人類的DNA和恐龍的DNA有97%是一樣的，但真正重要的是剩余的3%。管理中的道理與此類似：失敗者和勝利者之間有很多相似之處，但關鍵差異卻少之又少，你常常需要仔細觀察才能看到。

一個極好的例子就是HCL科技公司—一家年收入接近10億美元、有36000名員工的印度第五大IT服務供應商。從表面上看，HCL的架構和流程與其他任何一家IT公司沒什么兩樣。然而通過其總裁維尼特·納亞爾(Vineet Nayar)的努力，HCL公司正在實施一系列看似微小、卻可能對員工的工作方式產生巨大影響的變革。正如《財富》雜志的編輯大衛(wèi)·柯克帕特里克(David Kirkpatrick)所評述的：“我已經看到了管理的未來，它就在印度。”

創(chuàng)新的驅動力

1985年，維尼特·納亞爾以管理實習生的身份加入HCL，隨后一路晉升，并于2005年達到了職業(yè)生涯的巔峰，成為了HCL科技公司的總裁。他回憶說：“歷史上，HCL公司把所有的發(fā)展籌碼都押在技術服務增長上。但在2000年發(fā)生技術危機時，很多公司的技術開支在一夜之間就被削減為零。我們不得不開始重塑公司的商業(yè)模式。”

當時的HCL開始重新審視市場，發(fā)現主要問題是人們過于強調數量而忽視了價值，沒有一個人自問：“我創(chuàng)造了價值嗎?”于是，HCL公司決定將自己定位為一家以價值為中心而不是以數量為中心的企業(yè)。納亞爾回憶道：“我們在全球性的客戶大會上宣布了這一決定：如果現有客戶覺得HCL并不是他們的重要合作伙伴，那我們將放棄與之合作。”

這意味著HCL會放棄高達3500萬美元的收入，但這卻能讓公司可以專心來贏取那些與其戰(zhàn)略一致的客戶。

HCL創(chuàng)新戰(zhàn)略的第二項重要內容，就是擺脫無競爭市場的誘惑。“我們必須在服務方式或服務內容上大做文章，開拓新的市場空間，讓我們變得獨特和強大。”

把權力交給員工

為了履行打造獨特市場地位的承諾，納亞爾意識到需要在公司內部實施一些根本變革。“我們在建設一家創(chuàng)新型的公司，但如果公司內部的組織結構不創(chuàng)新，你就不可能建立起創(chuàng)新型公司。”納亞爾的目標非比尋常—他想把金字塔倒置過來，將權力交給其員工，讓管理者對員工負責。在當時，這種想法不僅是首創(chuàng)的、激進的，甚至還可能有點冒險。

納亞爾在策劃所有變革的時候，遵循如下幾個最高準則：

◆ 員工第一，客戶第二。“稀缺的資源不是客戶，而是偉大的員工。因此，如果我們關愛他們，并讓他們認識到HCL公司是一家非常適宜工作的公司，他們就會為公司創(chuàng)造價值。”

◆ 透明度的提高可以縮短管理者和員工之間的距離。許多傳統(tǒng)組織因限制信息流通，以及人為設定的人際界線而產生了問題。提高透明度，界線便會消失，員工也會因此表現得更具有責任感和創(chuàng)造力。

◆ 不可避免的激進措施。要想改變一個有著30年歷史的企業(yè)文化，你不可能不用到極端的措施，只有急劇的變革才能達到目的。

那么，納亞爾實施了哪些管理創(chuàng)新呢?

被“展示”的管理者

HCL公司每年都會對2萬名員工開展調查，讓他們從20個方面來給公司的1500名管理者打分，包括戰(zhàn)略視野、溝通能力、解決問題的能力、響應能力等等。調查本身并沒有什么特別之處，特別的是，公司會把調查的結果，包括數字和評論匯集起來放在網上公布，公司的每一位員工都可以看到。例如，根據員工的打分匯總，在9分制的評分標準下，納亞爾的整體得分為7.8，所有的員工都可以在網上查看到這個得分。并且還可以進一步看到，納亞爾在激勵員工方面的得分遠高于在整合資源以按期完成任務方面的得分。

這只是實踐中的一項極其簡單而微小的改變，卻產生了非常深遠的影響。對于管理者來說，如果他/她得到了負面的反饋，那將無地自容。這樣，大多數管理者都會認真地對待員工的反饋并相應改變，只有少數管理者會置之不理，我行我素。正如納亞爾所評論的：“這一制度很重要，因為它表明了管理者是對員工負責，而不是員工對管理者負責。我們正試圖給‘責任’一詞增添新的定義。”

有趣的是，360度反饋既沒有與年終考核掛鉤，也沒有與薪酬方案掛鉤。讓每一個人都可以看到，這就足以在行動上鼓勵變革了。