直接上司的角色

我們的研究還顯示，并不是只有組織才能提升員工激勵度或者滿足員工的情感驅(qū)動力一一員工對自己直接上司的看法也有同樣重要的作用。人們承認，有許多組織因素會影響他們的激勵度，而且其中有些因素也不是他們的直接上司所能控制的，但對于上司激勵員工的能力他們是很有辨別力的。在我們的研究中，員工認為在滿足他們的四個驅(qū)動力方面，上司與組織政策同樣重要。換句話說，他們認為管理者對如何執(zhí)行公司流程和政策擁有一定的控制權(quán)。

員工并不指望上司能對公司的整體獎勵制度、文化、崗位設(shè)計或管理體制施加重大影響。然而管理者在自己的影響力范圍內(nèi)確實有一定的決定權(quán)，例如同樣是處在一個不太完善的體制當中，有些人會被束住手腳，有些人則游刃有余。例如，管理者可以在表彰、認可和任務(wù)選派等方面把獎勵與員工表現(xiàn)掛鉤。他們還可以在分配獎金時向績效好的員工傾斜。同樣，即使是在不推崇同志情誼的冷血文化中，管理者也可以設(shè)法鼓勵團隊合作，讓工作更有意義、充滿樂趣。許多上司深得下屬好評，就是因為他們培養(yǎng)了一種高激勵度的部門環(huán)境，盡管整個組織在這方面做得并不好。當然，也有管理者在高激勵度的組織中打造了一個頹廢的部門環(huán)境。

盡管員工指望不同的組織因素能夠滿足自己不同的驅(qū)動力，但他們也希望自己的上司能夠在組織制約條件下盡最大努力滿足他們所有四個驅(qū)動力。我們的調(diào)查顯示，即使員工發(fā)現(xiàn)自己的上司只在其中一個方面比其他管理者差很多，而且整個組織面臨很大的局限性，他們也會給出很低的評價。其實，員工是非常公正的，他們會用全局的視角來觀察問題，從更高的組織層面來評價管理者，但他們也會根據(jù)組織要求以外的標準對管理者做出一些細致的評價?？傊?，他們知道哪些事情是管理者不能做的，也知道管理者應(yīng)該能夠做哪些事情來滿足下午的所有基本需求。

我們調(diào)查的那家金融服務(wù)公司有一名管理者，他在滿足下屬的“獲取”、“結(jié)合”和“理解”驅(qū)動力上比其他管理者做得都好，但下屬們認為他在滿足“防御”驅(qū)動力上的表現(xiàn)低于公司的平均水平。結(jié)果，這個團隊的參與度和投入度都比公司整體水平低。盡管這名管理者滿足其中三個驅(qū)動力的能力很強，但他滿足最后一個驅(qū)動力的能力相對薄弱還是削弱了團隊的整體激勵度。

我們的模型假定，員工的激勵度是受一系列復(fù)雜的管理和組織因素影響的。如果我們認為員工受到激勵后能夠提升組織的績效，那么本文提出的有關(guān)人類行為的洞見就將幫助公司和管理者滿足員工最基本的需求，從而讓他們發(fā)揮出最大潛能。

尼廷·諾里亞(Nitin Nohria)是哈佛商學院院長、Richard P Chapman工商管理學教席教授。鮑里斯·格魯斯伯格(Boris Groysberg)是哈佛商學院副教授。琳達—埃琳·李(Linda-Eling Lee)是哈佛商學院公司績效研究中心研究主任。