人力資源整合簡(jiǎn)稱為HRI)是指依據(jù)戰(zhàn)略與組織管理的調(diào)整，引導(dǎo)組織內(nèi)各成員的目標(biāo)與組織目標(biāo)朝同一方面靠近，對(duì)人力資源的使用達(dá)到最優(yōu)配置，提高組織績(jī)效的過程。那么人力資源整合的原則是什么?

　　人力資源整合的原則：平穩(wěn)過渡

　　人力資源整合是各類因素整合中風(fēng)險(xiǎn)最大的整合。這如同風(fēng)險(xiǎn)決策一樣，若加快節(jié)奏，整合一步到位，則效率高，風(fēng)險(xiǎn)大;若穩(wěn)步推進(jìn)，減緩速度，則效率較低，確定性較強(qiáng)。一般來(lái)說(shuō)，在風(fēng)險(xiǎn)性與穩(wěn)定性兩種選擇中，既不能貪圖速度而冒太大風(fēng)險(xiǎn)，也不可過分求穩(wěn)而節(jié)奏過緩。可行的方式應(yīng)是先確定并購(gòu)所要達(dá)到的目標(biāo)和效應(yīng)，再全面規(guī)劃，扎實(shí)推進(jìn)，以求平穩(wěn)過渡。在實(shí)施各種整合方案的同時(shí)，充分進(jìn)行并購(gòu)雙方管理者與管理者、管理者與員工的有效溝通，以盡可能減少震動(dòng)和平穩(wěn)過渡為標(biāo)準(zhǔn)。

　　人力資源整合的原則：積極性優(yōu)先

　　企業(yè)是人的集合體，企業(yè)無(wú)人則止。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨曾說(shuō)過，當(dāng)代高收入國(guó)家的財(cái)富是靠人的能力創(chuàng)造的。一個(gè)正常健康的人只運(yùn)用了其能力的10%。企業(yè)的發(fā)展依靠人的智慧，人的積極性是各類要素中對(duì)企業(yè)發(fā)展最關(guān)鍵的要素，只有在整合過程中充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮人的積極性，才能盡快實(shí)現(xiàn)整合的目的。因此，任何方式的整合都應(yīng)服從并服務(wù)于調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。強(qiáng)調(diào)積極性優(yōu)先的原則，就是不應(yīng)拘泥于某種固定形式，不應(yīng)限制在某一章法中，而應(yīng)機(jī)動(dòng)靈活，綜合使用各種方法來(lái)調(diào)動(dòng)人的積極性。

　　人力資源整合的原則：保護(hù)人才

　　人才是人力資源中德才兼?zhèn)?、有?chuàng)造性、貢獻(xiàn)較大的人。善于發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才，合理使用人才和保護(hù)人才，是人力資源管理的根本。對(duì)于一個(gè)并購(gòu)后的新企業(yè)來(lái)說(shuō)，新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、新的人群構(gòu)成，可能會(huì)使一些人在多種因素的作用下不愿介入其中。在已有的并購(gòu)實(shí)踐中，并購(gòu)的過程同時(shí)也是人才大量流失的過程，這可以說(shuō)是人力資源整合最大的失敗。只有留住了人才，才能談得上正確使用人才。當(dāng)然，保護(hù)人才并不是說(shuō)任何人才都要保護(hù)，而是要選擇那些未來(lái)企業(yè)發(fā)展需要的人才加以保護(hù)。企業(yè)并購(gòu)中應(yīng)當(dāng)保護(hù)的人才，應(yīng)以人才的群體優(yōu)勢(shì)最優(yōu)、不同人才的知識(shí)結(jié)構(gòu)互補(bǔ)及人才合力的形成為標(biāo)準(zhǔn)。

　　人力資源整合的原則：降低成本

　　人力成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本的重要組成部分。人力組合不同，企業(yè)所應(yīng)支付的人力成本就不同，因此，最簡(jiǎn)單的法則就是降低成本。這里所說(shuō)的降低成本，不以降低員工的報(bào)酬為特征，而以降低最優(yōu)群體所形成的成本為標(biāo)準(zhǔn)。如用很高的報(bào)酬來(lái)留住少量拔尖人才，拔尖人才統(tǒng)領(lǐng)指揮低報(bào)酬的員工會(huì)比大多數(shù)人拿到較高報(bào)酬所花費(fèi)的人力總成本低得多。因此，降低人力成本應(yīng)以人力資源知識(shí)結(jié)構(gòu)優(yōu)化組合為前提。

　　人力資源整合的原則：多方式組合

　　人力資源整合因企業(yè)不同或并購(gòu)形式、目的、時(shí)間、環(huán)境與對(duì)象不同，有多種方式可供選擇。實(shí)踐中絕不會(huì)只采取一種方式就能完成人力資源的整合，也沒有任何一種方式適合于所有并購(gòu)企業(yè)的人力資源整合，而應(yīng)具體問題具體分析。因此，在人力資源整合過程中，必須充分考慮并購(gòu)的類型、環(huán)境、條件、對(duì)象、時(shí)間等多種因素，確定多種方式，并將這些方式加以科學(xué)組合、巧妙運(yùn)用。

　　人力資源整合重要性

　　彼得·德魯克(Peter·F·Drucker)在并購(gòu)成功的五要素中指出，公司高層管理人員的任免是并購(gòu)成功與否的關(guān)鍵所在。泰坦鮑姆(Toby J.Tetenbaum)也提出，在參加并購(gòu)談判的部門中，沒有人事部門的參與是導(dǎo)致并購(gòu)失敗的重要原因之一。由此可見，企業(yè)并購(gòu)能否成功，在很大程度上取決于能否有效地整合雙方的人力資源。眾所周知，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心是人才的競(jìng)爭(zhēng)。人力資源特別是優(yōu)秀人才是企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)和競(jìng)爭(zhēng)獲勝的法寶。

　　誰(shuí)擁有了優(yōu)秀的人才，誰(shuí)就掌握了這筆無(wú)價(jià)之寶，誰(shuí)就擁有了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。20世紀(jì)90年代以來(lái)，隨著科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展、產(chǎn)品更新?lián)Q代速度的不斷加快以及企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，優(yōu)秀技術(shù)人員、高級(jí)管理人員在企業(yè)中的地位和作用越來(lái)越重要，眾多的企業(yè)為了留住并吸引優(yōu)秀人才，紛紛提出了各種各樣的人才優(yōu)待政策和誘人的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。但如果企業(yè)被并購(gòu)了，上述政策和計(jì)劃發(fā)生了變化，就會(huì)造成優(yōu)秀人才的流失，給并購(gòu)方帶來(lái)?yè)p失。一份調(diào)查報(bào)告顯示，美國(guó)、韓國(guó)、新加坡、巴西和中國(guó)香港的高級(jí)經(jīng)理中75%以上的人都認(rèn)為，留住人才是企業(yè)并購(gòu)成功的關(guān)鍵因素。