在過去的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才流動(dòng)的思想是不成熟的，甚至可以說是畸形的。大多數(shù)人對工作的態(tài)度是從一而終，一個(gè)人在一個(gè)單位里面一干就是一輩子。人們對自己的期望也是強(qiáng)調(diào)自己是一塊磚，哪里需要往哪里搬，自己是一顆螺絲釘，擰到什么地方都行。

可以說，過去十幾年來，中國非常低的人才流動(dòng)率從某種意義來講，正是我們市場經(jīng)濟(jì)發(fā)育不成熟的一種表現(xiàn)。現(xiàn)在，人員流動(dòng)率已經(jīng)越來越高了。當(dāng)然，在美國，人才流動(dòng)率就更高了，人們不僅經(jīng)常更換單位，還會(huì)經(jīng)常更換職業(yè)。美國人一生有效的工作時(shí)間不過是三十幾年，平均一生要換四種職業(yè)，注意，不是更換四個(gè)單位，而是更換四種職業(yè)，可見美國人更換工作是多么頻繁。

隨著市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，面對外資企業(yè)的競爭，如何留住人才，并使員工能夠跟我們企業(yè)共同成長？最早企業(yè)采用的辦法是靠檔案留人、靠戶口留人，現(xiàn)在這些已經(jīng)不靈了，很多人對這些已經(jīng)不看重了。企業(yè)已經(jīng)在實(shí)踐中總結(jié)出很多有中國特色的說法，如“用感情留人、用待遇留人、用政策留人”等等。

但這也并不能阻擋人員流動(dòng)的腳步，由于工作的原因，我經(jīng)常會(huì)收到一些簡歷，前幾年還看得到有些人在一個(gè)單位工作十年、八年的，現(xiàn)在經(jīng)常遇到的是工作三、四年，已經(jīng)換了六個(gè)單位，這種現(xiàn)象現(xiàn)在越來越多。當(dāng)然，對于那些三十歲還不到，已經(jīng)換了五六個(gè)單位，每個(gè)單位呆不到一年半載的人，我通常也不敢用，換工作換得太頻繁絕不是什么好事。

人員流動(dòng)的成本分析

過去人力資源管理在企業(yè)所受的重視程度不夠，主要是不能向股東、向高管人員證明它對財(cái)務(wù)的影響。因此，我們做了大量的調(diào)查和研究，發(fā)現(xiàn)一些很有價(jià)值的數(shù)據(jù)，比如關(guān)于人員流動(dòng)的成本，我們的調(diào)查表明，企業(yè)花在人員流動(dòng)上的成本，大約是支付給雇員年薪的1.5到3倍。也就是說如果一個(gè)人原來的年薪是10萬元，他跳槽了或因故離職了，那么起碼在一年之內(nèi)，公司投在新的繼任者身上的錢，比他前任的年薪要多1.5到3倍，也就是大約15萬到30萬，這還只是花在人員更替上的看得見的費(fèi)用，實(shí)際上人員更替，必然會(huì)產(chǎn)生效率低下、工作延誤等等潛在的費(fèi)用。有時(shí)候，新人接手往往意味著他想要重建一套東西，這肯定會(huì)導(dǎo)致企業(yè)花更多的錢。

在歐美發(fā)達(dá)國家，如果人員流動(dòng)率降低5％，這對企業(yè)將意味著什么呢？

假設(shè)一家企業(yè)花在一個(gè)員工身上的年總成本是4萬美元（工資僅僅是總成本中的一部分），我們的計(jì)算基準(zhǔn)是，花在人員流動(dòng)上的成本為保留一個(gè)人員費(fèi)用的1.5倍，如果這家企業(yè)有10000人，每年人員流動(dòng)率降低5％的話，就可降低成本3000萬美元；如果這家企業(yè)有5000人，則可降低成本1500萬美元，也就是說每1000個(gè)人可降低300萬美元。

在過去的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才流動(dòng)的思想是不成熟的，甚至可以說是畸形的。大多數(shù)人對工作的態(tài)度是從一而終，一個(gè)人在一個(gè)單位里面一干就是一輩子。人們對自己的期望也是強(qiáng)調(diào)自己是一塊磚，哪里需要往哪里搬，自己是一顆螺絲釘，擰到什么地方都行。

可以說，過去十幾年來，中國非常低的人才流動(dòng)率從某種意義來講，正是我們市場經(jīng)濟(jì)發(fā)育不成熟的一種表現(xiàn)?，F(xiàn)在，人員流動(dòng)率已經(jīng)越來越高了。當(dāng)然，在美國，人才流動(dòng)率就更高了，人們不僅經(jīng)常更換單位，還會(huì)經(jīng)常更換職業(yè)。美國人一生有效的工作時(shí)間不過是三十幾年，平均一生要換四種職業(yè)，注意，不是更換四個(gè)單位，而是更換四種職業(yè)，可見美國人更換工作是多么頻繁。

隨著市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，面對外資企業(yè)的競爭，如何留住人才，并使員工能夠跟我們企業(yè)共同成長？最早企業(yè)采用的辦法是靠檔案留人、靠戶口留人，現(xiàn)在這些已經(jīng)不靈了，很多人對這些已經(jīng)不看重了。企業(yè)已經(jīng)在實(shí)踐中總結(jié)出很多有中國特色的說法，如“用感情留人、用待遇留人、用政策留人”等等。

但這也并不能阻擋人員流動(dòng)的腳步，由于工作的原因，我經(jīng)常會(huì)收到一些簡歷，前幾年還看得到有些人在一個(gè)單位工作十年、八年的，現(xiàn)在經(jīng)常遇到的是工作三、四年，已經(jīng)換了六個(gè)單位，這種現(xiàn)象現(xiàn)在越來越多。當(dāng)然，對于那些三十歲還不到，已經(jīng)換了五六個(gè)單位，每個(gè)單位呆不到一年半載的人，我通常也不敢用，換工作換得太頻繁絕不是什么好事。

如何向那些股東證明人力資源管理對企業(yè)經(jīng)營的影響，特別對企業(yè)財(cái)務(wù)效果的影響？

我們一些做人力資源管理工作的人總在抱怨，自己在企業(yè)里面是沒有地位的人，老板不重視，待遇比同級(jí)部門經(jīng)理低，而且也沒有機(jī)會(huì)參加公司的重要會(huì)議或者行動(dòng)。什么原因？我想可能有各種各樣的解釋，但是有一條是肯定的，不管是從事人力資源工作的人也好，是老總也好，他們沒有意識(shí)到人力資源管理的完善、改善或者提高，是能夠變現(xiàn)的，是能夠?qū)ω?cái)務(wù)產(chǎn)生影響的。

所以人力資源經(jīng)理所要做的就是要把一件一件的事情做好，而且使這些事情能夠體現(xiàn)出財(cái)務(wù)的價(jià)值，比如，把職業(yè)規(guī)劃做好了，也許對人員流動(dòng)的成本就是一個(gè)很好的控制，就會(huì)對成本帶來直接的影響。

人力資源管理和中國文化的關(guān)系如何？

人力資源管理與中國文化的融合，這當(dāng)中有一個(gè)很矛盾的現(xiàn)象，一方面是很多中國人，包括企業(yè)老總，總認(rèn)為我們中國人玩人的藝術(shù)已經(jīng)有幾千年了，西方人在這方面還欠缺得很呢，但另一方面，我們這幾年所談的人力資源管理，從概念到框架，再到一些具體的方法和工具，全是西方的。

為什么西方這套東西能夠在中國大行其道？西方人管理的核心是什么？應(yīng)該怎么和我們中國的傳統(tǒng)文化對接？你完全拿西方的這套東西去管我們現(xiàn)實(shí)生活中活生生的隊(duì)伍，是否能夠完全應(yīng)用得上？這是個(gè)很大的挑戰(zhàn)。

商業(yè)伙伴——人力資本未來的模式

我現(xiàn)在已經(jīng)聽到有三大企業(yè)不設(shè)人力資源部，而叫商業(yè)伙伴或是商業(yè)盟友。國外現(xiàn)在已經(jīng)有將近10％的企業(yè)，開始把人力資本的支出劃歸到資本投入項(xiàng)目當(dāng)中，而不是直接劃到企業(yè)運(yùn)營費(fèi)用中，也就是說，把人力資本的支出當(dāng)作一種投資，而不是費(fèi)用，同時(shí)還要講究投資回報(bào)率。這個(gè)最新的趨勢，是值得我們中國企業(yè)關(guān)注的。