日本知名企業(yè)的薪酬模式

松下

上世紀90年代，松下的工資結(jié)構(gòu)分為：年齡工資、崗位工資、能力貢獻工資以及職務工資。隨著社會的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、競爭格局、技術(shù)水平和雇員觀念都發(fā)生了巨大的變化，在日本盛行一時的年功序列工資制已經(jīng)越來越不能適應時代的發(fā)展。2001年，松下出現(xiàn)了80多年來首次的全虧損，事態(tài)到了嚴重的地步，迫使松下管理層開始思考管理方面的問題，并開展了一系列的改革。松下大膽地進行了人事制度改革，打破了具有80多年歷史的年功序列工資體系，取消了年齡工資和能力貢獻工資，在保留崗位工資和職務工資的同時，加大獎勵力度，轉(zhuǎn)變工資支付觀念，強調(diào)個人能力和貢獻。在過去，能力貢獻工資是相對固定的，無論工作業(yè)績好壞，最終根據(jù)職工的評價結(jié)果，工資都會有所上升，只不過評價高的員工工資調(diào)整得多一點，評價低的員工調(diào)整得少一點。經(jīng)過改革之后，評價出現(xiàn)了新的變化：完成工作業(yè)績?yōu)榧案竦模べY不變;完成工作業(yè)績?yōu)閮?yōu)秀的，加大工資增長幅度;工作業(yè)績?yōu)椴畹模べY下降;完成工作業(yè)績低到一定程度時，將調(diào)整工作崗位，甚至直接辭退。

索尼

日本文化對日本企業(yè)有深遠的影響，索尼在分析當前國際發(fā)展趨勢后，進行了一系列新的改革。在索尼內(nèi)部，采用5P評價系統(tǒng)來全面評估員工的業(yè)績，5P是指個人(Person)、職位(Position)、過去(Past)、現(xiàn)在(Present)、潛力(Potential)。索尼對所有的指標進行量化，相信量化可以科學地評價工作差異。當然，有些指標是很難量化的，對于這類指標，索尼采取了回答問題的方式，然后再轉(zhuǎn)化為量化結(jié)果，最終仍以量化的方式考核。索尼的績效考核采用的是年度考核制，每年年末，索尼人力資源部門向員工公布評價的標準，每個員工首先根據(jù)標準進行自我評估，然后上司再與下屬進行談話。談話主要是對下屬的工作內(nèi)容進行分析，然后對工作的方式、方法進行評價。完成個人評價后，人力資源部門還要對團隊進行評估，綜合考慮個人評價與團隊評價的結(jié)合。評估系統(tǒng)周而復始，今年的評估完成后，明年的目標也就自然設定好了。索尼根據(jù)考核的最終結(jié)果，制定薪酬政策，確?？己私Y(jié)果與薪酬掛鉤，使考核中的指標，即公司的導向，受到員工的重視。

不同模式的比較分析

分析各國知名企業(yè)的薪酬模式，不難發(fā)現(xiàn)，他們在受到自己本土文化的影響下形成了自有的模式，但隨著時代的發(fā)展，又逐漸出現(xiàn)了一些共性。從發(fā)展歷程看，各國的薪酬模式的差異較為明顯;但從未來的發(fā)展看，各國的薪酬模式又越來越接近。

各國知名企業(yè)薪酬模式的歷史差異

中國企業(yè)受傳統(tǒng)文化與計劃經(jīng)濟的影響，比較重視企業(yè)層級和“內(nèi)部公平”，在薪酬模式上，偏向于采用基于崗位的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。恒順過去存在的薪酬問題，讓內(nèi)部感到明顯的不公，于是在改革上，強調(diào)同崗同酬，突出崗位貢獻。海爾則是根據(jù)不同的崗位采用了不同的方法，根據(jù)崗位差異設計薪酬制度。

美國企業(yè)崇尚個人主義，市場經(jīng)濟主導著企業(yè)運營，人員流動的環(huán)境寬松，在薪酬模式上，偏向于采用基于市場的薪酬模式、基于績效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式。 IBM關(guān)注市場上的薪酬水平，并確保自身薪酬在市場上處于領先地位，與外部市場保持高度的動態(tài)匹配。微軟采用基于能力的工資體系，設立了“技術(shù)級別”，關(guān)注員工的技術(shù)和能力。

日本企業(yè)提倡忠誠和穩(wěn)定，重視薪酬的柔性部分，在薪酬模式上，偏向于采用基于年功的薪酬模式、基于崗位的薪酬模式、基于績效的薪酬模式。松下面臨困境，痛下決心更改日本根深蒂固的年功導向薪酬，努力轉(zhuǎn)變工資支付觀念。索尼追求量化考核，細化考核指標，期望更為科學地考核員工的工作成果。

如何正確選擇企業(yè)薪酬模式

雖然各國的企業(yè)因歷史原因、傳統(tǒng)文化有著明顯差異，但隨全球化的發(fā)展趨勢，這種差異正在縮小。當企業(yè)間的競爭日益激勵時，薪酬模式也逐步向更加科學的方向發(fā)展。細細分析這些知名企業(yè)，不難發(fā)現(xiàn)未來的薪酬模式出現(xiàn)了六大趨勢：即，“績效導向、以人為本、多元結(jié)構(gòu)、量化考核、精神績效、團隊化”的趨勢。

企業(yè)要進一步豐富激勵的形式。豐富激勵對現(xiàn)代薪酬管理有重要作用，它可以提高員工的滿意度以增強員工的忠誠度，設計出新的適合員工特點的薪酬福利模式。例如，增加非工資報酬以及其他績效工資，制定具有差異的薪酬方案，避免“一刀切”的做法。

企業(yè)在薪酬模式的選擇中還需考慮的相關(guān)因素有社會經(jīng)濟因素和企業(yè)內(nèi)部因素，其中企業(yè)內(nèi)部因素對薪酬模式起著決定性作用，企業(yè)內(nèi)部因素包括企業(yè)的文化、戰(zhàn)略、成長周期、人員構(gòu)成等。例如，恒順集團是從一家傳統(tǒng)作坊式醬醋生產(chǎn)企業(yè)成為跨行業(yè)、跨地區(qū)的現(xiàn)代企業(yè)集團，所以相對而言，傳統(tǒng)文化在企業(yè)內(nèi)部的影響頗深。盡管經(jīng)過薪酬改革以后，薪酬模式仍然是以基本工資加績效工資。在薪酬模式選擇中，企業(yè)要根據(jù)自身特點，合理綜合使用各種薪酬模式，從而合理地規(guī)劃出適合自身企業(yè)發(fā)展的薪酬模式，包括優(yōu)勢劣勢以及未來發(fā)展的目標作深刻思考。

企業(yè)應當逐步接受以市場為導向建立合適的薪酬制度。市場已成為企業(yè)薪酬一個重要的參考對象，市場化薪酬模式也被提上企業(yè)薪酬模式的選擇中。一個適合企業(yè)的薪酬模式能夠吸引、保留和激勵優(yōu)秀員工，同時也可以為企業(yè)節(jié)省成本。

企業(yè)建立以人為本的薪酬制度。建立以人為本的薪酬制度首先要了解員工的真正需求，提高員工的素質(zhì)，增加對員工物質(zhì)和精神關(guān)懷。同時，在企業(yè)實際薪酬制度上創(chuàng)新，如日本麥當勞，在每年都會給員工的妻子一定獎金，而且她們生日時也會有鮮花贈予，這種做法增強了員工的成就感，很好地詮釋了以人為本的薪酬模式。

企業(yè)要深刻了解企業(yè)文化的激勵作用。企業(yè)文化是體現(xiàn)員工積極性的有效指標，創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化，增強企業(yè)向心力，激發(fā)員工的集體主義觀念、社會責任感等有強大的推動作用，從而可以使員工有較強的忠誠度，為企業(yè)的發(fā)展作長期努力。

對比當前主流的基本薪酬模式，可以讓我們認識現(xiàn)行的薪酬管理。分析知名企業(yè)的薪酬體系，可以讓我們洞察薪酬管理的發(fā)展動態(tài)。從具有代表性的中國、美國、日本企業(yè)身上，我們看到了企業(yè)間因背景不同而出現(xiàn)的薪酬模式差異，也讓我們看到了全球化引起的科學發(fā)展趨勢。當我們關(guān)注那些優(yōu)勢的企業(yè)時，我們更希望這些經(jīng)驗能帶給更多的企業(yè)新的啟示。

對我國國有企業(yè)管理薪酬建議

合理借鑒國外先進管理模式，使他們的一套理論在我國也同樣適用。西方國家的薪酬管理相對于我國較成熟，而我國對于某些先進的薪酬理論尚處于初步應用階段。因此，要解決這個問題，就要不斷借鑒國外有關(guān)的理論，要分析不同理論所使用的環(huán)境差異，避免照本宣科，生搬硬套。原因有：首先我國的社會制度和經(jīng)濟制度與西方不同。目前，我們還處于社會主義初級階段，我們與西方很多政策都有很大的差異。其次，我國歷史與文化與西方國家存在差異，獨特的封建傳統(tǒng)思想遺留給我們的思想觀念與西方有很大的不同，這樣會使我們在運用西方經(jīng)濟理論的時候遇到很多絆腳石，一些薪酬管理理論在我國的運用和發(fā)展也受到限制。最后，我國與西方的經(jīng)濟發(fā)展歷程也大相徑庭。綜上所述，西方的薪酬體系在我國具有一定的局限性，我們應該盡快把我國企業(yè)與現(xiàn)代管理思想相結(jié)合，運用先進的管理理念促進企業(yè)發(fā)展。

建立合理的績效考核機制。目前，薪酬模式呈精神績效的趨勢發(fā)展，激勵不足這個問題在我國很多企業(yè)中普遍存在，很多企業(yè)其實也意識到這點，并且也在積極地完善激勵薪酬機制。很多企業(yè)中現(xiàn)在還存在“內(nèi)部人控制現(xiàn)象”，而且沒有制度來約束他們。因此，企業(yè)要制定出一套適合的績效考核機制，使業(yè)績與薪酬相匹配，最大限度地提高經(jīng)濟效益，這也是研究薪酬管理的重點方向之一。