薪酬管理一直是困擾著企業(yè)管理與員工激勵的一個焦點，也是較為敏感的、共性的、永恒的話題。一個好的薪酬體系可以達到鼓舞人心、振奮士氣，激勵優(yōu)秀人才之目的，相反，則影響到企業(yè)運營、生產(chǎn)、銷售等，在激勵員工、保留人才方面也將隨之受損。在眾多的企業(yè)薪酬管理機制里綜合起來分析,大致有如下“七大通病”癥狀，分別表現(xiàn)在：

一、薪酬策略與企業(yè)戰(zhàn)略未能有機結合：

公司為什么招人很難?招聘到合適的人更難?為何留不住優(yōu)秀的人才?我們先排除一些管理風格、公司品牌、文化等因素，對于人才吸引與保留無非是二個層面的激勵與亮點：一是精神激勵，二是物質激勵。從管理的常態(tài)中總結與市場相關數(shù)據(jù)調查發(fā)現(xiàn)，目前處于物質激勵的人才還是占絕大多數(shù)，因為人都是經(jīng)濟人，利益的驅動體，當我們知道員工的真實需求時，那我們在制定薪酬策略時一定要結合二個方面的考慮：一是企業(yè)戰(zhàn)略，二是市場薪酬水平。缺一不可，企業(yè)戰(zhàn)略告訴我們公司往哪個方向發(fā)展與前途，在發(fā)展的過程與各個階段中，人才的定位與標準也將隨之修正與調整。而市場薪酬水平則直接告訴我們，公司的支付水平處在什么樣的階段，與行業(yè)相比、與市場相比，公司差距在哪里，特別是一些重要、核心的崗位，公司將采取哪一種策略薪酬，a低于市場工資、b與市場工資持平、c超越市場工資并領先于市場工資水平，所以公司戰(zhàn)略將會直接影響到薪酬策略的制定與預算的整合。

策略與戰(zhàn)略相同，我想每次的薪酬調整，不可能讓所有員工都滿意，至少有一小部分員工是不滿意的，甚至抱怨，這些現(xiàn)象的發(fā)生，無須大驚小怪。既然是戰(zhàn)略、策略，就一定有所重點、有所突出，所以于其讓所有人不滿意，不如讓關鍵的、核心的崗位與人才先滿意，留住企業(yè)的核心人才，發(fā)展可晉升的人才，這樣才能讓年度的薪酬調整中盡可能的不要造成嚴重震蕩，以免讓優(yōu)秀的人才流失。

每逢年未，HR管理者甚至企業(yè)CEO一談到年度調薪的事，既高興又擔憂。高興的是又能加薪了，擔憂的是薪酬不調還好，一調則普遍聽到怨聲載道，HR被罵不是人，老板被罵的更不是人，原因何在?就是事前我們沒有考慮企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展不同的階段性、經(jīng)營的產(chǎn)品、業(yè)務特點等因素制定相吻合、相匹配的薪酬策略，所以最終也就失去薪酬激勵的意義與作用，反而造成好心做壞事的局面。

二、次次調薪總是“神神秘秘”，公開透明度不夠：

相信絕大多數(shù)企業(yè)在對于薪酬管理時，一定將其列入保密管理行列，嚴禁員工傳播、打聽、議論有關公司薪酬結構、職級工資標準，年度調薪幅度等等，那我想請問各位企業(yè)家與HR管理專家們，你們公司薪酬真的保密了嗎?員工之間真的不議論、不打聽嗎?誰能給出一個肯定的答案?我想能夠有十足底氣的回答者應該寥寥無幾，這就充分說明一個問題，大家都知道這是一個形式問題、表面問題，為何我們還要死死的保密到底，永不公開呢?

在年度調薪的時候，總能看到各個業(yè)務部門與分管領導“神神秘秘”在計算每一個員工應該加多少工資，而員工卻不知道什么時候該調薪，調薪的標準、依據(jù)是什么?哪些人應該調薪?調薪原則與條件又是什么?直接受益的人不清楚，反而造成員工之間私下里不正常的打聽、議論，長此以往，企業(yè)卻形成了一個怪現(xiàn)象，這就是惡性的循環(huán)，不公開的公開討論。這樣的氛圍對優(yōu)秀的員工而言卻是嚴重的傷害。

我們不妨從另一個角度去看待員工調薪的事，公開、透明未必就是一件壞事，公開透明就意味著相對的公平、合理、平衡。就是要告訴員工企業(yè)在什么時候為統(tǒng)一調薪時間，讓員工有一個期盼。企業(yè)除了公開調薪的黃金時間，還要明確告知員工，公司調薪的范圍是什么?依據(jù)標準由何而來?不同的級別所調整的比例?這樣的公開透明有利于形成一個良性的競爭、多一份理解，少一些抱怨與不公開的公開議論。集中精力去努力工作，放棄一些惡性的行為與舉止。正所謂，公開透明度就是等于企業(yè)管理的美譽度。任何事情不要總是看到消極的一面，作為企業(yè)領導與相關管理者更應該看到積極的、正向的一面。

三、薪酬預算定位不清，職級區(qū)分不明顯，害怕超出企業(yè)承受力，缺乏計算工具支撐：

領導常說的一句話，不怕給員工加工資，就怕加的幅度與預算很難控制，最后超出企業(yè)的預期。這樣的擔心不無道理，因為企業(yè)在做薪酬調整方案的時候，預算不知以什么標準來預測。在這里我的建議有幾種，供大家參考，1、以公司的年度銷售增長額或凈利潤中提取相應的點數(shù)作為調薪預算;2、以市場薪酬水平作為參考，計算公司預增加的薪酬總額、特別差距部分;3、根據(jù)當年的GDP增長比例作為參考，計算調薪總額;4、以當年最低工資上調幅度與各類保險基數(shù)上漲比例預測增加薪酬總額;5、以公司人員晉升、離職比例、預增加招聘崗位與相對應的人數(shù)作為增加薪酬總額預測標準等等。

調薪一定與職級、崗位、能力相掛鉤，按不同的崗位與級別設置不同的調薪比例也是合理的，畢竟所管理與承擔的風險程度不同，貢獻價值大小有差異等等，千萬不可所有員工一刀切，一個比例，調薪就應該顯示出差異化，全部激勵就等于沒有激勵。舉例參考：

企業(yè)領導與HR管理者最擔心就是薪酬調整過程中，預算難以控制，可能會超出初期底線，這個時候不能光靠人工去核算、應該建立一個計算模型，利用涵數(shù)公式或數(shù)學軟件來進行調整，最后HR進行核對，在建立模型過程中，首先要確定幾個系數(shù)，比如：績效系數(shù)、入司時間系數(shù)、調薪比例系數(shù)、本次調薪總額等，有了這些計算條件，結合工具模型進行有效調整，最終的益處就是：一、可以控制薪酬總額;二、可以提高效率;三、可以減少人為因素。所以薪酬調整工作不僅是一個管理工作，更是一個技術工作，同樣也是品質與責任工作。