績效管理案例
績效管理案例
績效管理有什么案例可以分享的嗎?績效管理有什么案例分析?來看看下面學(xué)習(xí)啦小編為你帶來的績效管理案例吧，這其中也許就有你需要的。
績效管理案例一：
韓國某企業(yè)集團(tuán)是世界上著名的跨國公司，在世界66個(gè)國家擁有233 000名員工和340多個(gè)辦事機(jī)構(gòu)，其業(yè)務(wù)范圍包括電子、機(jī)械、航空、通訊、商業(yè)、化學(xué)、金融和汽車等領(lǐng)域。該公司在中國各地投資興建了幾十家生產(chǎn)和銷售公司，由于各個(gè)公司投產(chǎn)的時(shí)間都不長，因此內(nèi)部管理制度的建設(shè)還不完善，因此在績效評估中采用設(shè)計(jì)和實(shí)施相對比較簡單的強(qiáng)制分布評估方法對員工進(jìn)行績效評估。各個(gè)公司的生產(chǎn)員工和管理人員都是每個(gè)月進(jìn)行一次績效評估，評估的結(jié)果對員工的獎金分配和日后的晉升都有重要的影響。但是這家公司的最高管理層很快就發(fā)現(xiàn)這種績效評估方法存在著許多問題，但是又無法確定問題的具體表現(xiàn)及其產(chǎn)生的原因，于是他們請北京的一家管理咨詢公司對企業(yè)的員工績效評估系統(tǒng)進(jìn)行診斷和改進(jìn)。
咨詢公司的調(diào)查人員在實(shí)驗(yàn)性調(diào)查中發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的中國的各個(gè)生產(chǎn)分公司都要求在員工績效評估中將員工劃分為A、B、C、D和E五個(gè)等級，其中A代表最高水平，而E代表最低水平。按照公司方面的規(guī)定，每次績效評估中要保證員工總體的4%～5%得到A等評估，20%的員工得到B等評估，4%—5%得D或E等評估，余下的大多數(shù)員工得到C等評估。員工績效評估的依據(jù)是工作態(tài)度占30%，績效占40%—50%，遵守法紀(jì)和其他方面的權(quán)重是20%—30%。被調(diào)查的員工們認(rèn)為在績效評估過程中存在著輪流坐莊中國最大的人力資源服務(wù)商的現(xiàn)象，并受員工與負(fù)責(zé)評估工作的主管的人際關(guān)系的影響，結(jié)果使評估過程與工作績效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對他們來說，績效評估雖然有一定的激勵作用，但是不大強(qiáng)烈。而且評估的對象強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人，而不考慮各個(gè)部門之間績效的差別。因此在一個(gè)整體績效一般的部門工作，工作能力一般的員工可以得到A或B;而在一個(gè)整體績效好的部門即使員工非常努力也很難得到A甚至B。員工還指出，他們認(rèn)為員工的績效評估是一個(gè)非常重要的問題，這不僅是因?yàn)樵u估的結(jié)果將影響到自己的獎金數(shù)額，更主要的是員工需要得到一個(gè)對自己工作成績的客觀公正的評估。員工認(rèn)為績效評估的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊、不明確。在銷售公司中，銷售人員抱怨是自己的銷售績效不理想在很多情況下都是由于市場不景氣，自己所負(fù)責(zé)銷售的產(chǎn)品在市場上的競爭力不高造成的，這些因素都是自己的能力和努力無法克服的，但是在評估中卻被評為C甚至D，所以覺得目前這種績效評估方法很不合理。
問題：
(1) 指出該公司績效評估體系存在的主要問題，并做簡要分析。
(2) 一個(gè)有效的績效評估體系具備什么特征?
參考答案：
1、該公司在績效評估中的誤差為：績效評估標(biāo)準(zhǔn)不清，不準(zhǔn)確;評估者存在個(gè)人偏見，不能站在公正客觀的立場上對員工的績效進(jìn)行評估;對比誤差，將一個(gè)人與另一個(gè)人進(jìn)行對比，而不是將這個(gè)人與客觀的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比從而產(chǎn)生非客觀公正的評價(jià); 輪流坐莊傾向;中國最大的人力資源服務(wù)商人際關(guān)系傾向。
2、一個(gè)有效的績效評估體系所具備的特征是：
(1)用來評估員工績效的標(biāo)準(zhǔn)必須是與工作相關(guān)的;
(2)管理人員必須清楚說明對員工的績效期望;
(3)應(yīng)該用標(biāo)準(zhǔn)化的方法對員工進(jìn)行評估;
(4)選擇合適的評估者;
(5)讓員工了解評估結(jié)果。
績效管理案例二：
新星公司是一家小型公司。創(chuàng)業(yè)初期，降低成本、提高銷售額成為公司的總目標(biāo)。由于業(yè)務(wù)繁忙，公司沒有時(shí)間制定一套正式的完整的績效考評評價(jià)制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監(jiān)，采取了一些補(bǔ)救措施。如：他會不定期地對工作業(yè)務(wù)好的員工提出表揚(yáng)，并予以物質(zhì)獎勵;也對態(tài)度不積極的員工提出批評;一旦員工的銷售業(yè)績連續(xù)下滑，他會找員工談心，找缺陷，補(bǔ)不足，鼓勵員工積極進(jìn)取。 現(xiàn)在公司規(guī)模大了，已經(jīng)由最初的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在的上百人。隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，管理人員和銷售人員增中國最大的人力資源服務(wù)商加，問題也出現(xiàn)了：員工的流失率一直居高不下，員工的士氣也不高。王某不得不考慮，是否該建立績效考評的正式制度，以及如何對管理人員考評等問題。
結(jié)合本案例請您回答以下幾個(gè)問題：
(1)您認(rèn)為在該企業(yè)建立正式的績效考評制度是否必要?請說明具體原因。
(2)假如您是王某，請為銷售人員或管理人員設(shè)計(jì)一套績效考評方案，并說明如此設(shè)計(jì)的原因。
答案要點(diǎn)：
(1)績效管理對企業(yè)以及對員工都有著重要的作用。對企業(yè)而言，績效管理的功能有：診斷功能、監(jiān)測功能、導(dǎo)向功能、競爭功能等;而對員工而言，績效管理的功能有激勵功能、規(guī)范功能、發(fā)展功能、控制功能、溝通功能等?？冃Ч芾碇贫仁鞘蛊髽I(yè)的績效管理這些功能能夠正常發(fā)揮作用的制度性保證。
(2)新星公司現(xiàn)在已經(jīng)有了一定的規(guī)模，需要一套正式的制度對員工的行為進(jìn)行約束;
(3)在公司的發(fā)展中，出現(xiàn)了員工士氣不高，員工流失率高的問題，這些問題都可以通過績效管理的一些功能得以解決;
(4)目前對公司來說，穩(wěn)定銷售人員、管理人員的隊(duì)伍尤為重要，這正是績效管理的激勵功能得以發(fā)揮的機(jī)會。 所以，對于新星來說，需要建立一套正式的績效管理制度。
績效管理案例三：
公司是一家大型商場，公司包括管理人員與員工共有500多人。由于大家齊心努力，公司銷售額不斷上升。到了年底，A公司又開始了一年一度的績效考評，因?yàn)槊磕昴甑椎目冃Э荚u是與獎金掛鉤，大家都非常重視。人力資源部又將一些考評表發(fā)放到各個(gè)部門的經(jīng)理，部門經(jīng)理在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)填寫表格，再交回人力資源部。
老張是營業(yè)部的經(jīng)理，他拿到人力資源部送來的考評表格，卻不知怎么辦。表格主要包括了對員工工作業(yè)績和工作態(tài)度的評價(jià)。工作業(yè)績那一欄分為五檔，每一檔只有簡短的評語，如超額完成工作任務(wù)，基本完成工作任務(wù)等等。由于年初種種原因，老張并沒有將員工的業(yè)績目標(biāo)清楚地確定下來。因此對業(yè)績考評時(shí)，無法判斷誰超額完成任務(wù)，誰沒有完成任務(wù)。工作態(tài)度就更難填寫了，由于平時(shí)沒有收集和記錄員工的工作表現(xiàn)，到了年底，僅對近一兩個(gè)月的事情有一點(diǎn)記憶。
由于人力資源部又催得緊，老張只好在這些考評表勾勾圈圈，再加上一些輕描淡寫的評語，交給人力資源部。想到這些績效考評要與獎金掛鉤，老張感到如此做有些不妥，他決定向人力資源部建議重新設(shè)計(jì)本部門營業(yè)人員的考評方法。老張?jiān)诳紤]，為營業(yè)人員設(shè)計(jì)考評方法應(yīng)該注意哪些問題呢?
請回答下列問題：
(1)該公司績效管理存在的哪些問題有待于改進(jìn)和加強(qiáng)?
(2)選擇營業(yè)人員的績效考評方法時(shí)，應(yīng)該注意哪些問題?
答案要點(diǎn)
1、A公司的績效評評估所存在的問題有：
(1)考核目的不明確?？冃гu估的目的是發(fā)現(xiàn)員工工作的長處與不足，改進(jìn)員工以及績織的整體績效，促進(jìn)員工與組織的提高與發(fā)展，而不是為了考評而考評。A公司也沒有就績效考核的結(jié)果進(jìn)行績效面談，更沒有制定員工的績效改進(jìn)計(jì)劃。
(2)績效目標(biāo)不清楚。考評者和被考評者對于被考評者的績效目標(biāo)竟然模糊，使得考核沒有了對比標(biāo)準(zhǔn)。
(3)平常的工作過程中沒有關(guān)于員工工作行為的記錄，使得考評時(shí)缺乏證據(jù)性資料，使得考評結(jié)果的可靠性降低。
(4)在考核過程中，考評者以被考評者近期的績效表現(xiàn)代表整個(gè)考核期的表現(xiàn)，這種“以近概全”的方式，使得考評結(jié)果的正確性降低。
(5)考核周期設(shè)置不當(dāng)。營業(yè)部的業(yè)績考核周期過長，不利于發(fā)現(xiàn)、解決問題，也不利于平時(shí)收集員工的績效信息。
2、應(yīng)該注意
(1)明確考核的目的;
(2)重新設(shè)計(jì)考核周期;
(3)有利于員工績效信息的收集;
(4)重視績效面談的作用;
(5)制定績效改進(jìn)計(jì)劃，為員工的績效改進(jìn)作必要的指導(dǎo)。
以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家提供的績效管理案例，希望大家能夠喜歡!
看了“績效管理案例”的人還看了：
3.績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)關(guān)鍵是什么
6.績效考核方案
8.績效考核方案
10.績效考核管理制度范文5篇