免由于考評(píng)人的個(gè)人因素而產(chǎn)生的考評(píng)誤差。根據(jù)正態(tài)分布原理,優(yōu)秀的員工和不合格的員工的比例應(yīng)該基本相同,大部分員工應(yīng)該屬于工作表現(xiàn)一般的員工。所以,在考評(píng)分布中,可以強(qiáng)制規(guī)定優(yōu)秀人員的人數(shù)和不合格人員的人數(shù)。比如,優(yōu)秀員工和不合格員工的比例均占20%,其它60%屬于普通員工。強(qiáng)制比例法適合相同職務(wù)員工較多的情況。

  績效考評(píng)的方法:情境模擬法

  情境模擬法是一種模擬工作考評(píng)方法。它要求員工在評(píng)價(jià)小組人員面前完成類似于實(shí)際工作中可能遇到的活動(dòng),評(píng)價(jià)小組根據(jù)完成的情況對(duì)被考評(píng)人的工作能力進(jìn)行考評(píng)。它是一種針對(duì)工作潛力的一種考評(píng)方法。

  績效考評(píng)的方法:泛化的項(xiàng)目管理法

  采用項(xiàng)目的方式去處理。領(lǐng)度采用泛化的項(xiàng)目管理理念,也是輕量級(jí)的項(xiàng)目管理方式,因此公司管理中的各項(xiàng)事務(wù)可以創(chuàng)建為項(xiàng)目,可以將部門內(nèi)的工作按項(xiàng)目去管理,也可將突發(fā)的事情創(chuàng)建為一個(gè)新項(xiàng)目,項(xiàng)目成員可以打破部門的限制自由組合。這樣從管理者的角度能夠很自由的利用現(xiàn)有的資源,去有序地應(yīng)對(duì)突發(fā)任務(wù),快速的解決企業(yè)的問題,保障企業(yè)能夠良好的運(yùn)作。

  績效考評(píng)的方法:綜合法

  綜合法顧名思義,就是將各類績效考評(píng)的方法進(jìn)行綜合運(yùn)用,以提高績效考評(píng)結(jié)果的客觀性和可信度。在實(shí)際工作中,很少有企業(yè)使用單獨(dú)一種考評(píng)方法來實(shí)施績效考評(píng)工作。

  績效考評(píng)的考評(píng)條件

  從廣義上說,績效考評(píng)貫穿于銷售管理過程的始終。要想有效地開展績效考評(píng),必須具備以下三個(gè)基本前提條件:

  明確的績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)

  明確的標(biāo)準(zhǔn)是實(shí)施有效評(píng)價(jià)的首要前提??荚u(píng)標(biāo)準(zhǔn)是評(píng)價(jià)銷售業(yè)績的基本依據(jù)。它主要包括銷售人員的個(gè)人應(yīng)該完成銷售目標(biāo)的數(shù)量、質(zhì)量和時(shí)限要求,以及進(jìn)行考評(píng)選取的評(píng)價(jià)尺度等。

  制定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)時(shí),應(yīng)該注意以下幾個(gè)問題:

  第一,考評(píng)的項(xiàng)目名稱、計(jì)量單位、成績計(jì)算方法應(yīng)與銷售目標(biāo)體系相一致,以避免混亂。

  第二,評(píng)級(jí)尺度要明確。修改考評(píng)內(nèi)容時(shí),讓考評(píng)內(nèi)容更加明確,能夠量化的盡可能做到量化,這樣可以讓考評(píng)人能夠更加準(zhǔn)確地進(jìn)行考評(píng)。對(duì)每個(gè)銷售人員而言,企業(yè)都會(huì)對(duì)他做的事情抱有期望和要求。這種期望大致可以分為兩個(gè)方面:一方面是對(duì)工作成績的期望,另一方面是對(duì)能力水平的期望。前者稱為職務(wù)標(biāo)準(zhǔn),是考評(píng)業(yè)績的尺度;后者稱職能條件,是考評(píng)工作能力的標(biāo)準(zhǔn)。這兩種標(biāo)準(zhǔn)都要依據(jù)每個(gè)銷售人員或銷售隊(duì)伍的工作性質(zhì)和職能資格等級(jí)來加以正確制定。

  第三,制定各種考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)時(shí),要充分利用集體智慧,讓被考評(píng)者也參與考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的制定,這樣才能做到客觀公正。

  第四,選擇絕對(duì)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。避免讓不同的考評(píng)人對(duì)相同職務(wù)的員工進(jìn)行考評(píng),盡可能讓同一考評(píng)人進(jìn)行考評(píng),這樣員工之間的考評(píng)結(jié)果就有了可比性。避免對(duì)不同職務(wù)的員工的考評(píng)結(jié)果進(jìn)行比較,因?yàn)椴煌殑?wù)的人的考評(píng)人不同,所以不同職務(wù)之間的比較意義不大。因?yàn)榇嬖阡N售區(qū)域潛力及資歷等方面的差異,以銷售人員之間相互比較為基礎(chǔ)的考評(píng)就缺乏合理性。因此相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)可能既損害銷售隊(duì)伍的團(tuán)結(jié),又不能正確判斷銷售人員的實(shí)際能力和業(yè)績。

  完整的信息

  要對(duì)銷售人員進(jìn)行有效考評(píng),就必須充分掌握相關(guān)信息,這些信息必須能夠全面、準(zhǔn)確地反映實(shí)際狀況與預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)之間的差異程度。信息不完整,就不能形成有效的績效考評(píng)。所以,績效考評(píng)必須要有足夠的、準(zhǔn)確的信息供給。

  保證完整而必要的信息供給要求銷售人員做好日常工作紀(jì)錄。銷售信息主要來源于銷售報(bào)表、銷售發(fā)票、銷售訪問紀(jì)錄、銷售費(fèi)用賬單等。公司一方面要依據(jù)考評(píng)的目的和標(biāo)準(zhǔn),將各種記錄分門別類整理好,并督促有關(guān)人員及時(shí)、如實(shí)地填制各類記錄報(bào)告。另一方面則要建立起完善的信息系統(tǒng),科學(xué)地處理各類數(shù)據(jù),以得出正確的考評(píng)結(jié)論。

  科學(xué)權(quán)威的考評(píng)組織

  考評(píng)組織包括考評(píng)人員和考評(píng)方式。不管考評(píng)制度如何完善,如果考評(píng)人員缺乏必要的培訓(xùn),也決不會(huì)有效運(yùn)用這一制度。有效的考評(píng)組織應(yīng)該兼具權(quán)威性與科學(xué)性。

  考評(píng)組織的權(quán)威性要求考評(píng)人員應(yīng)該是作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)、堅(jiān)持原則、精通業(yè)務(wù)并且值得信賴的。考評(píng)人員依據(jù)管理層次的不同可分為決策層、協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層等三個(gè)層次。決策層一般指企業(yè)決策者,協(xié)調(diào)層一般指區(qū)域銷售經(jīng)理等人員,執(zhí)行層一般指銷售人員的直屬上級(jí)。

  考評(píng)組織的科學(xué)性源于對(duì)考評(píng)人員堅(jiān)持不斷地加以培訓(xùn)。培訓(xùn)的主要目的是:統(tǒng)一調(diào)整考評(píng)人員使用的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn);明確考評(píng)規(guī)則;加深對(duì)考評(píng)方法的理解;加深對(duì)考評(píng)制度及目的的理解等。

  績效考評(píng)的考評(píng)誤區(qū)

  績效考評(píng),把人力資源管理實(shí)務(wù)的各項(xiàng)工作聯(lián)結(jié)在一起,在人力資源管理實(shí)務(wù)中居于核心地位:招聘配置、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬福利、職業(yè)發(fā)展、干部選拔等,都離不開績效考評(píng)。因此,成功的績效考評(píng)體系,是現(xiàn)代人力資源管理不可或缺的一個(gè)組成部分。

  然而,在從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變,設(shè)計(jì)績效考評(píng)體系的過程中,常常會(huì)不自覺地陷入如下誤區(qū),導(dǎo)致設(shè)計(jì)出來的績效考評(píng)體系存在著諸多的不足乃至完全失敗。如果事先能夠明確績效考評(píng)體系設(shè)計(jì)可能陷入的誤區(qū),就可以采取措施盡可能地加以避免。

  誤區(qū)一:傳統(tǒng)消極文化和意識(shí)觀念影響考評(píng)系統(tǒng)的運(yùn)作。中華傳統(tǒng)文化博大精深,其中的一些不適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)發(fā)展的方面,必然反映到考評(píng)系統(tǒng)中。比較典型的,諸如求同心理、官本位、人情、關(guān)系網(wǎng)等。求同心理反映到考評(píng)中,就是你好、我好、大家都好,而拉不開差距;官本位反映到考評(píng)中,多表現(xiàn)為強(qiáng)調(diào)政治素養(yǎng)而且長官意識(shí)十分嚴(yán)重;人情和關(guān)系網(wǎng)反映到考評(píng)中,則是關(guān)系好或是網(wǎng)中人,考評(píng)結(jié)果就較好,反之則較差。

  誤區(qū)二:沒有進(jìn)行職位分析。在我國企業(yè)中,職位分析還未受到普遍的重視,崗位職責(zé)模糊。這樣,一是失去了判斷一個(gè)崗位工作完成與否的依據(jù),從而崗位目標(biāo)難以確定,導(dǎo)致難以進(jìn)行科學(xué)考評(píng);二是各崗位忙閑不均,存在著同一職級(jí)的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結(jié)果,在其它表現(xiàn)差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下,往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評(píng)為優(yōu)秀。

  誤區(qū)三:考評(píng)結(jié)果全部由最高領(lǐng)導(dǎo)人審定。企業(yè)的每層上級(jí)都有權(quán)修改員工的考評(píng)評(píng)語。盡管各層領(lǐng)導(dǎo)由于所站的角度不同,可能會(huì)產(chǎn)生意見分歧,但是,官大說了算,最終以最高領(lǐng)導(dǎo)人的評(píng)定為準(zhǔn)。這樣,一方面,被考評(píng)者的直接上級(jí)感到自己沒有實(shí)權(quán)而喪失了責(zé)任感;另一方面,員工也會(huì)認(rèn)為直接上級(jí)沒有權(quán)威而不服從領(lǐng)導(dǎo),走“上層路線”,使企業(yè)內(nèi)的正常指揮秩序遭到破壞。此外,考評(píng)結(jié)果的最終裁決權(quán)掌握在最高領(lǐng)導(dǎo)者手中:很多情況下,考評(píng)結(jié)果最終會(huì)送到最高領(lǐng)導(dǎo)人那里去審批。結(jié)果,實(shí)際上是把員工對(duì)考評(píng)結(jié)果可能存在的不滿轉(zhuǎn)嫁到最高領(lǐng)導(dǎo)人身上,現(xiàn)實(shí)中員工對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的不滿大多數(shù)就是這樣產(chǎn)生的。

  誤區(qū)四:采用單一的、省時(shí)省力的綜合標(biāo)準(zhǔn)。這樣的標(biāo)準(zhǔn),不僅模糊性大而且執(zhí)行偏差也大。結(jié)果,評(píng)先進(jìn)變成評(píng)“人緣”,選拔干部變成搞平衡,存在著輪流坐莊現(xiàn)象。并且,綜合標(biāo)準(zhǔn)有千篇一律的傾向——不論是高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人還是初、中級(jí)員工,往往都用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)價(jià),沒有顧及人才有能級(jí)差異的客觀現(xiàn)實(shí)。

  誤區(qū)五:將考評(píng)等同于考察??荚u(píng)與考察,一字之差,但內(nèi)涵卻相去甚遠(yuǎn):二者的差異,主要體現(xiàn)在手段、內(nèi)容表述和結(jié)果表現(xiàn)形式上。考察,在手段上,一般采用談話、了解情況的方式,任前考察是最主要的手段,其他如年度考察、專項(xiàng)考察等一般不受重視,要提拔才考察、不提拔則不考察已經(jīng)成為無形的慣例;在內(nèi)容表述上,空洞,優(yōu)點(diǎn)一大堆,缺點(diǎn)輕描淡寫、一筆帶過、不觸及實(shí)質(zhì)問題,對(duì)成績的取得往往缺乏真正科學(xué)的評(píng)價(jià),常常是一個(gè)成績大家用,一頂帽子大家戴;在結(jié)果表現(xiàn)上,體現(xiàn)為考察報(bào)告,泛泛而談,達(dá)標(biāo)即止。

  誤區(qū)六:黑箱作業(yè),缺乏反饋。原有的人事考評(píng)主觀色彩極濃,缺乏可以隨時(shí)公開的客觀資料,或者由于主管不愿與員工面對(duì)面地檢討,往往是將考評(píng)表格填完之后,就直接送到人事部門歸檔。這樣,員工不知道自己業(yè)績的好壞,不僅成為滋生“干多干少一個(gè)樣”思想的溫床,也無從改進(jìn)績效。從而,績效考評(píng)也就沒有起到其應(yīng)有的激勵(lì)和改進(jìn)作用。

  誤區(qū)七:沒有就考評(píng)結(jié)果與員工面談。考評(píng)面談可以有效地檢討員工的工作績效,使員工有機(jī)會(huì)提出改進(jìn)工作績效的辦法,主管也得以借此修正員工的工作責(zé)任、目標(biāo)及績效指標(biāo),并且可以進(jìn)一步了解員工是否需要接受更多的訓(xùn)練和輔導(dǎo)。此外,考評(píng)面談還能發(fā)展出一種主管與員工的共同聯(lián)系渠道。

  誤區(qū)八:沒有讓考評(píng)結(jié)果充分發(fā)揮效用。在一些企業(yè)中,由于平均主義的思想殘余還十分嚴(yán)重,因而考評(píng)結(jié)果的使用力度不大,缺乏吸引力。或者,由于配套機(jī)制的缺乏,諸如崗位目標(biāo)責(zé)任制、能上能下制度、獎(jiǎng)懲制度等尚不完善,導(dǎo)致在實(shí)踐中對(duì)考評(píng)結(jié)果的使用即使“有心”但卻奈何“無力”。


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