筆者曾經(jīng)為國內(nèi)多家企業(yè)如山東僑昌化學、隆平高科、百隆集團、玉成生化、江西正邦等企業(yè)提供過管理咨詢服務。對于企業(yè)人力資源管理工作存在共性和異性問題作了一些初步的總結(jié)和思考，以此拋磚引玉，希望能給企業(yè)一些啟發(fā)和幫助。

一、案例：某企業(yè)的現(xiàn)實困惑

2009年，應某企業(yè)邀請，我們與該企業(yè)老總就人力資源管理咨詢問題進行了會談。從企業(yè)老總?cè)思叭肆Y源管理部門所關心的問題可以看出，該企業(yè)在近幾年的持續(xù)高速發(fā)展之后，遇到了人才隊伍成長上的瓶頸。企業(yè)老總為了解決這一難題，曾采取了多種措施，并且引進過外部管理咨詢公司來幫助解決這一難題，但是成效甚微。

不少企業(yè)也存在同樣的問題。該企業(yè)以往所做的努力，概括起來可以這樣描述，一方面加強人力資源管理方面的專業(yè)性管理，包括競聘上崗、考核和薪酬體系的建立，以及用人機制和激勵機制的建立，以之來激勵和約束現(xiàn)有隊伍的成長；另一方面，強化引進人才的力度，包括提高用人報酬的水平，以及拓寬人才引進的渠道等等。這些努力沒有從根本上解決問題，換言之，沒有真正意義上確立起人力資源管理的功能，包括“選人用人留人育人”功能，以支持企業(yè)長期發(fā)展的需要。

在這種情況下，該企業(yè)只能另辟溪徑，嘗試著與外部咨詢公司的合作，企圖解決人力資源管理的難題。合作的結(jié)果是令人失望的，這一家企業(yè)只是獲得了一堆文件，以及與之相關的理念、方法與工具，并沒有從整體上提高這一家企業(yè)人力資源管理的能力，并沒有發(fā)育出企業(yè)完整的人力資源管理運行體系。這一家企業(yè)至今不清楚如何才能建立健全人力資源管理的運行體系，持續(xù)地提升員工隊伍的素質(zhì)與責任意識，以支持整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。至今為止不清楚如何借助于外腦，發(fā)育和提升人力資源管理的能力。甚至不清楚如何和外部咨詢公司打交道。

我們認為，該企業(yè)陷入困境的根本原因是不能分清培育隊伍與建立人力資源管理體系兩者之間的區(qū)別；錯誤地把強化人力資源管理專業(yè)職能當作人力資源管理運行體系與功能，進而想通過發(fā)育人力資源管理單相舉措和專業(yè)職能來完成培育隊伍的使命，從而使上述有關人力資源管理的種種努力落空。

二、擺脫困境的邏輯假設

咨詢公司的本事不在于給一個公司一套解決問題的方案，解決問題的方案一定在企業(yè)之中，在客戶企業(yè)的現(xiàn)場之中；咨詢公司的本事在于提出一套合理的假設，幫助客戶企業(yè)中處于不同位置的核心管理人員，看到事情的全貌以及真相，從而懂得如何系統(tǒng)的去思考一個管理問題，懂得真正的問題是什么，解決問題的方向在哪里。

一般而言，快速成長中的企業(yè)一定會遇到人才隊伍成長的瓶頸，表現(xiàn)為管理上的脆弱；而且這個瓶頸是無法繞過去的，迫使老板及其他企業(yè)領導者在這個瓶頸面前疲于奔命，被擴張了的業(yè)務牽著鼻子走，使人才隊伍的瓶頸變得更窄。表現(xiàn)為大規(guī)模引進人才，隨著企業(yè)引進人才的力度加大，必然使企業(yè)內(nèi)部文化沖突和利益摩擦加??；在這種情況下，文化變革、組織建設與制度創(chuàng)新的壓力就會加大，超過了一定限度，就會使人才隊伍承擔責任的意愿和能力下降而不是提高，人才瓶頸問題將變得更加難以解決。