如今，幾乎每家企業(yè)都有自己的新星人才培養(yǎng)計劃，因為高績效人才能對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生巨大影響。然而，真正能取得成效的卻并不多。企業(yè)高潛質(zhì)人才在內(nèi)部變動工作后，近40%最終都不成功。

在過去6年中，我們曾對全球100多家企業(yè)的2萬多名被稱為“新星人才”的員工進(jìn)行了調(diào)查，了解他們對其雇主的看法、企業(yè)對他們的管理方式，以及他們對經(jīng)濟(jì)形勢變化的反應(yīng)。從這些調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)了一個普遍的事實：大多數(shù)管理團(tuán)隊在努力培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)人時，都犯有嚴(yán)重錯誤。本文對六種最常見的錯誤進(jìn)行了深入分析，并通過借鑒一些組織的正確做法，說明如何來糾正這些錯誤。

錯誤1：認(rèn)為高潛質(zhì)人才高度敬業(yè)。如果成長中的高潛質(zhì)人才得不到令人興奮的工作、足夠的認(rèn)可，以及有機(jī)會過上富足生活，他們很快就會感到失意。這時候，企業(yè)管理層能做的就是經(jīng)常了解他們的工作狀況，付出加倍的努力讓他們保持敬業(yè)心。例如，殼牌公司專門任命了職業(yè)發(fā)展專員，負(fù)責(zé)定期與成長中的領(lǐng)導(dǎo)者溝通，評估他們的敬業(yè)度，幫助他們設(shè)定切實的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并保證他們獲得適當(dāng)?shù)陌l(fā)展機(jī)會。

錯誤2：把當(dāng)前高績效等同于日后潛質(zhì)。 低績效者很少具備高潛質(zhì)，但若說高績效者大多擁有高潛質(zhì)，卻也未必正確。研究顯示，在今天的高績效員工中，超過70%的人缺乏在未來崗位上取得成功所需的關(guān)鍵素質(zhì)。所以，企業(yè)應(yīng)該從能力、敬業(yè)度和志向這三個方面對高潛質(zhì)人才進(jìn)行檢驗。在這三種素質(zhì)中，哪怕只有一種存在不足，也會大大降低員工最終取得成功的可能性。

錯誤3：將管理新星人才的責(zé)任下放。 這樣做只會限制優(yōu)秀人才獲得各種發(fā)展機(jī)會，同時還會鼓勵各業(yè)務(wù)部門囤積人才。管理層應(yīng)該在企業(yè)層面管理高潛質(zhì)員工的數(shù)量和質(zhì)量。強(qiáng)生公司的LeAD培訓(xùn)項目就很好地促進(jìn)了員工的個人發(fā)展。強(qiáng)生發(fā)現(xiàn)，當(dāng)自己將優(yōu)秀人才視為組織的重要資產(chǎn)，讓高管層對他們加以培養(yǎng)，并使他們感到自己是公司管理的得力助手時，他們?yōu)楣咀龀鲐暙I(xiàn)的能力和意愿就會大大增強(qiáng)。

錯誤4：過多地呵護(hù)新星人才。 由于擔(dān)心有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬旁谛聧徫簧鲜殻髽I(yè)的人力資源高管和一線經(jīng)理都會竭力把這些人安排到帶有培訓(xùn)性質(zhì)的崗位上，既能讓他們得到鍛煉，又不會有什么失敗的風(fēng)險。然而，這樣做反而會阻礙這些員工的發(fā)展。實際上，最有效的人才培養(yǎng)計劃應(yīng)該是把優(yōu)秀人才放到實戰(zhàn)崗位上去，唯有如此，他們才能獲得新的能力。

錯誤5：指望明星員工與企業(yè)“共度時艱”。在“共度時艱”方面，明星員工通常很難達(dá)到公司的期望。決定這些人敬業(yè)度的一個關(guān)鍵因素是，他們是否感到自己得到了認(rèn)可——而這種認(rèn)可主要通過報酬來體現(xiàn)。所以，企業(yè)應(yīng)該給予這類員工不同于一般員工的薪酬和認(rèn)可。

錯誤6：沒有把明星員工與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來。 研究表明，高潛質(zhì)人才對管理者及企業(yè)戰(zhàn)略能力的信任度，乃是支撐他們敬業(yè)度的最有力的因素之一。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)讓他們了解企業(yè)的未來戰(zhàn)略，同時強(qiáng)調(diào)他們在實現(xiàn)未來戰(zhàn)略中要發(fā)揮的作用。公司應(yīng)該給高潛質(zhì)人才提供機(jī)會，讓他們和公司高管一起參加關(guān)于重大戰(zhàn)略問題的會議，以團(tuán)隊形式幫助解決問題。

最有才華的員工可以對整個公司產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。然而，公司只有正確地識別出這些人才，并給他們足夠的挑戰(zhàn)和適當(dāng)?shù)幕貓螅拍茏屗麄冋嬲a(chǎn)生價值。