中國(guó)浙江吉利控股集團(tuán)有限公司2010年3月28日與美國(guó)福特汽車公司在瑞典哥德堡正式簽署收購(gòu)沃爾沃汽車公司的協(xié)議，使這場(chǎng)轟轟烈烈的“吉沃戀”終于塵埃落定。也只緣它是一場(chǎng)“窮小子”迎娶“富家女”的傳奇，而轟動(dòng)全國(guó)甚至全球，致使家戶喻曉。然而，在競(jìng)爭(zhēng)幾近慘烈的市場(chǎng)上，幾乎每天都有大大小小的，鮮為人知的企業(yè)收購(gòu)案在默默上演。但是，企業(yè)收購(gòu)最終是否成功，人力資源整合的結(jié)果是一個(gè)重要的衡量指標(biāo)，而人力資源整合是否成功，收購(gòu)后企業(yè)員工的心理變化是關(guān)鍵，而員工心理變化又與不同類型的收購(gòu)模式休戚相關(guān)。

縱觀中國(guó)企業(yè)收購(gòu)歷史發(fā)展的20多年里，企業(yè)收購(gòu)類型不外乎三種： “大魚吃小魚”式收購(gòu)：“勢(shì)均力敵”式收購(gòu)和“蛇吞象”式收購(gòu)。每一類型的收購(gòu)，對(duì)收購(gòu)雙方企業(yè)員工產(chǎn)生的心理影響是不一樣的，因此，在收購(gòu)后的人力資源整合過(guò)程中，需要重點(diǎn)關(guān)注的方向和需要重點(diǎn)解決的問(wèn)題也有所區(qū)別：

第一類“大魚吃小魚”式的收購(gòu)

雖然這是“物競(jìng)天擇”的商業(yè)法則導(dǎo)致的結(jié)果，但對(duì)于被收購(gòu)一方的企業(yè)員工往往容易產(chǎn)生這樣的心理變化：他們會(huì)認(rèn)為“被收購(gòu)的企業(yè)是經(jīng)營(yíng)失敗的企業(yè)”，從而把這種觀點(diǎn)帶到對(duì)自身的評(píng)價(jià)上，進(jìn)而認(rèn)為自身在該企業(yè)工作缺乏價(jià)值，并伴隨一定的挫傷感。而且，對(duì)未來(lái)缺乏信心，害怕環(huán)境的變化將引起自身利益的損失，從而出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象。這需要引起人力資源部門的高度重視，需要人力資源部以一視同仁的態(tài)度平等對(duì)待所有員工，并加強(qiáng)與員工的溝通，通過(guò)正式或不正式的形式，持續(xù)性的給員工注射“強(qiáng)心劑”，撫慰他們焦躁不安的情緒，不斷鼓勵(lì)員工，幫助他們重拾信心。

另外，大企業(yè)收購(gòu)小企業(yè)目的往往是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的快速擴(kuò)張，或者是為了彌補(bǔ)企業(yè)在被收購(gòu)企業(yè)市場(chǎng)上或者是專業(yè)上的空白，因此，大規(guī)模裁員的現(xiàn)象一般不會(huì)出現(xiàn)，也極少出現(xiàn)人力資源管理上的顛覆性的變革，因而，人力資源的整合重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在對(duì)被收購(gòu)企業(yè)人力資源理念和人力資源政策的導(dǎo)入上，加強(qiáng)對(duì)被收購(gòu)企業(yè)員工新企業(yè)文化的宣導(dǎo)和培訓(xùn)。此類人力資源整合成功的標(biāo)準(zhǔn)并不統(tǒng)一，但筆者認(rèn)為，能夠以最低的成本實(shí)現(xiàn)“帕累托改進(jìn)”就算成功了。

第二類“勢(shì)均力敵”式的收購(gòu)

對(duì)于這類收購(gòu)，往往是收購(gòu)與被收購(gòu)企業(yè)雙方在市場(chǎng)上都占據(jù)相當(dāng)?shù)姆蓊~，并長(zhǎng)期形成了相互競(jìng)爭(zhēng)的格局，而最終一方收購(gòu)另一方的結(jié)局，更多是因?yàn)闅埧岣?jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致的慘烈后果，因此，給雙方企業(yè)員工帶來(lái)的心理變化是相當(dāng)微妙的。這種變化如果不加以引導(dǎo)，極有可能會(huì)引發(fā)雙方員工之間往日恩怨的升級(jí)，甚至?xí)?lái)“口水戰(zhàn)”和若干歧視行為，這無(wú)疑對(duì)收購(gòu)后人力資源整合的影響非常大，因此，人力資源部在引導(dǎo)企業(yè)氛圍的融洽方面應(yīng)當(dāng)多下功夫，比如，重樹或強(qiáng)調(diào)收購(gòu)后企業(yè)的遠(yuǎn)景。因?yàn)椋h(yuǎn)景目標(biāo)是公司不斷前進(jìn)的動(dòng)力，也是員工自身價(jià)值的體現(xiàn)，能激發(fā)員工的事業(yè)心和責(zé)任感，激勵(lì)他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)這個(gè)遠(yuǎn)景而不斷努力。有了統(tǒng)一的目標(biāo)，才能使全體員工凝聚成一股力量，才能有一個(gè)充滿生機(jī)的企業(yè)，才能有團(tuán)結(jié)一致、奮發(fā)向上的工作氛圍。又比如，營(yíng)造公平、透明的企業(yè)氛圍：績(jī)效考核透明、公平；晉升機(jī)會(huì)透明、公平；利益分配也透明、公平。唯有當(dāng)所有員工，不論是收購(gòu)方或者被收購(gòu)方，都覺得在機(jī)會(huì)面前人人平等，才能消除“不患寡而患不均”的劣根性，才避免勾心斗角、暗箭傷人的事件發(fā)生。

同時(shí)，在收購(gòu)后人力資源整合策略方面，人力資源部首先應(yīng)當(dāng)盡量避免裁員，這容易造成員工的恐慌和不安，從而導(dǎo)致大量員工離職，核心人才流失。其次要充分了解被收購(gòu)企業(yè)的企業(yè)文化、管理理念、管理制度和流程，并分別制定短期、中長(zhǎng)期留人計(jì)劃，最直接也最有效的就是通過(guò)薪資福利、特殊獎(jiǎng)金等方式，直接刺激核心員工留在企業(yè)中。另外，在中長(zhǎng)期留人計(jì)劃中，還應(yīng)當(dāng)輔之于培訓(xùn)機(jī)制、明確的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等關(guān)鍵內(nèi)容。但，至關(guān)重要的一點(diǎn)是，盡量在保持被收購(gòu)企業(yè)相關(guān)制度延續(xù)性的基礎(chǔ)上，做出新制度的變革。

第三類“蛇吞象”式的收購(gòu)

緣于收購(gòu)企業(yè)與被收購(gòu)企業(yè)差距的懸殊性globrand.com，不論在企業(yè)規(guī)模、科研實(shí)力和創(chuàng)新能力等方面，收購(gòu)企業(yè)都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不必上被收購(gòu)企業(yè)。因而，被收購(gòu)企業(yè)的員工難免產(chǎn)生失落感、角色模糊感和對(duì)未來(lái)的不確定感等“并購(gòu)情緒綜合癥”，直接影響到士氣和工作效率。而對(duì)于收購(gòu)企業(yè)的員工，由于自身的能力與被收購(gòu)企業(yè)員工的差距，容易陷入被裁員的恐慌中。因而，想要留住優(yōu)秀的員工和中高層領(lǐng)導(dǎo)，迅速建立起被收購(gòu)企業(yè)員工對(duì)的企業(yè)認(rèn)同感是最關(guān)鍵的。

此類收購(gòu)的人力資源整合，應(yīng)當(dāng)從收購(gòu)準(zhǔn)備開始就著手進(jìn)行。首先，在收購(gòu)前就必須與被收購(gòu)方員工進(jìn)行溝通，將員工的“并購(gòu)情緒綜合癥”的影響降到最低。其次，盡快形成被收購(gòu)企業(yè)關(guān)鍵人才清單，盡早開展人才評(píng)估和選拔，將合適的人放在合適的位置上，并通過(guò)股權(quán)激勵(lì)、一企兩薪等方式留住關(guān)鍵人才。當(dāng)面臨不得不裁員時(shí)，人力資源部應(yīng)當(dāng)今早將企業(yè)的人事政策及裁員決定告知員工，讓員工有足夠的心理準(zhǔn)備和失落情緒消化的過(guò)程，同時(shí)裁員策略上也應(yīng)更人性化，在財(cái)務(wù)狀況允許的情況下，盡量保證能夠提供優(yōu)厚的補(bǔ)充金。這一舉措不但能夠讓被裁者心理得到足夠的安慰，也能無(wú)形中增加了留存員工的企業(yè)認(rèn)同感。另外，收購(gòu)企業(yè)還應(yīng)及時(shí)調(diào)整一系列人才選拔、人員配置、培訓(xùn)體系、薪酬機(jī)制等人力資源制度，實(shí)現(xiàn)與被收購(gòu)企業(yè)的接軌，提升收購(gòu)后企業(yè)的人力資源管理水平，為企業(yè)收購(gòu)后的品牌形象的樹立、業(yè)務(wù)水平的提升和市場(chǎng)份額占有的擴(kuò)大，提供內(nèi)部的支持。

總而言之，不論人力資源部是出長(zhǎng)拳、短拳或者是組合拳，都要拳拳命中-全球品牌網(wǎng)-，緊緊抓住不同收購(gòu)類型，對(duì)員工產(chǎn)生的不同的心理變化。但是，不論何種類型的收購(gòu)，被收購(gòu)企業(yè)員工都會(huì)經(jīng)歷一個(gè)有規(guī)律的過(guò)程：一開始會(huì)持“否定”態(tài)度，還會(huì)伴有“恐懼”心理，1個(gè)月后甚至?xí)a(chǎn)生“憤怒”情緒。如業(yè)務(wù)沒(méi)有進(jìn)展，員工流失率將會(huì)大增，并購(gòu)3個(gè)月至1年內(nèi)是員工流失的高峰期；如業(yè)務(wù)有所改進(jìn)，將會(huì)得到員工“認(rèn)可”，員工心理會(huì)有“解脫”感；如在兩年內(nèi)業(yè)務(wù)有明顯改進(jìn)，員工將會(huì)“喜歡”上新企業(yè)，并開始“享受”新企業(yè)的成果。因此，收購(gòu)后企業(yè)人力資源整合，不論采取何種措施，一定要保證短期內(nèi)企業(yè)業(yè)務(wù)的穩(wěn)定或穩(wěn)中有漲，對(duì)收購(gòu)企業(yè)雙方都是一種肯定和鼓勵(lì)，有利于企業(yè)人力資源的整合，有利于企業(yè)收購(gòu)的最終成功。